战略管理 第3版 第5章 内部环境分析 教案【第三版】

第5章内部环境分析第一部分本章概要1.1重要概念企业价值链：每一个企业在设计、生产、销售、物流配送和辅助其产品的过程中进行种种活动。企业价值创造是通过这一系列活动来构成的，这些活动互不相同，但又相互关联，构成了一个创造价值的动态过程，即企业价值链。企业核心能力：是指对企业核心竞争优势至关重要的一种或多种能力，也就是企业在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力，可以给企业带来长期竞争优势和超额利润。知识：用于生产的信息，即有意义的信息。知识往往具有可有多次利用、不断上升的回报、不确定的价值、不确定的利益分成等特性。知识主要分为隐性知识和显性知识。隐性知识：高度个性化且难以编码化的知识，往往是一种主观的理解、直觉和预感，如人的经验。这类知识往往存在于人的头脑之中，很难用文字的形式记录，所以也难于转移。显性知识：能够编码化的知识，可以用文字和数字来表达，容易交流和共享，如企业制度。这类知识往往存在于文档之中，容易用文字的形式记录，所以也就容易转移。1.2关键知识点1.企业价值链构成要素：企业价值活动可以分为基本活动和辅助活动，如图1所示。企业主要涉及的基本活动可分为：（1）进料后勤：与接收、存储和分配物料等相关联的各种活动；（2）生产经营：与将各种投入要素转化为最终产品相关联的各种活动；（3）发货后勤：与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；（4）销售：与引导和实现产品销售相关联的各种活动；（5）售后服务：向已购买产品的顾客提供的各种服务。企业主要涉及四种辅助活动：（1）采购：购买用于企业价值链各种投入的活动。（2）研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。（3）人力资源管理：与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。（4）基础设施：包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。企企业基础结构内部后勤生产经营外部后勤市场销售人力资源管理技术研究开发采购服务利润利润辅助活动基本活动图1价值链分析框架2.企业资源类型：罗伯特·格兰特（1998）把资源划分为有形资源、无形资源与人力资源（如下表1）。有形资源是看得见、可识别、能量化的资源，如厂房、设备等固定资产，现金与运作资本等金融资产。无形资源则包括诸如商誉、专利、商标、品牌、技术等难于评估与量化，通常在财务报表上并不反映的资源。表1企业资源的分类与评估资源类别主要特征关键指标有形资源固定资产厂房、设备的大小与位置土地、建筑物及其替代用途原材料储备权益负债率净现金流量与资本支出的比值贷款利率金融资产现金可运作资本（融资渠道）固定资产的变现价值资本设备寿命厂房规模厂房与设备的灵活性无形资源技术以专有技术(专利、版权、商业秘密)形式拥有的技术储备和专业知识与方法创新资源：研究设备、科技人员专利数量与价值来自专利许可的收益研发人员占总人员的百分比商誉通过商标所有权、与顾客的关系而建立的顾客信誉企业因产品服务质量、可靠性而享有的盛誉企业在供应商、金融机构、政府、员工、合作伙伴和社区中的声誉品牌识别与竞争品牌的差距顾客的重复购买率企业绩效水平与可持续能力产品质量的检测能力人力资源员工培训与员工专业知识员工对环境和变化的适应性员工的投入与忠诚员工在教育、技术与职业方面的合格证相对于同行业的失业赔偿水平员工的生产率与工作生活质量关于劳动争端的记录员工流失率资料来源：RobertM.Grant（1998），胡挺、张海峰译，公司战略管理，略作修改3.企业能力体系：单一资源是难以形成持续竞争优势的。因此，企业在拥有战略资源后，还要培养与提升自身对各种资源进行合理的协调和组合从而发挥其最大潜在价值的能力，如图2所示。（1）领导能力与愿力。领导能力与愿力不仅是顾客管理核心理念营造的关键能力要素，包括战略思考能力、优化组织结构与管理程序的能力、影响力或人格魅力、推进制度形成与实施的能力、激励员工关注顾客的能力、顾客导向的程度等。（2）员工能力与愿力。员工能力与愿力主要包括员工认知顾客需求的能力、满足顾客需求的能力、专业知识与技术、学习与创新能力、敬业精神与责任心、团队合作精神、为顾客创造价值的动机或愿望等六个方面。（3）核心产品供应能力。企业支撑能力的一个重要方面是能为顾客提供核心产品或服务，以满足目标顾客的需求与偏好。对于工业企业来说，相匹配的能力包括企业的研究开发能力、生产制造能力、顾客服务能力。（4）价值流程整合能力。价值流程是完整的价值网络，价值流程整合能力可分为整合企业内部价值流程的能力、整合外部力量创造价值的能力、企业与顾客联系的界面管理能力。（5）制度形成与实施能力。企业的有效运作还需要强有力的企业制度作为保证，制度形成与实施能力包括顾客服务制度的完善状况、顾客档案制度的建立与实施状况、评价顾客价值与战略重要性的测评体系的完善程度、员工考核与顾客关系管理效果的挂钩程度。图2企业的能力结构图2企业的能力结构能力体系员工能力与愿力核心商品供应能力信息整合能力价值流程整合能力制度形成与实施能力领导能力与愿力4.企业核心能力的识别：一个企业是否拥有核心能力，可以从四个方面加以判断：（1）这种能力是否比竞争者好？（2）这种能力是否在市场上是稀缺的？（3）这种能力是否难以被竞争者模仿或者复制？（4）组织是否可以采用一定的方法利用这种能力以创造顾客价值？（1）价值性：核心能力需要具有战略价值，能够为顾客创造长期性的关键性利益，为企业创造持续竞争优势或超过同业平均利润水平的超值利润。企业核心能力能够帮助企业在创造价值和降低成本等一系列行为中做得比竞争对手更优秀。（2）稀缺性：核心能力应该是企业所独自拥有的，同行竞争者不会拥有相同或相似的核心能力。独特性的能力形成了核心能力是稀缺的，这种稀缺性可以表现为技术、成本、人力资源、组织管理等某个方面，也可以是研发能力、制造能力、市场营销能力和组织管理能力的组合状态和水平。（3）难以模仿性：核心能力是企业内部资源、技能、知识的整合能力，需要经验、教训、知识、理念的长期积累，常常难以让竞争者模仿和替代。核心能力包含在企业的技术特征（独特技术技能、操作技巧和诀窍等）、组织管理特征和文化特征中，往往难以用语言、文字、符号等来直观表示，其培养过程是内在的、潜移默化的，经常嵌在企业的管理体制、文化、生产经营活动过程中，所以，这些技能往往具有不可复制性的特征。（4）可以被组织利用：核心能力是企业内部资源、技能、知识的整合能力，需要经验、教训、知识、理念的长期积累，常常难以让竞争对手模仿和替代。核心能力包含在企业的技术特征(独特技术技能、操作技巧和诀窍等)、组织管理特征和文化特征中，往往难以用语言、文字、符号等来直观表示，其培育过程是内在的、潜移默化的，经常嵌入在企业的管理体制、文化、生产经营活动过程中。5.企业核心能力四个来源：（1）过程。核心能力的形成往往是企业积累和共享知识的过程，与组织的特定文化和发展历程紧密相联系。由于这个过程尤其特定的历史轨迹和事件特性，其他组织难以清楚知晓和模仿这个过程。（2）知识。核心能力不仅是一个可以有意培养和发展能力的过程，核心能力自身也是一个知识积累和创造的过程，意味着企业拥有特定领域方面的先进知识和经验。（3）技术。核心能力往往与企业的特定先进技术相联系，很多情况下是企业拥有了一项技术诀窍和发明，可以有效帮助企业塑造顾客价值和竞争优势，而竞争者难以在短期内学会这些技术。（4）关系。核心能力往往并非是一项单一技术和知识元素，而是多种知识元素的特定组合，而具有核心能力的企业对于这些知识元素的组合关系有深入的理解，可以优化这些组合关系以帮助企业创造竞争优势。6.企业知识管理的主要原因：（1）顾客导向的市场竞争加剧。企业的生存和发展依赖于可否为顾客创造出价值，而价值创造过程要求企业拥有各种匹配性知识，否则难以创新产品和服务。企业必须不断获得和创造新知识，并利用知识为顾客创造价值。（2）员工流动性加剧。企业的持续发展往往依赖于特定拥有关键知识元素的核心雇员，而随之市场竞争加剧，人才流动性也加快，对企业保留核心知识带来了极大挑战。经常出现企业由于几位核心雇员的流失而导致企业的竞争能力锐减。所以，有效管理组织的知识成为组织力求持续发展的一大关键。（3）环境不确定性加剧。环境的不确定性主要表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性。在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，知识已成为企业获取竞争优势的基础，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能。而这个过程的有效实施就是一个组织的知识管理过程。7.知识的类型：知识主要分为\o"隐性知识"隐性知识(\o"TacitKnowledge"TacitKnowledge)和\o"显性知识"显性知识(\o"ExplicitKnowledge"ExplicitKnowledge)。隐性知识是高度个性化且难于编码化的知识，往往是一种主观的理解、直觉和预感，如人的经验。这类知识往往存在于人的头脑之中，很难用文字的形式记录，所以也难于转移。显性知识是能够编码化的知识，可以用文字和数字来表达，容易交流和共享，如公司文件。这类知识往往存在于文档之中，容易用文字的形式记录，所以也就容易转移。8.知识管理的SECI模型：一是群化（Socialization）。群化就是组织将隐性知识转换为隐性知识的过程，也就是一个通过共享经验产生新的隐性知识的过程。二是外化（Externalization）。外化是组织将隐性知识转换为显性知识的过程，也就是把隐性知识表达出来成为显性知识的过程。三是融合（Combination）。融合是组织将显性知识转换为显性知识的过程，要将显性知识组合成为更加复杂和更加系统的显性知识体系的过程。四是内化（Internalization）。内化是组织将显性知识转换为隐性知识的过程，也就是组织把显性知识转变为隐性知识，成为企业的个人与团体的实际能力的过程。9.SWOT矩阵：一种综合考虑与评价企业外部环境与内部实力的各种关键战略要素，从而选择合适经营战略的分析工具。外部环境分析企业面临的机遇(Opportunities:O)与威胁(Threats:T)；内部环境分析企业具有的优势(Strengths:S)和不足(Weaknesses：W)。其中，优势（S）：指企业内部具有的、在竞争中拥有明显优势的（或者说特别做得好的）方面，如产品质量优势、品牌优势、市场网络优势等；不足（W）：指企业内部存在的、在竞争中处于劣势的（或者说特别做得不好的）方面，如关键设备老化、技术开发工作落后、缺乏必要的资金、产品线范围过窄等；机会（O）：指企业外部环境中存在的好机遇，如市场增长迅速、新技术的运用、政府的有力支持、顾客的忠诚度高、与关键供应商的关系密切等；威胁（T）：指外部环境中存在的对企业发展不利的因素与带来的挑战，如市场萎缩、强有力的竞争者进入、顾客偏好改变、政府出台不利的政策、媒介的负面宣传等。根据企业内外部环境的不同状况，SWOT矩阵为企业提供了四种可供选择的战略，如图3所示，即SO战略、ST战略、WO战略、WT战略。图图3SWOT矩阵分析图内部环境优势（S）弱点（W）外部环境机会（O）威胁（T）SO战略依托内部优势利用外部机会ST战略依托内部优势规避外部威胁WT战略克服内部弱点规避外部威胁WO战略利用外部机会克服内部弱点第二部分章后练习参考答案2.1复习思考题企业价值链分析框架的基本战略思想是什么？这种战略思想在当前中国民营企业的战略管理实践中有指导价值吗?为什么？答：企业价值创造的过程主要由企业的基本活动和辅助活动完成，但并不意味着基本活动比辅助活动更为重要，更为关键的是，企业基本活动和辅助活动共同创造企业价值，所以，需要协调好两者之间的关系，减少彼此之间的冲突。有。这种战略思想要求中国民营企业更为客观和系统的理解企业价值创造的过程，不可过于强调某些活动或部门的重要性，而导致其他不被重视的部门对所谓重要部门的活动产生负向制约，从而无法实现价值最大化。数据、信息和知识有何差别？三者对于企业竞争优势的影响各是什么？答：数据是一种自然状态，主要由数字构成；信息包含特定含义，由数据构成；知识则是对信息的加工和集成，具有规律性和指向性的信息。知识是企业竞争优势的核心来源，在数字时代，数据要素日益成为企业竞争优势的重要来源之一。企业的核心能力可以准确识别吗？为什么？答：企业核心能力可以通过VIRO分析框架加以识别，即有价值、稀缺、难以模仿、可以利用，只有当四者都具备时，企业才真正意义上具有核心能力。实践中，比较少的企业具有核心能力。简述SWOT分析的主要内容及你对该理论的认识。答：SWOT分析框架对企业外部环境和内部环境要素进行整合性分析，有助于分析出企业面临的机遇和威胁，识别出企业的优势和劣势，形成四种不同的战略导向。特定的战略导向为企业配置资源以实现特定战略目标服务。2.2案例分析参考一、案例简介本案例描述了钉钉在来往项目失败后，如何通过共创模式找准市场定位，通过持续不断地深入了解目标企业的痛点与需求，实现数字化操作系统的快速迭代和精准开发，构建起作为数字基础设施的业务优势和技术优势。在2020年初的新冠肺炎抗击战中，钉钉的数字化优势从企业应用领域拓展了其他组织应用领域，不仅助力多个防疫主体构建数字化平台，实现数字防疫，而且凭借过硬的技术能力经受了上亿并发流量的考验，支撑疫情期间多项社会大协同的实现。疫情过后，钉钉开始从通用型平台走向个性化平台，试图为不同的群体组织提供“千人千面”的数字化操作系统，成为群体组织数字化道路上的助力者。二、案例分析要点讨论问题：1. 请对比来往和钉钉的创业过程，分析钉钉是如何在市场中站稳脚跟的？答案思路：本题为开放性问题，言之有理即可。来往和钉钉的创业过程体现了平台企业的差异化战略。来往试图模仿微信，在功能和市场定位上与其重合，但由于微信的用户规模和网络效应优势，来往难以突破市场。相较之下，钉钉通过市场调研，发现职场人士对工作与生活社交分开的需求，推出专门的企业社交平台，从而满足这一特定需求，成功实现差异化，获得市场份额。钉钉的成功表明，平台企业在数字经济时代，应通过差异化战略和独特的用户需求定位获取竞争优势。2. 结合案例和所学理论，分析钉钉这个互联网产品是如何开发出来的？在开发过程中又是如何进行功能迭代的？答案思路：本题为开放性问题，言之有理即可。钉钉的产品开发遵循了精益创业理念，采用“开发——测量——认知”的反馈循环进行迭代。在初期，钉钉通过市场调研确定了企业社交工具的核心需求，开发了最小化可行产品（MVP），并通过早期用户反馈进行调整。通过深度调研，钉钉发现企业内部沟通是迫切需求，开发出首个版本并持续优化。随着不断的用户互动，钉钉完善了功能，增加了与企业需求契合的特性，实现了从概念到成熟产品的转型。通过这一过程，钉钉确保了其产品真正符合用户需求，并获得市场认可。3. 有人说钉钉的成功与阿里巴巴集团紧密相关，离不开阿里巴巴的鼎力支持，对此你怎么看待？为什么？答案思路：本题为开放性问题，言之有理即可。钉钉的成功确实与阿里巴巴的支持密切相关，阿里为钉钉团队提供了丰富的资源和资金支持，使其能够专注于产品创新和市场拓展。这种资源禀赋包括人才、技术以及办公空间等，让钉钉团队在初期没有盈利压力，能够长期规划和研发。然而，阿里对钉钉的支持也带来了一些挑战。大企业的战略规划和定位可能会限制创业团队的自主性，钉钉在初期就面临过类似的局限，如“打败微信”的市场定位。尽管如此，钉钉通过灵活调整战略，成功开发出符合市场需求的产品，证明了大企业支持下的创业团队也能实现突破。因此，阿里的支持无疑是钉钉成功的重要因素，但钉钉团队也凭借创新和灵活的调整克服了大企业框架的限制。4. 结合钉钉最近的战略动向，谈谈未来的钉钉会对群体组织的数字化过程产生什么重要影响？答案思路：本题为开放性问题，言之有理即可。未来，钉钉将在群体组织的数字化进程中发挥越来越关键的作用。随着其功能不断升级，从通用型工具向“千人千面”的定制化平台转变，钉钉将更好地满足不同行业、不同组织的个性化数字化需求。它不仅通过智能办公、协同管理等手段提升了组织的效率与灵活性，还通过软硬一体化能力构建了完整的数字基础设施。未来，群体组织将更加扁平、高效、灵活，组织边界更模糊、协作更智能，而钉钉有望成为这一数字化变革的重要推动者和连接器。第三部分教学拓展3.1阅读材料1海康威视胡扬忠：公司竞争力是根本/news/detail/201711/3913.html海康威视CEO胡扬忠在《哈佛商业评论》2017年百佳CEO榜单中排名第5名。他认为，企业自身的发展就是社会责任的最大体现。海康在行业里没有主动发起过一次价格战，依靠的是产品的快速更新迭代，让用户获得更多适用价值。海康威视成立于2001年，包括胡扬忠在内的28人创业团队全部来自中国电子科技集团公司第五十二研究所，绝大多数是研发工程师。在胡扬忠的带领下，海康威视自2010年上市以来，年复合增长率达43.9%，市值突破3000亿元。根据美国权威市场调研机构iHS发布的研究报告，海康威视已经连续6年（2011-2016）位列视频监控全球第一名。目前，海康威视在中国大陆有35个销售分公司，境外有33家销售分支机构。在经历10多年的快速发展后，安防行业进入中速发展期。接下来，能否把握好新一波人工智能的技术浪潮，将是海康威视发展的关键。在接受《哈佛商业评论》专访时，谈及海康威视取得的成绩，胡扬忠表现得很平和。他跟我们分享了海康快速发展的秘诀，以及对智能化战略的思考，以下是本刊对海康威视胡扬忠专访内容的摘编。HBR中文版：海康威视有哪些核心能力，或者说基因，让它能一直保持高速的成长和领先？胡扬忠：活下来吧，老想着活下来。大的技术变化、产业本身的变化，再加上我们自身的管理变革，企业在哪个环节出问题都不行。我们自己一直在变，产品在变，我们最早做板卡，后来做DVR、做摄像机、做解决方案。然后，我们销售也在变，最早的时候做代理，后来设立销售分支机构，再后来发展经销商，现在走到用户，还有业务的拓展。在海外，我们走代理，后来做渠道下沉，再发展二级分销商，然后我们再做项目市场，就是不断在变。我们的管理也在变，以前我们不讲战略，后来我们导入战略管理，也做很多的管理变革，导入一些IT工具，现在公司级、部门级的管理变革项目很多。HBR中文版：作为行业老大，你会担心被其他新进入者颠覆吗？胡扬忠：这个行业已经基本定型了，就跟电脑行业里要颠覆联想、通信行业里要颠覆华为一样,只是安防行业规模不大。海康去年的研发费用就有24亿元，这么多年积累沉淀以及整个市场上的口碑，其他人很难与我们竞争。新进入者没有太多机会。整个行业的链条非常复杂，摄像机、存储、显示、应用系统，客户的认可等等都需要时间，就算技术出来了，怎么把它变成好产品，有了好产品怎么能让市场接受，这都是要功夫的。HBR中文版：海康威视在商业模式方面如何做到行业领先？胡扬忠：我一直不太理解大家谈的商业模式，现在特别是移动互联网，大家口口声声说颠覆，都是拿商业模式说事，商业模式没有生命力，还是要回到公司的产品和服务上，找到适合自己的位置，怎样在竞争的环境中做得更有效。彼得·德鲁克说过，企业存在的目的就是创造客户。只是你用什么样的方式作为竞争手段而已。大家都这样做，我再找一个新玩法，就是差异化竞争，提升竞争力的方式而已。HBR中文版：海康威视是如何做差异化的？胡扬忠：还是靠产品，我们的产品和方案要有竞争力，其他东西不是我们追求的。如果你找到了一种很好的商业模式，但你没有支点是没有竞争力的，别人很快就能复制你的东西。HBR中文版：你如何确定海康威视智能化发展的战略是正确的？胡扬忠：没有人事先能说它是正确的，最终还是要回到结果上。不能用对错来判断战略，只能看结果的好坏。海康智能化去年已经有回报了，2017年，我们整个业务最重要的事情就是这一波的智能化。HBR中文版：在创新过程中，海康威视遇到的最大挑战是什么？胡扬忠：挑战比较多，最大的挑战是员工是否持续保持激情，公司比较小的时候有工作的激情，公司大了，是不是一直保持着激情，这个是最大的挑战。所以我们也在尝试推进一些持续激励的手段。HBR中文版：海康威视未来的战略增长点在什么地方？胡扬忠：我觉得，视频监控业务还会给我们带来不错的增长。视频监控不再仅仅是为了解决安全的问题。比如，有些零售商店的管理，以前要到现场去，现在通过摄像头远程巡店（通过人脸识别进行人流量统计、人员考勤等等），客户的需求很多已经是管理需求，不再仅仅是安全的需求。监控本身会产生很多视频流数据，这些视频流数据直接使用是不充分的，结构化以后，更多的数据价值就体现出来了。再比如，视频分析车辆的数据，可以为交通诱导服务等等。HBR中文版：海康威视是如何看待企业社会责任和可持续发展的？胡扬忠：整个社会体系里，最重要的是企业要从善，特别在企业做大的过程中不要作恶事。比如环境污染、虚假承诺、对员工的不善、偷税漏税，这些都会对社会造成伤害。你的起因动念是不是存在恶意，你不干坏事就是承担了社会责任。现在说社会责任，很多是说做公益、做活动这些比较很虚的东西。在从善中，企业本身的发展就是社会责任的最大体现。海康在行业里这么多年，没有主动发起过一次价格战，我们靠的是产品的快速更新迭代，让用户获得更多适用价值，这也算是对行业的贡献吧。HBR中文版：你认为CEO最需要关注什么？胡扬忠：CEO不能只看眼前，最重要的是对未来不确定性的判断，这是他要面对的问题，所以对未来的不确定性要保持警觉。就像太极图的阴阳转换，在你觉得很从容、淡定的时候，感觉比较好的时候，可能是比较危险的时候。然后，在压力特别大、很危险的时候，可能也不会那么差。可以说，CEO的状态是胆战心惊、如履薄冰。3.2阅读材料2海康威视逆袭只是“一步登天”？且看这16年是怎样砥砺前行的/article/201801/374823_2.htm2001年海康威视从一家28人创业团队、500万注册资本的普通音视频压缩板卡公司起步，以超过40%的营业收入和年利润复合增长率，发展到现在已经是接近320亿总资产、逾1500亿市值的行业龙头。这中间有着怎样的原因与奥秘?开始——无法复制的创新体系“关键是创新体系无法复制。”这是海康威视董事长陈宗年在一次接受记者采访时，对于公司业绩持续增长的解释。陈宗年和胡扬忠这两个人物，是提起海康威视无法避开的人物，这两人毕业之后就进入五二研究所工作，兢兢业业几十载。这也就注定了海康威视会与五二研究所结下不解之缘。依托中国电科和五二研究所，海康威视是这样开始的。2001年，美国“911”恐怖袭击事件给数字监控市场带来了快速的发展，这个时候陈宗年和52所已做好了技术、产品和人才的准备。于是，2001年年底他们成立了海康威视公司，创始员工28人。当时龚虹嘉本着支持校友创业的心态给海康威视做了天使投资。2008年，海康威视的控股股东海康信息将股权转让给“中国电子科技集团公司第五十二研究所”，进一步提升了海康威视的国企地位。从某种程度上看，海康威视能走到今天，国企控股的重要影响力在安防视频监控领域显得尤其重要，这代表着权威和保密性，使得海康威视可以争取到更多的国企、银行、机关等大型客户。但虽是国企背景，海康威视的发展还是保持着较强的独立性和灵活性，包括股权激励和市场化运营等。可以说海康威视是中国国企一个非常独特的存在，让人敬佩，资本市场也给了海康威视充分的肯定。从另一角度想，政府为了国家安全等考虑，有一家国内的核心安防监控厂商也是有必要的!发展——紧抓企业发展铁三角孟子曰：“天时不如地利，地利不如人和”。也因此，“天时”、“地利”、“人和”被人们称为成功但要素。但陈宗年却表示，“人”、“业务”、“平台”才是企业成功的铁三角。好的领导班子是企业成功最基本的条件，陈宗年和胡扬忠技术过硬，龚虹嘉又有民营企业经验，这三个人可以说是黄金组合，奠定了安防龙头的基础。在经过长期的探索之后，海康威视选择了视频监控作为核心业务。陈宗年指出，这得益于五二研究所开放的环境，什么都能尝试，因而有了更多的选择机会。视频监控行业是因为安全问题才发展起来的。在中国乃至全球范围内，人的安全需求不但没有停止，反而越来越多;同时，随着全球经济发展与生活水平的提高，人们对安全的需求也越来越高，而安全环境却在不断恶化。因此，海康威视瞄准了市场前景广阔的视频监控业务。正确的战略选择为海康威视后来的跨越式发展奠定了坚实基础。通过前期的业务探索，五二研究所拥有了较为完整的视频监控的技术体系，但还缺少重要编解码技术。后来，龚虹嘉带着已掌握的编解码技术，作为战略投资人，与电子科技集团公司控股的浙江海康信息技术股份有限公司共同投资组建杭州海康威视数字技术有限公司。转折——大规模股权激励政策抛开创新体系，安防监控的发展大势及创始团队的科研能力，海康威视“进化”的另一个关键因素是股权激励政策。而当年龚虹嘉自动转让股份给核心管理和技术团队更是被很多人成为是海康威视一个重要的转折点。早在2007年，海康威视董事会通过决议，同意公司外资股东龚虹嘉将所持公司15%的股权以75万元价格转让给杭州威讯投资管理有限公司;将所持有限公司5%的股权以2520.28万元价格转让给杭州康普投资有限公司。这一系列的举动目的就是激励经营层，这即体现了龚虹嘉的胸怀也进一步让大家看到股权激励的重要性。从那之后，海康威视的管理层保持着激情和稳定，一直到现在。如此大规模的股权激励，在一般企业中并不常见。作为国资委控制下企业，能实现如此大规模的股权激励实属难得。而在海康威视发展的过程中，更是多次大胆使用股权激励的方法，每次股权激励后，公司的业绩都会获得突飞猛进的发展。也许这才是一般国企和海康威视之间的区别吧。2017年2月份，海康威视拿出5.7亿元福利，给2989名员工每人发1.8万股，每股优惠10元，相当于每人送18万元。也许从某种意义上而言，龚虹嘉低价转让的75万元或许是为了感谢陈胡二人所做的贡献，才做出的大度牺牲吧。但是，谁也无法否认，合理的股权结构是企业发展的重要动力。根本——专注科技研发在人们的眼里，国有控股企业似乎都难有创新。事实真的是这样吗?答案显然是否定的。海康威视就是一个例子，公司每年在科技创新方面的直接投入占销售收入的8%左右。从行业的角度来讲，海康威视主要的安防监控产品属于电子类产品，其生命周期较短，一般在3～5年左右，而且下一代产品与上一代产品具有一段重叠期，实际有效生命周期更短，因此具有技术水平发展快，更新速度快的特点。这意味着如果要保持企业竞争力，必须不断投入科技研发，不断推陈出新，跟上更新换代的步伐。所以，人才与创新对安防行业来说至关重要。“最值钱的就是人才，除去现金和固定资产，剩下的就是人才了。”陈宗年在一次采访中对记者如是说道。而通过在人才上的投入，可以掌握自己的核心技术，继而建设难以复制的创新体系，这被陈宗年视为是公司多年沉淀下来最有价值的东西。值得一提的是，脱胎于科研院所的海康威视十分清楚核心技术的重要性，截至2017年，拥有1500项专利(含专利申请)与359项软件著作权，其中发明专利288项，国际专利88项。有业内人士评价，海康威视是行业内最热衷于产品技术更新换代的企业之一：该公司每年在科技创新方面的直接投入一直占占有很高的比例，几乎每年坚持推出一代新产品来满足和引领市场的需求。同时，该公司坚持研发要以市场为导向并将其“量化”为考核指标，其核心科研人员的收入直接与公司的经济效益挂钩。沉淀——学习国内外一流企业尽管扛着国内最大安防企业的大旗，陈宗年和他的团队是低调和谦虚的。陈宗年表示：“从公司成立的第一天起就在向华为和许多国际一流的企业学习，学习他们的成长规律、创新机制和经营管理等。虽然我们能力不够，但是学习华为，我们可能是全中国学得最认真的企业之一。”战略眼光——布局海外市场不同于国内安防行业两极分化的趋势，在海外市场，海康威视面临的是霍尼韦尔、博世、三星这样的巨头公司，足以印证海外市场的蛋糕足够大，却并不好切。对于海康威视来说，海外市场的空间还远未到天花板。2016上半年，海康威视的海外业务营收增速依然可以维持在40%的水平，毛利率也达到47.7%。从2003年起，海康威视即开始进行国际市场营销，外销之初就在全球100多个国家完成了“HIKVISION”商标的注册工作。和许多最初开始进行国际化的企业一样，海康威视起先除了贴牌生产外，自主品牌也只能从低端市场切入，难以触达中高端终端用户，更好提升品牌形象，找到溢价空间。从2007年起，海康威视通过聘用本土员工、建设国际营销网络、海外物流、装配基地等本地化服务，积极拓展海外渠道。目前海康威视的海外市场营收约80%都源自自主品牌。2017年5月，海康威视宣布收购英国老牌入侵报警公司SHL。SHL旗下拥有Pyronix品牌，是提供家庭和写字楼安防解决方案的生产企业，产品覆盖室内及室外探测器、传感器、有线及无线控制面板、警钟等。业内人士分析，海康威视此次收购的SHL/Pyronix在入侵报警产品、技术方面可以给专注视频监控的海康威视以补足，在欧洲客户资源、渠道、品牌方面可以为海康威视所用，未来海康威视有望借助资本力量促进产品线扩张，加快海外品牌开拓。转型——“借势”物联网、人工智能，丰富产品线目前，国内安防行业