《基于平衡记分卡的中国农业银行绩效评价体系应用案例探析》8400字（论文）

基于平衡记分卡的中国农业银行绩效评价体系应用案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u13065摘要 130132绪论 331439一、绩效考评的相关概念与理论 32329（一）绩效考评的概念 313978（二)关键绩效指标的概念 320839（三）EVA的概念 320932（四）平衡记分卡的相关理论 4282411.平衡记分卡的概念 4204552.平衡记分卡的设计流程 453423.平衡记分卡的特点和优势 467834.基于平衡记分卡的商业银行评价体系 55883二、中国农业银行绩效考评体系现状及问题 66302（一）中国农业银行的基本情况 643241.组织架构 6187422.绩效考评的历史沿革 612993(二)中国农业银行绩效考评体系现状 673701.中国农业银行的战略目标 741262.分行机构综合考核体系现状 7290583.考核方法 8276894.绩效考核体系的实施过程 827888(三)中国农业银行绩效考评体系存在的主要问题 9288891.未考虑长期战略目标——不注重非财务指标 923222.现行考核方法会增加绩效考核工作量 9287883.员工配合度不高 95719四、中国农业银行基于平衡记分卡的绩效评价体系中的优化设计 93079（一）应增加非财务指标 917057（二）删除扣分项和占比为零的指标 10（11975三）应增加员工参与度 1030119结论 113459参考文献 12=摘要在全面建设社会主义现代化国家的新征程中，中国以开放姿态不断融入世界，金融市场面临的风险和挑战将日益增加。国有商业银行需结合自身实际情况建立一套科学的绩效考核管理体系，提高自身市场竞争力来迎接挑战。结合以上情况，本文将以中国农业银行为研究对象，对中国农业银行的绩效评价体系进行分析研究。在查阅相关资料并进行分析后认为农行绩效评价存在着未考虑长期战略目标、指标选取存在问题、未建立完整科学的考核体系，应结合中国农业银行的情况，通过对战略方向的构建、健全绩效考核体系、指标的选取等对策加以解决。关键词:平衡记分卡中国农业银行绩效评价绪论我国的商业银行现在所用的绩效评价体系或多或少会存在一定的欠缺，没能够公正合理的进行绩效考核。相对于国内，国外的研究人员在上世纪九十年代就已经开始了对绩效评价的平衡记分卡进行研究探索，而一些发达国家的企业对相关理论做到了广泛运用和深入探索，并将平衡记分卡理念灵活的应用于企业绩效评价体系当中，以此建立完善的绩效考核体制，很大程度上提高了员工的工作效率和企业收益。因此，为了银行的长远发展，持久经营就必须实行科学有效的绩效考核管理。而绩效考核的目标是凭借提升个人的工作效率来达成企业整体的战略目标。研究银行绩效考核对国有银行绩效管理体系进行研究，旨在提升银行的经营效率，且能够有效提高银行防范风险的能力，令银行从容应对市场风险和经营风险。王一凡（2016）认为随着商业银行的互联网化，竞争将更加激烈，故随着企业战略转型发展，绩效管理将会是其重要的一环，而平衡计分卡的绩效评价体系则可以为其企业战略的实施提供保障。同吴东华（2017）认为目前银行广泛使用平衡计分卡来提升其企业信度、效度，但相对传统业绩评价的方法其运用难度较大，如何更加科学、合理地建立平衡计分卡绩效，将是目前应用平衡计分卡的企业所需要深度探寻的。时，构建银行的绩效考核体系应以价值创造为方向，达到价值最大化的效果。由于本文研究的银行采用EVA与KPI相结合的绩效考核体系，这样的考核方法略了非财务因素对经营的影响。本文通过对前人在平衡计分卡的理论基础上研究分析，再根据该行行的具体状况，从平衡记分卡维度是动态发展的角度，引入平衡计分卡的绩效管理思维理念，对该行行的绩效考核体系进行优化，弥补了该行原有的考核方法过于注重财务指标的缺点。在平衡计分卡的基础上使用KPI法选取指标，进一步完善该行的绩效考评体系，客观真实的反映银行的经营状况。为该行绩效考核体系的构建提供了新思路与参考。一、绩效考评的相关概念与理论（一）绩效考评的概念绩效考评在当代企业是一种十分科学且必不可少的管理方法。在企业中，为了完成发展张略目标，采用科学的方法、标准和程序，对个体或集体的工作活动及业绩进行精准评价，得到的评价用于引导员工以正确的态度和思想面对未来的工作与业绩。（二)关键绩效指标的概念关键绩效指标（KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标。例如，对于公司销售经理，其关键业绩指标就是：销售额、销售费用、货款回收率、大客户流失率。这使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。关键绩效指标不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的，更重要的是，关键绩效指标的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。（三）EVA的概念EVA即经济增加值，EVA就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。EVA指的是企业将自身投入的全部资本成本从税后净利润中扣除后的所得，是在剩余收益理论的基础上调整了会计科目，消除了运用传统方法计算剩余收益而产生的数据扭曲。公式表示如下：税后净利润-资本成本*加权平均资本成本=EVA。（四）平衡记分卡的相关理论1.平衡记分卡的概念平衡记分卡是一套全面且系统的战略和绩效管理的框架体系。平衡记分卡从四个维度（员工学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务）对企业战略管理的绩效进行了财务和非财务的综合评价。2.平衡记分卡的设计流程使命与核心价值观企业可根据自身情况设计平衡计分卡，在实际操作中可参考设计流程图进行实际操作，平衡记分卡的设计流程图如图1-1：使命与核心价值观战略评价与跟踪实施战略的举措与众不同的行动期望的未来景象财务、客户、内部流程、学习与成长各项目标各项指标战略愿景战略评价与跟踪实施战略的举措与众不同的行动期望的未来景象财务、客户、内部流程、学习与成长各项目标各项指标战略愿景图1-1：平衡记分卡的设计流程图资料来源：吴大军，牛彦秀，管理会计第六版[M].东北财经大学出版社.商业银行首先应明确愿景。因为愿景是驱使银行工作的基础，以此确定其发展战略。愿景层和战略层起着统率和引领其他各层，为其他各层的实施提供发展的依据。明确战略发展目标。平衡记分卡中的各县项目标是对战略的细分，增加战略的可操作性，策略的实施方法有很多种，任何情况下，企业管理者必须对企业的长远目标保持一致。此外，还需将平衡计分卡与四个维度对接，实现战略评价与跟踪，根据各个维度的目标对应考核的目标。目标通常比较宏观，须借用一揽子的可量化的指标来实现。由目标层进一步分解得到指标层，并将这些指标运用于企业绩效评价管理之中。选择和设计考核指标，考核指标必须准确对应的目标，通过平衡计分卡得到真实可靠的反馈信息。3.平衡记分卡的特点和优势平衡记分卡最突出的特点就是可以将企业的愿景和发展战略与企业的业绩评价体系紧密联系到一起，它通过将愿景和战略化作具体的目标和指标。并且平衡记分卡是打破了传统利用财务指标作为唯一的度量工具，它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度将企业的发展战略化为为可衡量的指标。而平衡记分卡也是一个核心的战略管理与执行工具，是一种企业管理层和被管理对象进行的有效沟通方式。平衡记分卡与传统的以财务指标作为唯一考核的方法相比，有以下优势：第一，平衡计分卡的长远发展着眼于商业银行全方位的管理，可有效避免过于依赖于财务指标。第二，平衡计分卡可以帮助商业银行了解市场动态。第三，平衡计分卡利于企业内部之间的信息交流和团队构建。第四，平衡计分卡能够综合地反映公司总的业绩，并与营利组织的主要目标直接联系。4.基于平衡记分卡的商业银行评价体系商业银行经营的独特之处有三点：（1）风险管理与控制要求高，商业银行作为现代社会最主要的支付系统与金融中心，对风险管理与控制关乎着银行的生存和发展（2）必须维护与客户的关系，与客户保持良好的互动，建立以客户为中心的经营模式，是商业银行生存和发展的先决条件。（3）对信息处系统的要求高，商业银行在存贷服务与交易服务的过程中，商业银行非常注重客户的有关质料与信息的采集、整合、分析和监测，如今电子银行已经普及，商业银行对处理信息技术的水平应进一步提高。在选择BSC各个维度的具体指标时，必须结合商业银行自身的经营模式的特点并综合分析其指标与维度之间的相互关系。首先,根据四个维度建立各自的战略目标,以发展战略目标为基石，分析并指定相应的绩效评价指标体系其绩效评价体系可依据表1-1进行设计。表1-1：绩效考核体系模板维度目标要素指标财务维度提高资金盈利能力增加收益股东权益报酬率营业收入增长率减少成本成本费用收益率控制风险不良贷款率不良贷款生成不良贷款请收处置内控评价发展能力三年利率平均增长率客户维度以客户为中心，增加客户的数量和占比客户满意客户满意度客户投诉次数客户保留客户保留率客户获利能力客户收益率市场份额市场占有率内部业务维度提高经营效率，促进经营成效创新能力金融创新产品占比业务创新互联网金融业务服务质量服务方式服务效率售后服务售后服务质量售后服务水平学习与成长维度增强学习能力，确保组织的健康成长员工状态员工培训指出与质量员工满意度员工工作效率信息系统改善水平交流与反馈有效激励程度权责利对应程度BSC将银行绩效评价的财务指标和非财务指标巧妙的结合在一起，把商业银行的愿景通过一步步细分化为详细的指标，重点强调银行战略目标的实现,很大程度上帮助银行的长远发展。综上，本文将结合中国农业银行的组织架构，做出相应的指标体系设计。二、中国农业银行绩效考评体系现状及问题（一）中国农业银行的基本情况中国农业银行建立于1951年，是我国大型国有控股商业银行之一，是我国金融系统的关键构成部分，有近40万员工和2万多网点，机构遍布全国各地，其实力雄厚，服务功能全面且一流，深受广大民众喜爱。该行的发展愿景是打造世界一流的现代化商业银行。1.组织架构中国农业银行在北京设置北京总行，并设置32个一级分行，5个直属分行，307个二级分行，在总行的指挥下开展各项金融服务业务。现行组织架构是直线到职能的布局，执行的是总行—级分行主管支行、分理处、储蓄所的三级管理形式。具体的架构由股东大会决议下达到董事会和监事会，而董事会决定行长的职位，行长管理着三农金融管理委员会办公室农村产业金融部、三农信贷管理部、公司业务部、营业部等多个部门。2.绩效考评的历史沿革1996年至2000年，是农行绩效管理的探索阶段。1997年总行决定以定量为主，考评合一，使用的分类指导和表彰激励很大程度上激发员工的积极性，并在1998年进一步建立规范的制度，形成绩效考核的雏形。2001年至2007年，是农行的发展阶段，此期间，总行选择薪酬制度实施各分支行的效益与行长工资挂钩，并于次年设置标准值，明确了各分行努力的方向。2006年，各行实施达标进级的考核制度，建设覆盖到二级分行的等级行评价体系，确定其重要地位，商业银行考评激励体系初步形成。深化阶段是2006年至今。总行更为重视价值引领，探索以战略为导向的战略绩效管理体系和激励约束机制，并不断完善考核体系。(二)中国农业银行绩效考评体系现状1.中国农业银行的战略目标中国农业银行的愿景是建设国际一流商业银行，其战略目标是建设成为一家经营特色明显、服务高效便捷，功能齐全、价值创造力突出。其使命是面向“三农”，服务城乡，实现股东价值最大化，成就员工。2.分行机构综合考核体系现状中国农业银行各分支行的综合评价体系的设计方法比较注重综合平衡，农行的产品有公司（对公业务）、零售（个人业务）和金融市场，本币与外币。其综合评价有分行、三农（农村、农业、农民）、并表（普惠金融业务、支行重点业务指标考核等）、分支行等。每个分行的指标考核的侧重点不一样，经实地了解，某分行机构的绩效考核指标权重表如表1-2所示：表1-2：XX分支行绩效考核指标体系类别序号指标权重（分）权益管理（300分）1营业收入1202人均经济增加值1003净利润80风险合规（400分）4风险管理（180分）不良贷款管控705不良贷款生成556不良贷款清收处置457评级偏离度108内部评级覆盖[-15,0]9到期贷款偿还[-10,0]10内控合规（175分）内控评价17511双基管理[-235分，45分]案件评价[-180,0]12运营事故[-20,20]13业务创新[-15,15]14队伍建设[-10,10]15反洗钱管理[-10,0]16党风廉政建设3517“三线一网格”10发展转型（300分）18基础业务（260分）日均核心存款9519存贷款利差[-30,30]20中间业务收入4021信贷结构优化1022互联网金融业务5023点均折效客户3024网点转型025集团合成3026经营转型（40分）重点业务发展3027个人信贷业务10社会责任[-15分,10分]28消费者权益保护[-10,10]29绿色信贷业务[-5,0]合计1000资料来源：中国农业银行.XX年分行支行绩效考核方案该分行机构的考核主要分为四个模块：权益管理、风险合规、发展转型和社会责任。这四个模块中权益管理，风险合规和发展转型都是财务指标，而非财务指标只有在社会责任这一模块有体现，但是社会责任是扣分项，不计入绩效考核分数。由此可见，该行绩效评价体系中财务指标占百分之百，相反非财务指标占比为零。3.考核方法中国农业银行在进行绩效管理时采取EVA与KPI相结合的绩效考方法。KPI关键绩效指标，是指在明晰战略目标与业务重点后，确定KPI绩效范畴，构成机构、团队、员工导向一致的关键指标体系，确定相关因素的指标、剖析促进绩效增长的因素。而EVA受到大多数的国有企业的欢迎，能使企业的业绩大幅增长，但是EVA计算工作量大且计算困难。4.绩效考核体系的实施过程绩效考核实行行长负责制。在行长领导下，各部门分工相互配合，计划财会部负责绩效考核的日常工作。此绩效考核实行按季监测、按年考核。考核基础数据原则上由相关部门于每季结束后7个工作日内向计划财会部提供；计划财会部负责考核指标的计分和考核结果的报审工作，于季后15个工作日将绩效考核结果报行长审定。由此可得出结论：该行的绩效考核工作只有行长和计划财会部员工参与，该行大部分员工没有参与，大部分员工不了解绩效考核工作的过程。以下是该行绩效考核体系的实施流程图：图1-2：绩效考核体系实施流程图来源：由绩效考核体系实施过程整理得(三)中国农业银行绩效考评体系存在的主要问题1.未考虑长期战略目标——不注重非财务指标该行绩效考核关注的重点大部分是以结果为导向的财务指标，因受到传统商业银行经营模式的影响，只考虑经营的受益，未考虑长期可持续发展对以过程为导向的非财务方面的关注度有所欠缺，如：客户满意度、员工满意度等。财务层面的指标反映的是过去交易所产生的后果。然而非财务因素不但能对财务因素产生影响，还结合了企业的战略目标，全面的反映企业的整体经营情况，仅依托财务指标来反映银行的经营现状是片面的。用财务指标考核部门及员工的工作业绩，易埋下不安因素，如造假等。忽略银行的长远发展，只是顾及眼前的利益，银行会因小失大，影响其长远、可持续的发展。2.现行考核方法会增加绩效考核工作量本文研究的中国农业银行分行现行的考核方法是以EVA和KPI结合的考核方法。从考核方法不难看出，EVA的计算公式复杂，并且该行计算的指标非常多，使用EVA考核方法工作量大，计算困难。并且该行的绩效考核体系中有个别指标权重占比不大，但是在考核工作过程中，必须要核算每一个指标，这无疑是增加了绩效考核的工作量。3.员工配合度不高根据图1-2能够看出，在该行绩效考核过程中，是主要由行长负责，行长领导计划财会部进行考核。考核指标在考核过程中缺少员工的参与，并且自上而下制定的目标任务，没有召集下层员工讨论意见，导致大部分基层员工对自己执行的考核办法的目的和作用只知其然，不知其所以然，不知道考核指标的目的性，简单地将考核办法当做完成上级行下达任务的工具和手段，认为绩效考核仅仅是员工工资奖金和晋升的数字依据，对考核办法没有认同感，为兑现激励而“唯指标至上”，无暇顾及管理质量和效率。其次，由于银行绩效考核存在重结果轻过程的问题，员工在绩效考核过程中没有获得上下级沟通的渠道，遇到的问题没有得到及时的解决，管理层对员工考评结果也没有进行反馈和指导。最后导致员工行为出现只在乎眼前的经济利益而置银行整体利益而不顾，既挫伤了员工提高自身素质和价值的积极性，也损害了银行整体的利益。四、中国农业银行基于平衡记分卡的绩效评价体系中的优化设计（一）应增加非财务指标通过查阅文献，对该分行内部进行调查研究后，将中国农业银行分行的经营状况和发展目标相结合。应围绕BCS的四个维度和选择KPI来优化该行的绩效考核体系，不仅能很好发挥KPI考核法的优势，也可以让BCS的功能得以体现。在研究该分行的绩效考核表，得出的对策是增加非财务指标。增加的非财务指标如下：客户维度客户满意客户满意度客户投诉次数客户保留客户保留率客户获利能力客户收益率市场份额市场占有率内部业务维度创新能力金融创新产品占比业务创新互联网金融业务服务质量服务方式服务效率售后服务售后服务质量售后服务水平学习与成长维度员工状态员工培训指出与质量员工满意度员工工作效率信息系统改善水平交流与反馈有效激励程度权责利对应程度（二）删除扣分项和占比为零的指标在制定绩效考核，可通过EVA的导向，将战略目标与价值管理有机结合，重点关注经营效率的提升，充分发挥“考核什么，就得到什么”的理论。发挥主动性，使绩效考核体系考核的指标与战略目标有机结合，实现农行的持续性发展。所以应该删除其绩效考核体系的扣分项和占比为零的指标（网点转型）。应删除的扣分项，如：案件评价、运营事故、业务创新、队伍建设、反洗钱管理、消费者权益保护、绿色信贷业务。删除扣分项和占比为零的指标会使进行绩效考核工作的员工减少工作量。（三）应增加员工参与度第一步，建立绩效考评小组。建立绩效考评小组应以行长为组长，各部门主任为副组员，各部门再投票选出三名员工作为组员。绩效考核实行由行长负责。在行长领导下，各部门分工负责、相互配合，计划财会部负责绩效考核的日常工作。绩效考核考核基础数据原则上由每个部门的组员统计记录，再由该部门副组长于向计划财会部提供,计划财会部负责考核指标的计分和考核结果的报审工作，将绩效考核结果报行长审定。第二步，设计考核方案。由于各分行实际情况不同，设计考核方案必须根据实际情况而制定，行长应结合银行最近几年的经营状况和银行发展战略目标，召开员工大会，指定相应的战略发展方向，与全体员工结合平衡记分卡的四个维度相关的指标共同讨论考核方案，再对其权重进行科学合理的分配，从而使银行有科学的绩效评价体系。第三步，进行周期性考核。在考核中应该设定考核周期合理的长度，若时间过长，容易导致考核工作复杂和工作量增加，从而影响到考核结果的准确性。相反频繁的考核工作也同样会增加工作量，也会增加时间成本。因此考核的周期时间跨度不能太长也不能过于频繁。在结合上诉分行实际情况，周期应分为季度和年度，实行按季监测、按年考核。结论银行在复杂的竞争环境中，少不了科学的绩效考核的辅助来完成战略发展目标。本文首先阐述了平衡记分卡的相关概念与理论，再通过对中国农业银行支行搜集到资料为基础结合通过调查和访谈中找出问题，并结合绩效考核的基本概念和理论提出解决问题的建议。由此得出以下结论：本文研究分行的绩效考核体系中，财务指标权重占比太多，忽略了非财务指标，违背了银行长远的可持续发展战略，不能很好的适应如今的竞争环境。现行的考核方法会增加工作量。员工参与度不高。对此，作者提出以下建议：第一，通过战略方向的构建。增加非财务指标。第二，因为EVA考核方法工作量大，计算困难。通过减少绩效考核体系中的扣分项可减少其工作量。第三，本文提出了完善绩效考核工作实施步骤，制定由下而上，让大部门员工都参与到绩效考核工作中。由于本人能力有限，并且本人也没有真正加入到银行工作不了解绩效考核的具体工作流程，在将该行的愿景转化为具体的战略目标以及关键绩效指标时，避免不了会存在不全面的地方。上述存在的问题，还需要在今后进一步完善。参考文献[1]彭建周,浅谈我国商业银行绩效考核体系中存在的问题及对策[J].中国集体经济.2019(112).[2]胡兵，基于平衡计分卡的企业绩效评价体系探析[J].经贸实践，2018（232）.[3]万亦恒.中国农农业发展银行绩效考核研究——以ＱＪ支行为例[D].华中师范大学.2017.[4]杨慧，平衡记分卡引入企业激励机制的思考[J].企业改革与管理，2017（96）.[5]王咏梅，平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析[J].会计之友，2015（2）.[6]张继德许小崇，平衡计分卡在我国应用的现状、问题和对策[J].会计之友,2014(124).[7]李文君，王海兵，基于平衡记分卡的企业预算管理整合框架探析[