企业战略管理外部环境分析.ppt

1、02.07.2020,a,1,第三章 外部环境分析,1. 宏观（一般）环境分析 2. 行业（产业）结构分析 3. 运营环境分析,02.07.2020,a,2,名人名言,当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环境观。,1894-1989,02.07.2020,a,3,天,宏观环境,行业环境,竞争对手,企业自身,知天知地 知利危,知己知彼 识长短,扬长避短 趋利避害 满足顾客,目标市场,地,彼,己,顾客,深谙顾客,02.07.2020,a,4,02.07.2020,a,5,1. 宏

2、观环境研究(PEST模型),Political Factors：政治因素 Economic Factors ：经济因素 Social-cultural Factors：社会文化因素 Technological factors：技术因素,02.07.2020,a,6,1.1 政治因素,政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。,02.07.2020,a,7, 企业所在

3、地区和国家的政局稳定状况 政府行为对企业的影响 执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。 各政治利益集团对企业活动产生的影响。体现在两个方面，一方面通过立法（比如议员）影响；一方面通过舆论、法律等影响。,02.07.2020,a,8,政治风险：是指政治因素对企业环境或未来产生影响的可能性，它分为三大类： （1）所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。 （2）经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者亦可能须具有受担保的最低持股权。 （3）转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。 降低政治风险的措施： （1）在

4、向某个国家投资前先进行详细的风险评估 （2）与其它企业一起执行项目以分散风险 （3）避免完全信赖某个国家 （4）向本国政府寻求政治支持 （5）与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持,02.07.2020,a,9,重要的政治法律变量,执政党性质 政治体制 经济体制 政府的管制 税法的改变 各种政治行动委员会 专利数量 专程法的修改 环境保护法 产业政策,投资政策 国防开支水平 政府补贴水平 反垄断法规 与重要大国关系 地区关系 对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点 民众参与政治行为,02.07.2020,a,10,可用五种指标预测其他国家的政治局势： 社会发展 技术进步 自然资源储量

5、 国内局势的稳定程度 政治制度类型 研究发现，任何一个国家，如果其上述某一领域的发展过多地超过其他领域的发展，便会出现政治上的不安定。,02.07.2020,a,11,经济因素,经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。,02.07.2020,a,12,重要监视的关键经济变量,GDP及其增长率 中国向工业经济转变

6、贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 利率 通货膨胀率 规模经济 政府预算赤字 消费模式,失业趋势 劳动生产率水平 汇率 证券市场状况 外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间的收入差别 价格波动 货币与财政政策,02.07.2020,a,13,社会文化因素,社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。,02.0

7、7.2020,a,14,关键的社会文化因素,妇女生育率 特殊利益集团数量 结婚数、离婚数 人口出生、死亡率 人口移进移出率 社会保障计划 人口预期寿命 人均收入 生活方式 平均可支配收入 对政府的信任度 对政府的态度 对工作的态度,购买习惯 对道德的关切 储蓄倾向 性别角色 投资倾向 种族平等状况 节育措施状况 平均教育状况 对退休的态度 对质量的态度 对闲暇的态度 对服务的态度 对老外的态度,污染控制 对能源的节约 社会活动项目 社会责任 对职业的态度 对权威的态度 城市、城镇和农村的人口变化 宗教信仰状况,02.07.2020,a,15,技术因素,技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接

8、相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况，等等。,02.07.2020,a,16,评价技术环境时需要回答的关键问题：,1、公司拥有的主要技术是什么？ 2、公司在业务活动及产品和零部件生产中采用了何种技术？ 3、这些技术对各种业务活动及产品和零部件生产的重要性程度如何？ 4、外购的零件及原材料中包含了哪些技术？ 5、上述外部技术中哪些是至关重要的？为什么？ 6、企业是否能持续地利用这些外部技术？ 7、这些技术曾经发生过何种变革？是哪些公司开创了这些变革？ 8、这些技术在未来可能会发生

9、何种变化？ 9、公司在以往对于关键技术曾进行了哪些投资？ 10、公司在技术上的主要竞争者以往和计划的投资内容和投资方式如何？ 11、公司及其竞争者在产品的研制与设计、工艺、生产及服务等方面各进行了哪些投资？,02.07.2020,a,17,12、人们对公司技术水平的主观排序如何？ 13、公司的业务和产品是什么？ 14、公司的产品包含了哪些零部件？ 15、这些零部件、产品和业务的成本及价值增值结构是什么？ 16、以往企业的财务及战略实施绩效如何？ 17、这些绩效对于现金增值和盈利、投资需求、业务增长、企业市场地位及份额的影响如何？ 18、公司现有技术可以有哪些应用？ 19、公司实施了哪些应用？没

10、有实施哪些应用？为什么？ 20、在这些技术应用方面的投资会在多大程度上扩大企业的产品市场、增加企业盈利、增强企业的技术领先优势？这里应适当考虑的因素包括：用户需求及其变化，当前与正在出现中的细分市场，各细分市场的增长速度，企业的竞争地位及主要竞争者可能会采取的经营战略。 21、公司的技术对各种应用的重要程度如何？ 22、对这些应用至关重要的其他技术有哪些？,02.07.2020,a,18,23、在各种应用中，不同的技术有哪些区别？ 24、在各种应用中相互竞争的技术有哪些？决定各种技术各自替代优势的因素是什么？ 25、这些技术目前正在发生的和将要发生的变化有哪些？ 26、公司应当考虑实施哪些技术

11、应用？ 27、公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？ 28、公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？ 29、公司技术投资的水平及增长速度应为如何？ 30、哪些技术投资应当予以削减或取消？ 31、为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术？ 32、公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？,02.07.2020,a,19,2. 产业环境分析,2.1 产业分析的目的 理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。 评价产业吸引力。 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。 识别改变产业结构的机会。,02.07.2020,a,20,产业环境分析研究的主要问题： 行业是如何组织的？ 引起行业变化

12、的推动力是什么？ 哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？ 行业面临的战略焦点和主要问题是什么？,02.07.2020,a,21,2.2 产业寿命周期分析框架,02.07.2020,a,22,我国手机视频产业发展生命周期,02.07.2020,a,23,本土手机产业的生命周期示例 一、起步期 无品牌竞争时期，国内厂商主要为跨国品牌贴牌生产，或负责其产品销售业务。本土企业以较强的市场应变能力和成本优势赖以生存；依靠质量、产能与成本等制造优势，尽可能的获得大的OEM订单，与国际大厂进行合作联盟，经营风险相对低。在这一阶段，厂商OEM业务较为稳定，规模不断得到扩大。 二、成长期 这一时期是

13、本土企业加大自身的研发投入，树立其自身品牌的阶段，在跨国巨头统治的市场缝隙中寻找发展机会，同时面临核心技术不足以及新技术涌现的巨大挑战。在本阶段国有厂商市场占有率迅速提高，在该阶段末期市场占有率甚至与海外公司基本持平。,02.07.2020,a,24,三、成熟期 在这一时期，行业竞争激烈，迫使行业间的上下游加强协作，企业间的联合、兼并重组现象频繁发生。整个产业将朝着一个全新的、企业与企业之间具有更强互动性与协作性的模式发展。企业竞争将基于品牌价值、产品创新能力与服务水平。市场存量达到极值，新增用户数量减小。行业利润摊薄，部分大跨国企业开始放弃部分或全部手机业务。 四、衰退期 迫于新技术和替代产

14、品的挑战，加上人们生活习惯的变化，原有概念的手机产品面临边缘化，计算与娱乐能力更强的替代品出现。手机市场保持一定比例的需求，总市场规模开始缩减，部分企业开始转型，行业竞争逐步弱化，企业盈利能力降低。,02.07.2020,a,25,2.3 五力模型 (Five Forces Model),迈克尔波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具

15、有吸引力的竞争位置。,02.07.2020,a,26,迈克尔波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力量决定的（20世纪70年代末）。,02.07.2020,a,27,五种力分析模型,02.07.2020,a,28,五种力模型的理论假设,行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的； 是由行业的市场结构决定的。 五种力量会导致何种结果？,02.07.2020,a,29,五种力量会导致的竞争结果,新竞争者进入通过低价格将价值转

16、移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失 强大的购买者将为自己争得价值 替代品为产品的价格确定最高价格极限 强大的供应商将为自己争得价值 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失,02.07.2020,a,30,2.3.1 现有企业间的竞争,02.07.2020,a,31,产业结构分析的古典模型,集中度,许多企业,一些企业,少数几家,一个企业,进入和退出壁垒,产品差异性,信息,无壁垒,显著壁垒,高壁垒,同质产品,异质产品,完全信息流动,信息不完全流动、不完全可获得,完全竞争,垄断竞争,寡头垄断,完全垄断,02.07.2020,a,32,现有竞争者研

17、究,1.大量且力量均等的竞争者； 2.低的产业增长速度； 3.高固定或库存成本； 4.产品缺乏特色或无转移购买成本； 5.生产能力仍在大幅度增加； 6.形形色色的竞争对手； 7.高战略利益相关性； 8.高退出成本。,02.07.2020,a,33,退出障碍： 耐用且专有的资产； 高固定的退出成本； 战略性退出障碍； 信息障碍； 管理或心理障碍； 政府和社会的障碍； 资产处理机制。,02.07.2020,a,34,2.3.2 入侵者研究,某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。,02.07.2020,a,35,影响行业进入障碍的

18、因素主要有： 规模经济。 产品差别化。 转移成本。 资本需求。 在位优势。 政府政策。 影响行业报复能力的因素主要有： 行业的所处的发展阶段。 行业的集中程度。 行业的退出障碍。,02.07.2020,a,36,影响入侵者对报复估计的因素主要有： 行业过去对入侵者的行为反应 入侵者对自身能力的估计 行业进入扼制价格： 行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。,

19、02.07.2020,a,37,影响入侵者对报复估计的因素主要有： 行业过去对入侵者的行为反应 入侵者对自身能力的估计 行业进入扼制价格： 行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。,02.07.2020,a,38,对行业的分析需要建立两个概念,进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险,退出壁垒,进入壁垒,低,高,低

20、,高,壁垒与获利能力的关系,02.07.2020,a,39,怎样选择具有优势的行业？,从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。,02.07.2020,a,40,2.3.3 供方的侃价能力,02.07.2020,a,41,2.3.4 买方的侃价能力,02.07.2020,a,42,2.3.5 替代品的影响,02.07.2020,a,43,替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别

21、重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。,02.07.2020,a,44,运用五力模型分析企业市场,行业竞争的五种力量 有特点的产品能够有力地对抗竞争者和大买主 谨慎地观察购买者、供应商的动向和替代品的出现 为潜在的进入者制造障碍 抓住五种力量中的关键的力量,02.07.2020,a,45,问题,当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？,02.07.2020,a,46,技能描述,形成规模经济 控制关键资源 建立品牌优势 利用政府政策,02.07.2020,a,47,如何明

22、确企业市场的替代品？,替代品的威胁取决于其价值 综合考虑是否换用替代品 直接替代（苹果计算机替代王安计算机） 间接替代（人工合成纤维替代天然布料）,02.07.2020,a,48,如何控制企业的供应商和购买者？,如何征服供应商？ 做供应商的大宗购买者 具备建立纵向一体化的能力 充分掌握信息 力争作为垄断者,02.07.2020,a,49,如何赢得购买者？,让您的产品变得特别 做购买者的主要供应商 具备建立纵向一体化的能力 注意成本信息保密 力争成为垄断者,02.07.2020,a,50,如何分析同行业的竞争对手？,研究竞争对手 分析要面向未来 识别机会和挑战,02.07.2020,a,51,如

23、何分析行业的总体吸引力？,行业吸引力经常是能否盈利的关键因素 五种力量通过定价影响行业吸引力 用场景分析法为不同的前景做准备 一个乐观的场景 一个悲观的场景 一个最可能的场景 找出对企业获利影响最大的因素并制定相关战略,02.07.2020,a,52,波特模型的特点,以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。 以行业盈利潜力为关注目标。 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。,02.07.2020,a,53,评价,波特的五种力的所有智慧都反映在下面的经济学等式中： 利润（价格平均成本）产量,02.07.2020,a,54,波特

24、模型的不足,未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果； 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇； 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。,02.07.2020,a,55,产业内 竞争者,潜在 进入者,买方,替代品,供应商,其他利 益相关者,2.4 六力模型（波特模型改进型）,新进入者的威胁,替代品威胁,侃价力量,侃价力量,其他利 益相关者,02.07.2020,a,56,六种市场力量互动关系分析模型,资源供方：员工、社会、股东 企业运行基础,替代品 厂商,同行 厂商,本企业,互

25、补品 厂商,潜在 进入者,中间买方：渠道外部配送体系,最终买方：顾客企业生存之本,买方,买方,潜在市场顾客,企业品牌顾客,竞争品牌顾客,随机流动顾客,02.07.2020,a,57,从企业涉及的产业链角度考虑，模型呈树状结构：根部、树叶重要基础。 从合作的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可发现在企业与其他厂商之间存在着特定的相互合作的可能。 从竞争的角度看，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间竞争的关系表现在： 、对资源供方即企业运行基础的争夺 、对企业外部配送体系及最终顾客的争夺 从互动的角度出发，考察企

26、业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争与合作的可能。,02.07.2020,a,58,3.1市场结构分析,市场结构分析划分的标准 市场交易者的数量 商品的同质性 市场进入的难易程度 信息的完全性,02.07.2020,a,59,典型的市场结构及类型,02.07.2020,a,60,3.2 市场需要分析,市场需求的决定因素 产品价格 消费者的收入水平 相关产品的价格 消费者的偏好 消费者对产品价格的预期 ,02.07.2020,a,61,需求价格弹性分析,产品的可替代程度 商品对于购买者的重要程度 购买者在某一商品上的支出在其总支出中所占的比重 购买者转换

27、到替代品的转换成本 购买者对商品的认知程度 购买者对产品互补品的使用情况,02.07.2020,a,62,3.3战略群体分析,战略群概念：是指某一个行业在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。 战略群的特征 产品差异化程度 地区交叉程度 细分市场的数目 所使用的分销渠道 品牌的数量 营销的力度 纵向一体化程度 产品的服务质量,技术领先程度 研究开发能力 成本定位 能力的利用率 价格水平 装备水平 所有者结构 与利益相关者的关系 组织的规模,02.07.2020,a,63,战略群体分析的意义,有助于很好地了解战略群体间的竞争情况，主动地发现近处与远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体

28、与其他群体的不同。 有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。 有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。 利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。,02.07.2020,a,64,战略群体图的制作,辨析将行业中各个厂商区别开来的因素 选定行业主要变量后，按其差别化特征将各个厂商列于一张双变量图中 把大致落在相同战略空间的厂商归为同一战略 给每一个战略集团画一个图，使其半径与各个集团所占整个行业的销售收入的份额成正比。,02.07.2020,a,65,100%,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,0,15,战略群体：20世纪80年代食品业,02.07.2020,a,66,

29、地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,100%,15,C3低成本生产；专有方法；零售商转移成本；本地知识和制度,B2成本生产低；技术先进；有一些专有方法与知识；零售商转移成本,A3制造过程的有着知识；对品牌的忠诚性；本地知识；营销能力,A1顾客品牌认定；专有的方法与知识；研究开发能力；合适的经济规模；营销与组织能力,移动障碍汇总,0,02.07.2020,a,67,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,100%,15,C3国家自有品牌供应商,B2地区性的自有标志供应商,A3国内主要品牌,A1跨国著名品牌,C1跨欧洲自有品牌供应,C2地区性的自有品牌,B1跨欧洲品牌,

30、B3国内较小的品牌,A2地区主要品牌,战略区间分析,0,02.07.2020,a,68,100%,地区覆盖率%,单一 业务范围 全面,圆的大小表示网络经营管理能力,02.07.2020,a,69,年业务收入/亿元,业务收入利润（根据信息产业部2000年统计报表绘制） 年利润额/亿元,圆的大小表示市场经营管理能力,2000,500,100,10,0,100,400,02.07.2020,a,70,年业务收入/亿元,年业务收入利润额（中国电信分折年） 年利润额/亿元,圆的大小表示市场经营管理能力,2000,500,100,10,0,100,400,02.07.2020,a,71,启示,企业直接的竞

31、争对手是那些在同一个战略集团内的企业。 即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。 战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。,02.07.2020,a,72,3.4 主要竞争者分析（图3-4） 主要竞争者目标分析 主要竞争者假设分析 主要竞争者目前战略分析 主要竞争者潜在能力 分析,02.07.2020,a,73,图3-4 主要竞争者分析模型,目标 竞争对手的动力 各管理层的目标和综合目标,目前战略 竞争对手能做什么？ 在做什么？企业当前的竞争方式,对手是否满意目前的位置？ 对手将有怎样的战略转移？ 对手的弱点在哪里？ 迫使对手采取最大、最有效报复行动的因素,关于自己及产业的假设 假设,优势和弱势 潜在能力,02.07.2020,a,74,市场细分分析 决定细分基础 选择细分标准和对应的判别权数 进行细分排队（图3-5） 归并细分市场要求 选择细分市场和差别化 （案例）,02.07.2020,a,75,图3-5 重要性/表现矩阵（I/P矩阵）,高 消费者每项需要的重要性 低,差 对手们在满足每项需要上的表现 好,改进,靠后,优秀,改进,返回,02.07.2020,a,76,案例,表3-2是某方便食品制造商对其产品进行的细分市场吸引力分析。该企业以分销渠道作为对市场进行细分的基础，将各分销渠道是否符合本企业的能力