第七章薪酬管理

薪酬管理第七章CompensationManagement本章的主要内容薪酬管理概论战略与薪酬管理基本工资体系设计绩效薪酬员工福利本章重点与难点重点：基本工资体系设计绩效薪酬难点：战略与薪酬管理第一节薪酬管理概论

一、薪酬的基本概念与内涵（一）报酬与薪酬1.报酬通常情况下，将一位员工为某一个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西统称为报酬。2.薪酬指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这种薪酬概念包括薪资（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。（二）总薪酬

总薪酬有时也称为全面薪酬，它概括了各种形式的薪酬和福利，其中包括基本薪酬、绩效薪酬、福利和服务，还包括一次性奖金、股票期权等其他多种经济性报酬。其中最重要的三个组成部分即基本薪酬、绩效薪酬以及福利。1.基本薪酬

基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。2.绩效薪酬

绩效薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也称为浮动薪酬或奖金。绩效薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是组织中某一业务单位，员工群体、团队甚至整个公司的业绩。3.福利与服务

福利或服务不是以员工向组织提供的工作时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和组织补充养老金等。福利通常可以划分为非货币性福利和货币性福利两大类。二、薪酬的重要性

（一）薪酬对于企业的重要性1.对企业吸纳人才的影响2.对企业保留人才的影响3.对使用人才效率的影响（二）薪酬对员工激励的重要性第二节战略与薪酬管理

一、战略的概述（一）战略的定义“战略”一词最早产生于历史上的战争和军事活动。战略的本来涵义是指谋略，是指挥军队的艺术。随着时代的发展，人们逐渐将战略的思维方式应用于社会、政治和经济活动等各个方面。（二）战略的基本问题思考

1.行业选择2.产品和业务选择3.定位4.竞争方式选择5.内部管理优化二、从企业战略到薪酬管理

（一）为什么要从战略的角度来思考薪酬管理（二）公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系（三）企业战略对薪酬管理的影响和决定第三节基本工资体系设计

一、基本工资体系设计概述在薪酬体系设计中，有两大主题：（1）确保薪酬水平对外特别是与竞争对手相比具有竞争力；（2）确保对内相对公平二、基于职位的薪酬体系

（一）职位薪酬体系

基于职位的薪酬设计是公司根据职位的相对价值给员工支付报酬的设计。1.职位薪酬体系优缺点2.实施职位薪酬体系的前提条件（二）职位评价技术1.职位评价技术简介（1）职位评价的概念职位评价，指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。（2）职位评价方法的类型

职位评价的方法有非量化评价法和量化评价法两种。非量化方法是指那些仅仅从总体上确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法，主要包括排序法和分类法。而量化方法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位的价值高多少或低多少。量化的职位评价法也有两种，即要素比较法和要素记点法。（3）职位评价的主要步骤

第一，挑选典型职位。第二，确定职位评价方法。第三，建立职位评价委员会。第四，对职位评价人员进行培训。第五，对职位进行评价。第六，与员工交流，建立申诉机制。非量化方法:

试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法:

试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。2.四种主要的评价方法20职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较21排序法的定义及其类型定义排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。

类型

1、直接排序法（从最高到最低排列）

2、交替排序法（最高－最低－最低……）

3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）22直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工23交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低24配对比较法

职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－

6总裁职位B

－

5副总裁/首席建筑师职位C

－

3高级技师职位D

－

1技师职位E

－0秘书/接待员职位F

－1评估师职位G

－4设计师25排序法的评价优点

1、快速、简单；

2、费用低；

3、容易解释。缺点

1、在排序方面各方可能难以达成共识；

2、评价的一致性难以保证；

3、职位之间的差距大小无法得到解释；

4、可能夹杂个人偏见；

5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。

26分类法：定义

分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。27分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级职位类型28分类法：优点与缺点优点简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点

在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。29计点法

计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。30计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。31报酬要素定义及其重要意义

报酬要素（CompensableFactors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。

必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。32报酬要素举例

技能要求

——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。

努力程度

——体力和脑力的发挥程度。

承担责任

——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。

职位条件

——完成工作时的环境状况。33报酬子要素定义1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。

2、身体能力（PhysicalAbility）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。

3、体力耗费（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。

4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。34报酬子要素定义（2.2）5、对他人的责任（ResponsibilityforOthers）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。

6、责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。

7、工作条件（WorkingConditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。

8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。35报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。5级4级3级2级1级36报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重37报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（TotalValue）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。38报酬要素等级点数确定公式几何方法等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。算术方法等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较容易计算。几何法等比递增幅度计算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。39举例：报酬要素等级的点数确定知识（200）12345报酬要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能（50）监督责任（250）40举例：报酬要素等级的点数确定决策（250）12345报酬要素等级8811414819225012345354659771002040608010012345几何法算术法预算影响（100）沟通（100）50100150200250354659771002040608010041举例：报酬要素等级的点数确定工作条件（50）12345报酬要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。42基准职位的选取基准职位或典型职位（BenchmarkJob）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。43计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20%280技能5%330监督责任25%4200决策25%5250预算影响10%480沟通10%240工作条件5%550合计100%－73044XX公司职位评要素定义与分级19-2

要素四：成本控制责任（60）

要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级说明分值

1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。15

2对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。30

3对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。45

4对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60

45XX公司职位评要素定义与分级19-11

要素十一：最低学历要求（60）

要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。等级说明分值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。6046某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级报酬要素第一级第二级第三级第四级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程的责任1020304050对材料或产品的责任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求81624324047计点法的优缺点优点

评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。允许对职位之间的差异进行微调。可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。评价尺度容易使用。广泛应用于蓝领和白领职位。明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。在法律上更容易得到辩护。缺点

方案的设计和应用耗费时间。要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。被认为只适用于管理类职位。容易僵化。48要素比较法

要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。49三种常用职位评价方法的比较客观性精确性信度辩护性管理负担沟通难易操作成本复杂性组织适应性衡量标准差低低差轻容易低简单强排序法分类法差低－中中等差－中轻容易低－中较简单强计点法中等中－高中－高中－高中较容易(取决于计划)中－高较复杂强(定制时)（三）薪酬水平与薪酬结构

1.薪酬水平决策（1）薪酬水平及其对组织的影响

薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，即组织相对于其竞争对手的薪酬水平高低。而一个组织所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响其在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱，因此，薪酬水平所代表的薪酬外部竞争性实际上是指一个组织的薪酬水平高低以及由此产生的在劳动力市场上的竞争能力大小。（2）薪酬水平决策

1）薪酬领袖政策2）市场追随政策。3）拖后政策。(3)薪酬调查

薪酬调查指一个组织通过收集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的这样一个系统过程，这种调查能够向实施调查的组织提供市场上的各种相关组织（有时也包括竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。2.薪酬结构设计

薪酬结构是对统一组织内部的不同职位之间的基本薪酬水平所做的安排。它所要强调的是职位等级的数量、不同职位等级之间的基本薪酬差距以及确定这种差距的标准。（1）基本薪酬变动范围

薪酬变动范围又可以称为薪酬区间，它实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距问题。（2）同一组织相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠

在同一组织中，相应薪酬等级之间的薪酬区间既可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成无交叉重叠的。有交叉重叠的是指各相邻薪酬等级的最高值和最低值之间往往会有一段交叉和重叠的区域。第四节绩效薪酬

一、绩效薪酬的定义绩效薪酬，又称绩效加薪、奖励工资（Meritpay)或与评估挂钩的工资（Appraisalrelatedpay），是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。二、绩效薪酬的