国美电器战略案例分析

商者无域

国美非常道国美战略案例分析1虽然你已不在江湖，江湖却依然有你的传说2

目录国美成长三部曲宏观环境因素分析SWOT分析中国家电连锁业的开展商业模式分析竞争分析当前国美开展建议31987年1月1日，北京珠市口一个100平方米的小店，“国美电器店〞正是挂牌，这也标志着黄光裕的正式创业迈出了第一步。1987年7月11日，北京晚报-中缝广告：“买电器，到国美〞，成就了一个永恒的第一。开创了一个新的广告模式，创中国商界之先河。1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器〞，形成中国最早的连锁雏形。1992年底，黄氏家族发生了一件大事：曾经一起创业、同甘共苦的黄俊钦与黄光裕兄弟两人，分道扬镳。奠定根底。1998年，国美出台?国美经营管理手册?，建立了完善的连锁经营管理范本，为走向全国打下坚实的根底。1999年7月，国美在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵抗，反倒使国美的知名度极大提高，被业界称之为“国美现象〞1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。国美成长三部曲：创业神话4国美成长三部曲：连锁帝国5国美成长三部曲：并购扩张2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁品牌及全部网络。2005年11月，国美收购武汉中商家电品牌及所有网络。2005年12月，国美成功收购江苏金太阳家电品牌及全部网络。2006年7月，国美电器与永乐〔中国〕电器宣布启动合并。2007年12月，国美全面托管大中电器。2007年12月，国美收购陕西蜂星电讯。2021年1月，国美收购山西大同北方电器。2021年1月，国美收购大连讯点通讯连锁。2021年3月，国美电器控股三联商社。6宏观环境因素〔PEST〕分析7政治因素8经济因素9社会和文化因素1011优势劣势时机威胁SWOT分析12企业成功来自于个人的成功，企业家的秉性影响着企业的开展。黄光裕的个人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于坚持〞黄光裕“有三分把握就去做的果断〞为国美的快速开展提供了依据。价格优势：连锁经营，降低本钱，薄利多销，效劳争先，“本钱控制专家〞“供给链管理专家〞薄利多销可以说是国美成功的全部精华所在。看似平平无奇的一个简单的商战道理，却因为国美在恰当的时间、恰当的地点，打了一场恰当的战役，而变成一个无法复制的神话。1987年国美电器创立之初黄光裕就确定了国美的经营原那么：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。为以后的连锁扩张打下了坚实的根底。低价策略的实施是整个国美开展过程中最关键的因素。20世纪90年代，在中国家电市场竞争剧烈的情况下，国美能够在北京站住脚并很快受到广阔消费者的青睐，很大程度上取决于它的低价策略。在以后的全国扩张进程中，国美每进入一个新的城市都是以低价作为重磅武器翻开当地市场的门户，继而迅速占领市场份额的。广告是一个不得不说的话题，国美在1987年7月11日，北京晚报--中缝广告：“买电器，到国美〞，成就了，一个永恒的第一。开创了一个新的广告模式，创中国商界之先河。开展到后来根本上是整版广告，包括开业店庆等活动的开展。S〔内部优势〕13国美电器连锁门店的盈利能力在品牌、管理模式、国际化水平等方面与国际零售业巨头还有很大差差距黄光裕事件爆发后，对国美资金链的影响后黄光裕时代的开展W〔内部劣势〕1420世纪90年代中期，中国的家电业高举着民族主义的大旗开始向日本、欧美的跨国公司抢夺市场份额，不断壮大起来的家电企业巨头分别祭起利器鏖战江湖，使得中国市场家电品牌的生成期根本完成。也对家电渠道的开展起到了直接而有力的推动作用。2000年6月9日康佳、TCL、创维、熊猫、海信、乐华、西湖、金星、厦华9大彩电巨头，首次破天荒自愿自觉地在深圳坐在了一起，面对百家新闻媒体宣告，结成价格联盟，联合上调彩电价格，涨幅在10％左右。没过几天，国美介入了。选择周末在京、津、沪三地的连锁店同时推出彩电特价机。先是厦华、熊猫29英寸彩电卖出1900多元。将最低限价击了个粉碎，7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广阔消费者中树立了良好得企业形象；毫无疑问，这场彩电价格战使得国美这家大型家电专营超市名声大起，一连多少个周末，成百上千的老百姓起大早到国美各家分店排队等着买特价机，媒体称国美是此次价格战的最大获利者，有关专家学者也由此联想到“商业资本重新抬头〞。O〔外部时机〕15国美开展初期，全国各地都是百货商场、百货大楼、人民商场横行，而在消费者的心理对百货大楼有一种极其认可的心理。国美的连锁扩张初期遇到阻力，比方在天津等地。全国各地层出不穷的当地连锁业态，北京大中、上海永乐、南京五星、深圳顺电、铭可达、广州东泽、哈尔滨黑天鹅、大连大商、河南通利、山东三联、武汉工贸、青岛雅泰、安徽国生、西安智圣等都是当时名噪一时的区域强势连锁家电企业。T〔外部威胁〕1620世纪80年代~90年代初，中国家电渠道根本上都掌握在百货商场、人民商场手中，家电销售主要以传统百货商场为主，那个时期可以说是“百货商场的幸福时光〞。20世纪90年代初~90年代中期，家电批发市场兴起，区域总代理、个体户开始繁荣。伴随着家电行业十几年的开展，在全国各地均诞生出不同规模的大型家电批发市场，批发市场的优势是辐射广、交易量大，甚至很多家电商场都从批发商那里进货。上世纪90年代中期~90年代末，由于家电品牌的兴起，加上批发市场产品的质量问题，便出现了家电专卖店。渠道模式主要是：直营商专卖店。以TCL为代表的自建营销网络，催生了二、三级市场直营商和代理商的出现。上世纪90年代末~2005年，家电连锁开始起步扩张、竞争洗牌。对于国内市场来讲，企业的各类销售渠道可谓是百花齐放。一般企业会同时拥有专卖店、销售公司、代理商、直营商、供销商等渠道。但由于开设专卖店、直营店的本钱很高，在2000年前后，家电连锁业开始起步，2005年以后，国美、苏宁等走上了跑马圈地的扩张布局道路。中国家电连锁业的开展1708年以来，当国美、苏宁即将在一、二级市场“一统江湖〞的时候，各家电厂商却加快增开专卖店步伐，厂商自建渠道似有卷土重来之势。海尔专卖店已达6500家，格力专卖店的数量在07年翻番，08年已开展到7000多家；美的专卖店在08年也已开展到5000多家。如约定好一般，被巨头连锁压制多时的家电厂商们揭竿而起。但是，在探讨家电销售模式的时候，我们还是不得不提及下面的三种模式：海尔专卖店TCL幸福树格力专卖店中国家电销售模式比照18海尔专卖店19TCL幸福树“幸与不幸〞20格力专卖店格力的“股份制区域经销〞模式建立在1997年，那时候行业竞争远不如现在剧烈，行业利润极其丰厚，各个空调生产厂商要做的就是完善自己的渠道体系，谁拥有了渠道，谁就拥有了用户，也就拥有了利润。格力从2003年11月起，就展开了对旧有的格力模式的改革瘦身，对各地的股份制销售公司增资控股的，使其直接成为格力驻当地的分公司，同时，消除大户，直接与二三级市场的经销商合作。2004年2月20日，由于成都国美擅自大幅度下调格力两款畅销空调的价格，在交涉未果情况下，决定正式停止向国美供货。由于双方在随后的2004年合作谈判中未能达成共识，3月10日，冲突升级演变为国美在全国停售格力的局面，双方的合作关系正式宣告破裂。此后，格力带着各地销售公司下大力气在全国开设专卖店，截止到2006年末，格力在全国已拥有专卖店3000多家，逐渐形成了一个以城市为重心，以地县为根底，以乡镇为依托的三级营销网络。2002年5月，当时号称是全国彩电业黑马的乐华，就是在一场激进的渠道改革动乱中瞬间消失的。2007年3月14日，广州国美与格力联合签署“国美―格力战略合作升级〞协议，并宣布即日起格力空调将在广州国美旗下33个门店全面铺货销售，而国美也一次性向格力抛出了价值2亿元的空调采购订单，此举标志着格力与国美长达3年的冷战结束。21从市场到垄断：凭借渠道、控制市场、决定生产、影响金融商业模式实质上是一种“类金融〞模式:国美在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3-4个月支付上游供给商货款，这就使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供给商资金用于规模扩张或转做他用—进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金〞这样一个资金体内循环体系。即是说,国美像银行吸储一样，吸纳众多供给商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。这一商业模式的核心支撑点是国美带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的渠道，国美才可以在“吃供给商〞的盈利模式根底上，不断稳固和强化渠道资源，获取更多的“垄断利润〞。商业模式分析2223商业模式分析2425研究说明，网点规模、布局及销售规模是构成国美、苏宁渠道价值的关键要素，也是其与上游供给商谈判的主要筹码。而且网点规模、布局和销售规模又与国美、苏宁的其他业务利润和盈利能力存在简单的正相关关系，网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，国美、苏宁从上游制造商获得的采购价格越低，获取的返利和通道费越多，盈利能力越强。商业模式分析26竞争分析〔五力模型〕27国美电器的卖方即其供给商，根据国美电器2006年年报，国美前五大供给商(按品牌计)销售额占销售总额的30.25，国美占前五大供给商在中国销售比率由2005年的平均18.5%上升到2006年的22%。从下面的数据与分析可以看出，对于供给商而言，国美电器对其在中国的收入奉献比较高，很少有供给商可以放弃或者漠视国美电器的销售能力;国美电器目前已经拥有了对卖方较强的侃价实力。供给商议价能力〔既爱又恨〕28家电连锁零售商的买方主要是家庭消费者和个人消费者，这些买方的特点是分散，相对于国美的销售量而言，家庭消费者和个人消费者的购置量是非常小的，大量的消费者购置累计成了国美电器巨大的销售额，这些因素使国美电器在不考虑竞争对手时可以对买方拥有较强的侃价实力，同时家电零售商可以影响消费者的购置决策，这些因素又增强了国美电器对供给商的侃价实力。购置方的议价能力29目前来看，还没有比较明显的潜在进入者的威胁，主要是家电连锁行业进入壁垒比较高，规模经济对该行业的影响比较大，而国内的国美和苏宁已经相对成熟和庞大。国际家电连锁规模最大的四家为:百思买，电路城市，迪斯捷国际，无线电屋。其中百思买规模远远超出其他三家。百思买已经进入中国，除了进行资本运作收购了外乡的五星电器外，自营业务一直处于摸索熟悉阶段目‘尚无实质性的扩张，其他三家短期进入中国并且形成威胁的可能性目前比较小。潜在进入者30从传统零售商业可以看出，目前能够充当替代者根本上还不存在。替代者威胁312021年经营状况分析1.苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。2.苏宁强调快速开展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美那么开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供给商和股东的支持。3.随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的开展存在担忧。苏宁的开展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。这一商业模式的核心支撑点是国美带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的渠道，国美才可以在“吃供给商〞的盈利模式根底上，不断稳固和强化渠道资源，获取更多的“垄断利润〞。国美、苏宁比照分析32国美、苏宁07、08数据比照33连锁网络开展和销售增长1.苏宁门店扩张更快，门店质量较高08年苏宁净增门店180家，国美为133家，苏宁保持了较快的增长。而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美那么增速迅速回落到8%。2.08年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供给商对国美未来开展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。3.门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先。国美08年底拥有门店859家，加上其在上市资产以外的413家国美门店和61家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812家店大很多。这也是苏宁快速扩张的一个原因。苏宁进入178个地级以上城市，国美那么进入了205个城市，网络覆盖度也较宽。如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112家旗舰店，而国美只有76家。国美、苏宁比照分析34盈利能力比照1.苏宁的综合毛利率显著高于国美。我们认为主要得益于几个方面：在供给链效率上的优势可以节省本钱。从而获得供给商更多支持。公司在自有品牌和包销定制上的优势。2.费用率上苏宁也明显好于国美：主