项目管理与招标采购全册

项目管理与招标采购汇总全册

第1章项目管理应用知识体系

在进入21世纪的今天，招标采购作为一种特殊的采购方式，已经被广泛地用于多行业、多领域、国际

国内的各类项目。采购管理虽然已经是较大规模、较复杂项目执行过程中必不可少的重要管理工作，但是

采购管理工作却无法脱离它所服务的项目及其他项目管理工作而独立存在，作为招标师要想做好招标采购

工作，必须了解与招标采购有关的其他项目管理工作。从另一个角度讲，招标采购活动本身也具有唯一性、

一次性、周期性等项目的属性，一次招标采购活动往往就构成一个项目，对招标采购活动可以也应该按照

项目进行管理。

经过多年的行业发展与人们的不断总结，采购管理已经形成了自己的知识领域，但是正圳采购管理只

是项H全部管理工作的一•部分，采购管理的专'业知识也只是项目管理知识体系（ProjectManagementBoby

ofKnowledge,PMBOK）给出的九大知识领域之一。所以除了需掌握采购管理的专门知识外，招标师也需要

对项目管理的整个知识体系有基本的了解。本章讲述项目管理的基本知识，以期使招标师既能在超出本职

工作的整体层面把握项目的采购工作，又能运用项目管理知识指导招标采购工作。

1.1项目与项目管理

1.1.1项目

（1）什么是项目

国际上不同的行业组织由于所处的角色不同及关注的重点不同，给出的项目定义也是五花八门，但具

体分析起来又是大同小异。按国际项目管理界较为权威的美国项目管理协会（PMI）的《项目管理知识体

系指南》及国际标准化组织（ISO）给出的概念，“项目”是“为创建一个独特产品、服务项目或任务所做

出的一种临时性的努力”，是“由一系列具有开始和结束II期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施

活动而达到满足时间、费用和资源等约束和实现项目H标的独特过程”，这样的诙性努力与过程在项目

的目标实现后就结束或终止了。为帮助理解，我们引入与其对应的另一个概念“运行”，运行是为持续运

营所做的周而复始的重复性工作，如大规模连续的自动化生产，对运营进行的管理与对项目进行的管理具

有很大的不同。

据2001年发布的•份国际统计报告提供的数据，“全世界消耗在各类项目上的花费”，“约占全世界国

民生产总值（GDP）的四分之一”。

用于项目的花费虽然只占社会整体GDP的约四分之一，项目却具有参与和助推社会进步的重大作用。首先,

技术与管理的创新都需经过试验，而研发和实验的行业都是临时性一次性的项目行为，随着项目实验与中

试生产的成功，往往意味着新技术新管理将逐渐进入大规模采用期，开始周而复始的重复性生产运营，从

而产生巨大的社会经济效益。在这其中，按“项目”进行管理的研发实验阶段及按“转向基于项目管理的

工作方式”进行管理的中试生产、小批量试产等是创新得以成功的载体。其次，由于社会的进步，人们愈

来愈需要个性化的产品和服务，即需要小批量的甚至是单件的产品和单一性的服务，这样的生产和服务多

属项目性质或更多的接近于项目性质的行业。所以随着产品生命周期与新产品推出时间的缩短、技术难度

与管理复杂性的增加、行业与企业间市场竞争的加剧，项目及项目管理在国民经济中占有的地位将会保持

与加强，转向基于项目的工作方式也将日益成为潮流，项目和项目管理在当今社会生活与生产中具有愈来

愈重要的意义。项目与运行、创新研发与大规模生产的关系详见图l-lo

大有小大趋野

图］“项目”与“运行”工作方式示童图

需要说明的，项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果。例如，编制软件的过程是一个项目，

而编成的软件是这个项目的产品。

此外，一个项目管理组织可能同时管理多个项目，为便于管理，有时将这些项目按某种方法进行分类，若

干个同类项目构成的组团被称之为项目群，对其进行的管理则被称之为项目群管理。

（2）项目的属性

项目可大可小，从涉及资金规模的角度来看，京沪高速铁路是一个工程建设项目，总投资约达2200

亿元人民币，而一个小型商业推介项目可能只需花费几千元。项目的周期可长可短，有的可能需要几年十

几年才能实现，有的可能经过几个十几个小时就可终结。所在花费大小、耗时多少都无法用来界定项目。

界定一个工作行为是否为项目的行为只能看它是否具有如下属性：

1）具有特定目标的唯一性。譬如承包商在某时、某地为某业主建造一栋新房子，即使采用了以往用

过的老图纸或标准图纸，因时间、地点、承包商等因素与以往的不同，建造的项目行为仍然是特定和唯一

的。

2）具有临时的一次性。在上述承包商的行业中，一定会明确固定的开始时间与结束时间，一旦按期

结束项目即已完成，而不会周而复始地进行。

3）具有渐进的不断完善的周期性。因上述的唯一性与临时性，项目具有有限的生命周期，自开始到

结束经过几个带有规律性的阶段。从项目刚刚提出的完成，项目拟实现的目标、采用的方法手段等，均会

呈现从不够具体到具体、从不太完善到日益完善的渐进特点。

4）具有资源需求的多样性。项目需要消耗包括时间、资金、人力、设备等各类资源才能完成工作行

为，而这些消耗都有限额的，限额会导致管理冲突。

5）具有不确定性或风险。因为以上的临时性及渐进性，使得有关工作行为出现意外的可能性较大，

达到特定目标的不确定性或风险就大。

6）具有业主或可能成为业主的发起人。业主是为项目行为提供资金和专业指导的主要利益相关方，

项目行为的最初发起人往往将成为业主或业主的一部分。

上述项目属性中的前三四种在业内具有较广泛的统一表述，而其他项目属性则因项目所处行业或专业

的不同而具有较为离散的表述，如多目标性与相互依赖性等表述，项目管理者可以根据所管理项目的类型

与特点确定需引用的项目属性体系。

（3）项目生命周期

项目具有一次性，从开始到结束可划分为若干工作阶段，这些阶段先后衔接，组合在一起便构成为项

目生命周期。因具有唯一性，一个项目不能够周而复始地重复进行，所以项目生命周期也被称为生命期。

1）项目作为“创建一个独特的产品、服务、任务所做的•种临时性的努力”，明显的具有不可重复的

周期性，同时它又是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达

到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”，显然具有确定的阶段性。由于不同项

目所处的行业性质和专业内容具有很强的不同，项目管理界给出的相应描述也是千差万别，但仍然有规律

性可循，•般可以被概括为图『2所示的若干阶段。

可见，项目的生命周期一般被划分为四到六个阶段，分别是：

①开始阶段（项目启动与提出项目概念阶段）。在这一阶段主要是提出项目概念进行项目界定，成立

项目基本组织。

②计划阶段（项目规划、开发与作也相应决策的阶段）。在这一阶段要由新成立的项目组织根据前一

阶段提出的项目概念作出具体研究和规划，制定项目的各项基本目标，再由项目发起人和业主对此审核论

证、完成认定。有时也将规划开发与审核论证决策作为两个阶段。

③执行和控制阶段（项目执行或管理执行阶段）。在这一阶段需要进行项目的细节设计，并完成项目

生产。有时也将细节设计与生产行为作为两个阶段。

④结束阶段（结束、终结和收尾阶段）。在这一阶段要进行项目成果的交接、总结项目的执行情况和

经验，解体项目组织机构。值得一提的是，根据近年来项目管理界的研究成果，认为应在项目成果交接后

设置一个对成果提供保证和进行必要改进的任务，也纳入此阶段。

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