供应链管理-供应链体系构造策略

供应链管理-供应链体系构造策略

第3章供应链体系构造策略

•实施供应链管理的抓手

•供应链合作关系管理体系

•供应链结构类型与运作战略

•互联时代的供应链重构问题

第1节实施供应链管理的抓手

一、供应链管理面临的挑战

1）供应链系统中的每一个成员都是独立的利益诉求人

2）供应链的敏捷响应能力受制于合作伙伴的能力

3）供应链的协同运作水平难以达到预期目标

4）供应链的柔性应变能力仍然很差

5）败德行为仍然严重，信任机制远未达到预期要求

二、供应链管理实施效率的关键抓手

1）供应链管理的系统集成性

—核心企业+伙伴企业

——“M+1+N”

2）供应链管理的资源整合性

从“大而全”一“小而精”+"一体化”

-由单个企业的承担的市场风险转为全体成员承担市场风险

3）供应链管理的整体协同性

——各自为政一协调一致

供应链管理的基本理念：

“核心业务+业务外包+协同运营”

•与客户的协同。

•与供应商的协同。预测要分享，要供应商知道你的需求是什么。

•与技术的协同。精简产品线，多用共用料件，

•考虑原料配件的可供性。

•与生产的协同。使质量可靠，交货准时、快捷

4）供应链管理的整体利益一致性

围绕品牌商或核心企业的利益一致性

“供应商风险一品牌商风险一全供应链风险”

5）供应链战略与企业战略的一致性

竞争环境

顶企业战略

层

战

略

详•流程

细

・治理结构与

战基础结构

略决策

・供应链物理结•组纲设计

构

设计•绩效管理

Soura»:Dr.bmtGodM<$*E«*OMA$Mm«MrS<koci^013

第2节构建供应链合作关系管理体系

一、供应商战略合作关系管理体系

供应链合作伙伴关系(SupplyChainPartnership,简称SCP),也就是供应商-制

造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)

关系、供应商关系(SupplierPartnership)o

建立供应链合作关系的意义

令合作理念及价值一一20世纪80年代风靡美国的竞争优势理论使底特律的三大汽车厂商

挤跨了自己的供应商,并将北美乃至全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关系的德

国和日本汽车制造商。

•通用汽车：年复一年地要求供应商降低，但是如何降低成本则是供应商的事情一

一猎人模式

•丰田公司：要求供应商降价的幅度不必通用的低，但是丰田与供应商共同改进生产

流程——牧人模式

哈佛《商业评论》：掘金供应链

•在增长停滞甚至萎缩的市场中，与其销售收入增加10%,不如供应链成本降低10%,

因为这样做不仅投入更少，而且回报更高

•只需要遵循一条简单的原则：倾听供应商的声音，并将它们纳入自己的战略

•在后金融危机环境中，倾听供应商的声音至关重要，因为企业能够从供应链中获

得洞见和创新

•实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地管理供应链上的各种关系。

二、供应商作为伙伴和作为对手的对比

考虑因素伙伴对手

供应商9［量一个或几个多，使它们互相争斗

关系雒持长期短暂

低价格适度重要主要考虑因素

可靠性高可能不高

信息共享程度低

质量供应源/质量认证买方观点

业务•大也许小，供应商多

位置第近布置非常分散

柔性比较高比较低

三、合作关系整合策略：单一供应商还是多供应商？

单一供应商的优点：

•节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系

•双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进

•供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大

单一供应商的缺点：

•供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃

•企业更换供应商的时间和成本较多

单一供应商成功的策略：

•包括丰田公司在内的很多企业选择了单一供应商合作模式

•“我们把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，并且会非常小心照看着这个篮子.”

•与供应商保持密切的关系（设置供应关系管理经理）

多供应商策略的优点：

•分摊供应环节中断的风险

•激励供应商始终保持旺盛的竞争力:成本、交货期、服务

•促使供应商不断创新

多供应商策略的缺点：

•降低了供应商的忠诚度

•过度价格竞争容易导致供应链风险

苹果公司的供应商管理策略

例如：iPhone使用的“透明玻璃投射式电容技术”，最先由台湾厂商宸鸿研发而成，

希望成为苹果的供应商。

但是苹果要求宸鸿将这一技术教会其竞争对手胜华科技，由两家厂商共同为苹果供货,

以避免出现风险。

苹果现任CEO库克特别强调，苹果历来重视由不同供应商供货。

再如：2013年后，苹果公司调整了策略，引入华硕公司作为以上产品的第二组装供应

商，并逐步调整富士康公司和华硕公司之间的供货比例，最终目标是达到两家供应商供货

平衡的格局。

四、供应商早期介入策略

1、产品开发与生产成本形成特点

影响产品成本的比例：设计阶段决定了70%左右、生产流程和交易流程20%左右、谈判

降价大致10%左右。

2、供应商早期介入

在市场竞争相对充分的情况下，谈判降价只能影响大致10%左右的产品总成本，因此,

要让供应商提前加入到产品的设计过程，才能从根本上降低成本。

3、供应商的战略合作伙伴关系

第3节供应链合作伙伴的选择方法

1、选择流程

2.合作伙伴的选择与评价方法

1）直观判断法

2）招标法

3）协商选择法

4）采购成本比较法

5）ABC成本法

6）层次分析法

7）合作伙伴选择的神经网络算法

合作伙伴选择方法一一雷达图

第4节供应链的类型与运作战略

一、供应链的结构特征

•复杂性

•系统性

・动态性

•面向用户需求

•交叉性

二、供应链企业产品的属性

功能性产品创新性产品

产品特征

•稳定，可颈窝的需求i寿命周期很短

■寿命周期较长A需求的不可颈渊性

-需求不确定性程度较低》变化多端

■边际利润较低》离边际利润

典型产品:典型产品:

•日常生活用品•高新技术产品

•日用百货产品・新款手机

・啤酒，饮料•时装

•儿・纸尿布•

♦•.

1.为什么要研究供应链产品属性?-一实例

海尔集团在物流系统改造时，曾经取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业

部的资金流和物流业务收回，分别并入工贸公司和集团的物流推进本部，由集团统一控制；

海尔3c负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的

支持。

整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了原来发一批

货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物

流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。

IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭

曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共

享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了

海尔电脑的价格政策。

对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得

勉为其难了。

2.供应链的功能划分

物料转换功能（低成本）

采购存■

生产地.

追求整个产品流程的成本，低

市场响应功能（快速）

保证,足下列条件：

正■的产品正•的地方

正确的时间正■的敷■

准确地满足每一个客户的需求和期望

3、供应链结构策略的匹配分析

功能性产品

Make-to<stock环境

有效满足市场需求的供应健

产成品库存

基于长期BWB（long-tenn

forecasts）的生产与配送决策

创新性产品\1温1。・0心「环境

响应市场需求的供应健

▲零部件制造▲

》装配U

A_____________J

户需求的决聚

准确满足每一个客户的需求

和期望

低成本属性市场嘀应属性

主要目标•以4HK供应俄总成本•快建・废不可重■的H

■足玄败♦求求，X少过期4存产品

的X价损失

流程*4的■点•修希校智育利用率•清除多余的震冲能力

库存践略•追求商画报，使逆过•消除大■的零替件利产

供应能上的座存♦小品♦冲摩存

美,期•在不通须成本的，•采取主动措少提，网

提下・蜘提前期

选界供应禽的方法•选号的■点是依落成•逸界的♦点是依tn度、

本和质量柔性和质量

供应♦设计也咯•舞效・大、成本♦小•使用模液化收计及侬制

造策略

供应链内资源与市场需求之间的匹配关系

■

利

H挈

¥

功能型产品创新型产品

4、Push-Pull结构策略

目标:在供应链的敏捷性和低成本之间寻求最佳平衡

推动战略拉动战略

低

响

成

模

应

模

本基于覆费生

式根据客户准

性

式

S产和补充零确需求装配S

CC

部件产品

push-pull边界

例:Dell的“PuMPush”策略

客户・求♦引K式

最

终

没有产品昨存

原推动模式用

材•零件,存户

料生产

日用消费品PulhPush分界点

如被料

根一门店以「盾”

推动式的•・搔*91

最

终

用

户

生产・装区，龙送商店

DC0c

不确定性低不确定性高

提前期长交付周期但短

成本最小化服务水平要求高

资源配置响应性

管理要点：管理要点：

•供应使计划分界点上的•订单配送流程

康存”

•长期战略•客户关系管理

三、制定供应链战略的方法

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