通讯与媒体部项目管理学习课件

项目管理

毕马威管理咨询赵弘强（总监，博士）2002.8苏州目录第一部分:简介第二部分:项目定义第三部分:项目计划第四部分:项目控制第五部分:制定工作规则第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题第七部分：问题讨论2简介3变革时代的项目管理科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革＝更多创新＝更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术大、中、小各类企业中的IT项目产品或服务的开发与升级设计、研发与生产分离操作外包服务项目4项目环境（1）任何一个项目都是在特定的环境下进行的项目需要项目管理如何说明项目

所有的项目都有两个基本的特点每一个项目都有开始和结束每一个项目都有与之对应的“产品”5项目环境（2）项目管理的挑战人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通6项目环境（3）项目经理需要以下三方面的主要技能项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理7项目环境（4）项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能绩效期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本8项目环境（5）项目管理功能项目定义项目计划项目控制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调9项目环境（6）项目生命周期项目定义制定计划计划实施项目终止项目开始定义计划实施终止标准的项目生命周期10项目定义11项目环境项目管理功能项目定义项目计划项目控制项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调12项目利益相关人（stakeholder）

确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段

设置项目目标

建立组织结构

设立责任矩阵

发布项目纲要

定义变化管理程序

沟通计划客户高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,职能管理部门主管项目经理,高层主管客户,高层主管,职能管理部门主管客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队计划阶段

风险分析与应变计划

详细预算及进度开发

工作量估算客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,项目团队职能管理部门主管,项目团队13项目利益相关人（stakeholder）利益相关人的责任角色

职责

项目经理

项目团队

高层主管

客户

职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目

完成具体项目任务

授权、指导、多个项目的优先权分配

产品要求、

资金

公司政策、资源利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任14规则的制定和明确项目规则是基础

一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素目标一致控制范围领导支持使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划15规则的制定和明确

发布项目书明确项目目的建立对项目的理解的基本共识为项目及项目经理提供管理支持建立项目经理的决策和领导权力发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划16规则的制定和明确发布工作一览表首先建立工作一览表至少应包括以下内容项目目的 项目目的一定要清晰范围详细说明什么不在项目范围之列交付成果从详细的产品描述开始成本及进度估算详尽描述相关一切项目目标详细、可衡量利益相关人工作一览表发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划17规则的制定和明确设置责任矩阵列出项目主要活动列出利益相关人定义活动与利益相关人的关系编制责任矩阵发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划18规则的制定和明确制定沟通计划

沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处利益相关人所需信息频率方法回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内…….样例发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵制定沟通计划19项目计划20项目环境项目管理功能项目定义项目计划项目控制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调21风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度计划动态的精确估算项目调控项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具22风险管理风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化所有利益相关人授权项目参与者定义计划风险管理进度及预算开发项目交付成果开发方法职责风险监控新的风险工作一览表职责沟通计划范围变化交付成果,职责,成本及进度沟通计划23风险管理风险管理框架

新的风险新的风险分析项目以识别风险的来源风险识别风险管理过程风险定义，包括潜在的消极影响计算风险概率找出减少可能发生损害的策略反应执行风险策略继续监测新的项目风险控制已知风险风险管理计划 风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复24风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态精确估算项目调控项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具25制作产品说明书的材料费用资源约束开发方法风险管理任务工作明细结构图（WBS）计划详细计划开发模型工作明细结构图使用项目说明和风险管理的输出，它识别的任务是所有后来计划的基础预先计划风险管理第一步开发工作明细结构图第二步

任务序列第四步计算初始进度表

第五步分配资源网络图关键路径、关键事件第三步工作量估算第六步编制预算项目计划所有项目任务进度表职责预算资源预测现实进度表资源预测非员工成本所有项目任务来自项目定义项目规则范围和交付成果期间估算设备要求及员工和技能的估算26工作明细结构图开发一个有用的工作明细结构图的方针开发一个成功的工作明细结构图的关键:必须从顶层开始细化

使用标准的项目管理软件

在任务概述层给出主要的项目信息必须在任务概述中加入相应工作每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动第一步开发工作明细结构图第一步从整体开始

第二步明确所有任务第三步组织工作明细结构图27风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目平衡项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具28现实的进度表计划概要

编制项目说明

开发风险

编制工作分类结构

任务序列

工作量估算

计算初步进度表资源分配预算制定制作产品说明书的材料费用资源约束开发方法风险管理任务计划详细计划开发模型预先计划风险管理第一步开发工作明细结构图第二步

任务序列第四步计算初步进度表

第五步资源分配网络图关键路径、关键事件第三步工作量估算第六步预算制定项目计划所有项目任务进度表职责预算资源预测现实的进度表资源预测无员工成本所有项目任务项目规则范围和交付成果期间估算设备要求及员工和技能的估算来自项目定义29现实的进度表#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲开始结束13425从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径第二步任务序列样例30现实的进度表第三步进度与成本估算自下而上的估算进度估算经常参考项目生命周期与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的工作效率成本估算来自四个方面

员工估算设备估算原料估算31现实的进度表第四步初步进度估算具体进度数据若干天

若干周

第一步:项目经理估算第二步:项目经理与具体实施人员共同估算两个步骤计算32现实的进度表第四步初步进度估算甘特图＋时间网络图

—

胜过长篇大论样例33现实的进度表第五步分配资源ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies•SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步资源分配与平衡-用初始进度表预测整个项目的资源需求第二步识别资源使用的峰点第三步在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务第四步消除资源使用瓶颈，重新估算资源平衡主要集中于人员和设备资源使用开始于初始进度表及工作资源需求34风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目平衡项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具35动态的精确估算遵守以下黄金规则使用正确的人来做估算基于经验进行估算商议平衡点而非进度估算技巧阶段性估算参数式估算自下而上地估算项目支出规划知道什么时候花和知道该花多少一样重要一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解建立详细的预算评估具体预算的数据来源内部人力资源成本使用负荷劳动率不要遗漏项目人员成本内部设备成本估算在项目种使用完的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本外部人力资源和设备的成本材料成本36风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目调控项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具37项目调控项目层企业领导层业务部门层

重新估算项目

利用工作进度表改变任务分配

为项目增加人员

使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率

外包整个项目或者外包重要的部分项目工作转至高层主管或者客户

加班工作38项目调控项目层企业领导层业务部门层减少工作范围快速频繁地跟踪分阶段的“产品”交付改变利润或期望要求39项目调控项目层企业领导层业务部门层外包分阶段的“产品”交付工作量转移到客户减少工作范围使用提高工作效率的工具40项目控制41项目环境项目管理功能项目定义项目计划项目控制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调42沟通项目组内沟通在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必要的以项目为中心的沟通管理层和客户之间的沟通变化管理项目结束报告43沟通项目组成员有四个主要的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰会议:项目启动会成员进度汇报项目进展会设置沟通期望及时、公开、恰到好处 有下面的一些问题要问:谁、为什么需要信息?他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？Communicatingwiththeteam项目组内的沟通管理层和客户之间的沟通44沟通变化管理识别变化管理的主题项目管理及项目组产生交付成果利益相关人的审查及修改利益相关人的正式接受新项目活动基础项目组评估变化及提出建议在变化日志里记录要求原来的方案变化过程一个典型的变化管理过程45沟通结束报告

项目结束报告有两个目的:为项目利益相关人对项目定稿一个学习机会向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排提出有关新项目的具体建议具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题46项目进度跟踪进度及绩效衡量日常跟踪关键任务跟踪

工作进度及绩效衡量成本绩效衡量

工作时间跟踪

成本跟踪及对照47制定工作规则48建立项目管理组织选择组织结构设置程序范围识别项目类型

为每一项目类型:

产生标准交付品

定义标准的组织结构及角色

描述每一个角色的职责.建立文件管理和项目信息系统确定程序建立项目管理办公室支持项目管理支持程序建立项目管理组织49建立项目管理组织第一步为项目管理确定组织结构第二步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室不同行业的项目需要不同的项目管理组织优化组织类型需考虑因素项目管理与运作管理的区别业务细分图项目规模项目的相似性工作的复杂性项目的可预见性允许公司内部不同的组围绕项目进行组织期间团队责任预算从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的项目的非相关产品50建立项目管理组织分责授权，具体、明确、公开以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通跟踪标准交付成果并进行阶段性验收第一步为项目管理确定组织结构第二步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室51建立项目管理组织项目管理模型项目支持办公室项目管理办公室项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理第一步为项目管理确定组织结构第二步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室52项目成功五要素目标明确项目计划控制范围良好沟通管理支持53与项目管理相关的一些问题54与项目管理相关的一些问题（1）项目化的企业（Projectizedorganization）动态的系统，每人都在具体项目上快速反应市场，或内部需求部门与部门之间界限如同虚设人员考核首要指标是在项目上的时间比例兵无常势，水无常形。水因地而制流，兵因敌而制胜……能因敌而制胜者,谓之神…… ——孙子兵法≪孙子兵法与项目化的企业管理模式——赵弘强≫

55需求文档架构设计项目管理编程与开发测试与发布与项目管理相关的一些问题（2）软件工程项目组织561.需求分析(MRD,BRA)2.高层架构设计(OOD)3.底层架构设计(OOD)4.方案验证实施5.底层架构设计6.系统开发7.结构管理流程8.单元测试9.系统测试10.版本管理及发布与项目管理相关的一些问题（3）软件产品开发流程57能写程序能写程序，且程序可以运行能写程序，并成为产品的一部分能写程序，程序能够成为产品的一部分，并且有人购买该产品与项目管理相关的一些问题（4）软件开发技能58与项目管理相关的一些问题（5）系统整合与项目管理EAIEAI与流程自动化当前中国实施EAI存在的困难（E、A、I）方案验证试验项目系统整合项目管理的特殊挑战跨行业专家团队任务间相依度及风险高技术标准、兼容性及成熟性供应商关系管理59与项目管理相关的一些问题（6）赵弘强，总监，KPMG通讯与媒体部技术整合团队，解决方案设计师，技术主管主要项目经验3D显微图像处理与分析软件（PhD项目，3.5yrs,UK）生物医学仪器及软件应用产品（产品供应商，加拿大，5年）Olympus医用内视镜，3D软件产品（OEM项目经理,硅谷，3年,专利）KPMG/SprintCanada系统整合（EAI，项目总监，Java,C++,$8M）KPMG/SBC,WorldCom系统整合分析KPMG/NTT,网络服务（Webservices）技术市场对电信业的影响（所有提供及应用本技术的公司，160家，EAI，数据中心管理，电信业的商机与挑战）专业教学经验RushmoreUniversityMBA兼职教授（项目管理，咨询服务的销售与管理，量化分析）项目管理