打造以成本管理为核心的精细化项目管理系统

打造以成本管理为核心的精细化项目管理系统——安徽省公路桥梁工程有限公司总经理孙学军1公司信息化建设前状况234项目管理信息化总体思路项目管理信息化取得成效心得和体会总结公司简介安徽省公路桥梁工程有限公司（简称“安徽省路桥公司”、“安徽路桥”），前身为中国公路桥梁工程公司安徽分公司，是安徽省规模最大、实力最强的专业从事公路桥梁施工的企业，下设有14个专业和区域分子公司。公司资质种类齐全，拥有国家公路工程、市政公用工程等总承包一级资质，主营业务是公路、市政工程投资与施工，能独立进行各种等级和类型的公路、桥梁、隧道、码头等工程的施工及相关科研活动，是安徽省内第一批获交通运输部认定的“安全生产标准化一级达标企业”单位。公司年生产能力80亿元以上，在大跨径桥梁、高速沥青路面、隧道施工等方面技术成熟，国内领先。近5年，获国家优质工程“鲁班奖“、”詹天佑奖”、”全国市政金杯示范工程”奖项4项，获9项国家级工法、11项发明和实用新型专利。所承建工程获安徽省“黄山杯”奖11项，59项工程被评为省市优质工程。核心产业公路工程桥梁工程路面工程港航工程道路桥梁养护工程检测市政工程公司简介公司信息化应用前项目管理现状项目分布区域广，法人难以管控到位，较为被动项目管理方式较为传统、粗放项目成本管理手段落后，数据准确性不高考核奖惩环节没有量化标准，人为因素多风险与预警、防范机制灵动性差，较为滞后国企员工惯有的执行力不强，主动性不强，效率不高第一阶段：调研开发、试点推进。（2014-05至2014-11）完成OA、HR、经营系统的开发和培训工作，完成项目管理系统定制化开发工作，并顺利以试点推动二次开发进程。第二阶段：全面培训，优化固化流程。（2014-12至2015-05）分别对各分子公司实施培训考核模式，一对一指导讲解，保障培训效果。培养分子公司系统管理员，完善信息化管理组织建设。总经理率分管领导评审优化系统流程，规范管理行为。第三阶段：全面应用，完善考核机制，线上线下保持一致。（2015-04至今）在建项目100%上线，模块应用率100%，不留死角。细化指标，每月进行考核。制定考核奖惩办法，以查促用，要求线下业务数据和线上业务数据保持一致，不断的完善项目成本核算和各项管理，改进项目管理方式，提高项目管理水平。省内龙头国内知名信息化建设历程安徽路桥综合管理信息系统架构：11大部门/17大模块经营公司核算审计部项目管理部物资设备部财务部总师办安全生产部办公室法律事务部企业发展部/信息中心人力资源部市场

经营决策支持业主合同成本

管理进度管理劳务管理材料

管理周转材料设备

管理财务管理技术管理质量

管理安全

管理竣工

管理办公自动化人力资源管理法务管理领导层1234项目管理信息化总体思路项目管理信息化取得成效心得和体会总结公司信息化建设前状况项目管理信息化总体思路树立正确的信息化建设目标，以信息化带动流程化和标准化，从而实现精细化建立总部监督、分公司管控、项目部生产的项目管理三级管理体系成本数据自动汇总，线上线下成本闭合，数据真实可靠树立正确的信息化目标既不能为了信息化而信息化，也不能仅仅为了升特级做信息化；2015年是集团“基础管理年”，信息化无疑是规范我们管理各种行为最有力的手段；借助信息化这种“施工+互联网”现代化手段，来提升我们整个公司的管理水平，使公司各项日常工作制度化、流程化、规范化，提高管理效率，优化资源配置，降低成本、提高效益，把信息化管理作为培育公司核心竞争力的一个强有力支撑；正确的信息化目标才能有正确的方法、手段和理想的结果建立总部监督、分公司管控、项目部生产的项目管理三级管理体系公司总部分/子公司项目部成本管理合同管理材料管理质量安全进度管理设备管理成本管理合同管理材料管理质量安全进度管理设备管理成本管理合同管理材料管理质量安全进度管理设备管理施工队1施工队2施工队n组织现场生产（进度管理、材料收发、分包队伍控制、质量安全等）重点是流程标准制定、项目合同评审、集中采购、资金管控项目各业务过程监督（成本管控、合同审批结算等）三个准入结合信息化的成本管理体系三个公示三个管理项目责任成本管理劳务分包商材料供应商设备、周转材料租赁商劳务分包价材料采购价设备、周转材料租赁价计划管理合同管理现场管理劳务材料周转材料设备间接费成本数据自动汇总，线上线下成本闭合，数据真实可靠信息化上线之前，安徽路桥本身有一套规范的成本核算管理体系，只是通过Excel表的方式进行人工核算，但是往往核算不及时，不精准，人为随意性大；信息化上线后，系统设计上要求从分包、材料、设备、周转材料等模块中自动读取成本数据，实现数据自动汇总，汇总结果要求与原来人工核算结果闭合一致，从而通过一段时间的磨合，逐步代替原有人工核算方式；信息化帮助企业有效进行权力配置“十二五”期间，随着企业规模的扩张，项目管理的宽度和深度对原有的总部管项目模式提出了严峻的挑战，项目日益暴露的管理风险对企业的健康发展和经济效益产生冲击。必须在解放项目生产力同时，确保法人主体的安全运营。“公司-分子公司-项目部”三级管理模式成为管控模式的最佳选择；怎样做到总部、分子公司、项目部各司其职，既可以调动基层积极性，又能有效防范风险，信息化是有效的手段。信息化通过灵活权限配置、流程配置，不断对业务流程进行优化，从而逐渐找到最适合企业的业务流程模式。1公司信息化建设前状况234项目管理信息化总体思路项目管理信息化取得成效心得和体会总结帮助总公司实现对所有项目高效监督和管控，项目情况一目了然全生命周期成本管理，成本数据自动归集和核算，并和计划对比，部分项目信息化开始代替手工记账，逐步扩展到所有项目建立以合同管理为核心的规范化采购体系，为营改增做好准备，同时资金计划以合同结算为依据，提高资金使用效率材料现场管理精细化，按照分部分项工程进行计划和实际对比核算，逐步代替材料手工记账和NC财务系统集成，不做重复录入，财务业务逐步一体化信息化取得的效果对所有项目进行有效监管对信息化使用情况的监督对所有项目成本的监督（点击右边项目自动显示该项目部所有成本）对所有项目月进度产值、年进度产值、业主计量、业主付款情况的监督对所有项目材料入库量/单价的监督对所有项目劳务合同执行情况进行监管对所有项目进行有效监管返回所有项目质量检查记录所有项目重大危险源清单主项成本对比表成本六算对比产值收入对比合同执行情况进度甘特图项目管理各个模块成本数据自动汇总，计划和实际对比核算实现过程管控成本系统自动汇总核算根据系统自动生成数据来编制成本分析报告材料成本分析间接费用成本分析线上线下成本闭合阜阳八里松项目6月份线下成本阜阳八里松项目6月份线上成本逐步代替手工成本核算项目部汇报成本直接从系统中截图返回项目部汇报成本直接从系统中截图从系统中直接导出来的材料费用汇总表合同管理规范化——六个严禁六个严禁严禁未签合同结算

未登记合同将不能进行结算严禁对有争议的合同单价、工程量结算信息化让六个严禁落到实处严禁无结算支付

合同支付前必须上报资金计划，资金计划读取合同结算，无资金计划的系统严格控制无法支付严禁无合同进场

所有合同签订前必须通过系统评审，合同管理员对纸质合同审核，意见完善后给定合同编号，系统将方可登记合同。严禁合同外结算

合同结算必须按照合同明细进行，超出合同明细和约定数量的必须签订补充合同才能结算严禁口头承诺

所有合同必须通过网上评审通过后才能盖章

对过程中有争议的单价和数量，坚持以合同为原则。如需要变更，须有补充合同，不得私下结算合同的签订、结算和支付都通过线上审批分子公司、总公司各业务部门会签、分管领导审批。不到一年时间报送1279份合同文本合同审批流程严格、规范根据合同做结算，根据结算做资金计划，其数据都是系统自动生成无需手填资金计划严谨的审批流程根据资金计划本期安排做支付，超过安排金额的不予支付严格按照合同结算制定资金支付计划，提高资金使用效率返回材料计划要分解到分部分项根据材料分部分项计划对比理论与实际消耗根据材料分部分项计划分析材料责任成本价差返回材料现场精细化管理，自动生成各种统计分析现场每月进行盘点并登记项目部材料领用统计汇总和用友NC集成总公司财务科目与NC系统同步定时抓取NC财务凭证生成其他直接费实际成本生成间接费实际成本，避免财务人员重复劳动管理层随时看到各个分公司和项目部银行账户余额1公司信息化建设前状况234项目管理信息化总体思路项目管理信息化取得成效心得和体会总结保质履约薄利重义感想和体会总结坚定决心精心组织严格考核一把手率先垂范、强力推动、效率大幅提升业务部门、分子公司、项目部各司其责严格考核一票否决与软件公司密切协作让员工有成就感一把手率先垂范，效率大幅提升总经理逢会必讲，带头使用，仅2015年审批日志数量1万4千多条总经理2015年共审批单据9444个（不包括日志），平均每天30个，工作日内平均每12分钟审批一个单据公司整体审批效率从2014年11月的75个小时上升到2015年10月的25个小时，效率提升三倍业务部门、分子公司、项目部各司其责公司业务部门是信息化应用的“主导者”。要对本部门业务管理模块的应用效果负责；项目部是我们信息化应用的“重心”，项目层应用首先要在数据的“真实”和“及时”上下功夫，要在能提出优化建议和意见上下功夫；分子公司是信息化应用的“领头羊”，要培养分公司相对独立和专业的信息化人才，具备帮扶和指导项目的能力芜湖钱桥立交项目部进行信息化整改会议市政分公司信息化专题会签到表要求明确，制定制度，定期考核，一票否决要求明确——明确哪些业务必须通过信息化处理制定制度——制定信息化考核奖惩制度定期考核——每个月进行考核并将结果通报一票否决——年底不合格项目，项目经理将就地免职和软件公司合理分工、共同成长企业主导信息化。企业规划引领、明确需求分析、业务流程梳理、循序渐进、实用为主，强力推进使用、定期考核奖惩，成为管理新常态；专业的人做专业的事。软件公司承担需求分析、定制开发、实施培训，提供同行先进经验共享，持续优化改进，定期回访维护，共同呵护成果。互相学习、密切配合。软件公司人员长期驻场，与企业一起梳理流程，制定实施推广方案；企业根据自身业务特点，及时提出功能优化需求，完善系统功能体