破解中国企业10大管理难题

破解中国企业10大管理难题WTO时代，中国企业迎难而进正当时。JetMagsaysay、StephenChen和EdwardMa《世界经理人文摘》编辑部经常收到中国的经理人从各地打来的、发来的电子邮件或者，分享他们在治理旅程中的兴奋体验。更多地，他们把在实际治理工作中常常遇到的问题排出来，期望本刊能够排忧解难。作为一份旨在为中国经理人“引进杰出有效治理理念”的专业治理媒体，我们既为中国经理人对治理真知的孜孜以求而感到无比振奋，又抖感责任重大，一直思索着如何样为一批批经理人——中国经济的“脊梁骨”服务好。本次封面专题确实是在这种思索的促使下产生了。我们利用近3个月时刻，就“中国企业10大治理难题”进行了广泛的调查和采访。在世界经理人网站进行调查的同时，我们还给宽敞经理人读者发去e-alert，邀请他们的参与。我们还采访了领先的企业领导人和资深的治理专家，他们是：罗氏（中国）总经理威廉·凯乐（WilliamR.Keller）、香港创博数码公司运营总裁胡超辉、复旦大学治理学院副院长芮明杰、法合治理咨询上海办事处总监潘满德（JamesPammenter）、德勤企业治理咨询大中国区总裁沈达理（ShaneTedjarati）、新加坡亚太客户关系治理学院院长殷生。依照经理人和治理专家的投票结果统计，困扰中国企业的10大治理难题（按得票多少排序）如下：1、如何样建立有效的绩效考核体系？

2、如何样有效地鼓舞和留住人才？

3、如何样制定合理的职员薪酬体系？

4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？

5、如何样建立高效灵活的业务流程？

6、财务资源如何有效地配合企业高速进展？

7、如何样有效地治理销售渠道？

8、如何样有效地拓展新客户及留住老客户？

9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？

10、如何样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？接下来，是领先的企业领导人和资深治理专家逐一破解这10大难题。许多经理人读者也同期参与了世界经理人网关于本次话题的论坛，我们也将部分杰动身言辑录刊出，以资借鉴。

1.从绩效考评走向效绩治理你是否对自己公司的绩效考评不中意？这是个普遍的情绪。新近的一次调查说明，只有不到5%的经理和职员对其公司现有的绩效考评流程感到专门中意。这也是绩效考评成为10大治理难题首位的缘故。绩效考评难遂人意，最常见的理由是：经理们未受过考评方面的训练；经理们期望讨好人；制定目标艰巨而粗略；即使不施行绩效考评，也出不了大事；评议人的打分标准不一，领导者又未树立榜样。有些企业因此抛弃了传统的绩效考评系统，采纳新的做法来设计并实施绩效考评。举例如下：强制分布法：该方法将职员按事先规定好的绩效分布比例进行排列。例如，超出期望、符合期望、未达到期望的职员分别占多大比例。如此做能够将人员和标准加以比较。同事排名法：这种方法则是将职员的绩效从最佳到最差进行排名。这是一种人员跟人员的比较法。调剂系统。有些企业不是光测定职员的绩效并指出不足，而是找到调剂并改进自身系统的方法，由此取得了更大的成果。HRMS与HRIS。人力资源治理体系（HRMS）或人力资源信息系统（HRIS）使得经理人能够将绩效与战略更紧密地联系起来。该系统将选拔和提升决策跟确实有效的职员能力模型结合。这也有助于薪酬和绩效治理政策，以吸引、留存并鼓舞高绩效职员。网上绩效考核。假如大多数职员能够接入互联网，这会是一种有效的方法。这类系统通过电脑，随时向每位职员实时提供进入绩效治理系统的路径，而且提高绩效考评的成效。罗氏（中国）实施网上电子化绩效评估，使产生评估结果至支付薪酬的周期，从过去的2个月，缩短为现在的2周。总经理威廉·凯乐说：“这不仅是速度的问题，更重要的是，人们在绩效评估中感受受到了尊重，因此对评估过程感到中意。”他接着说道：“我们做绩效考核时，尽力使它量化和客观，而且职员几乎能够做自评，这使职员感到更自豪，他的绩效不是由他的‘老总’一个人说了算，而是来自同事的公布评判。”红帽公司（RedHat,Inc.）采纳称为“PerformaworksPerformanceeWorkbench”的软件，该系统只依照职员为自己设定的目标对其进行排名。它还能让职员将自己的目标跟上级经理的目标相联系。经理能够依照需要创建报告。它能够跟踪绩效趋势，分析企业目标的进展情形，同时提供数据以关心监控战略的执行。将绩效与薪酬分离。这两者之间的联系使得绩效考评复杂化。新的方法将这两种流程分开。有些方法采纳了利润或收益分享的做法，使得企业整体成功时，每个人都受益。另一些方法则把薪酬增长跟市场调整、资历、成熟度、猎取特定技能、级别变动以及生活费用相挂钩。还有一些企业采纳的系统则是向那些真正绩效专门的极个别人员提供专门加薪或一次性的奖励。有些领先的企业差不多从简单的绩效考评转向更加复杂的绩效治理。法合治理咨询上海办事处总监潘满德认为，一个成功的绩效治理系统能够发挥以下的作用：产生出与公司目标相适应的职员目标提供职员与治理层就其事业目标进行交流的机会评定职职员作绩效与所设目标间的关系。有助于治理层确定合适的职职员资和奖励制定出因人而异的个人进展打算确定合适的任命和晋升方案全球性金融机构美林公司（MerryllLynch）就采纳了绩效治理的一种方法。“整个重点差不多从证明某种评级方法的合理性，转为提高绩效，”公司的全球绩效治理总监LindaMurphy对Workforce杂志说道，“我们更为关注的是教练辅导、反馈以及经理与下属之间发生的对话。”罗氏公司对职员进行绩效考评时，使用的是一种名为“绩效治理”的表格。这张看似简单的表格背后，事实上是复杂的绩效治理系统。凯乐说道：“绩效治理系统必须是制造性的，它不是为了操纵职员，减少成本或者类似的目的。它的存在是为了真正能够关心职员更好地工作和表现。”罗氏公司和美林公司的方法包含了360度反馈法的要素。职员有机会向同事和客户征询反馈意见，但该系统的关键仍旧是职员跟其上级经理的关系。在评议会中，经理和下属坐下来考评年初制定的目标。他们考核职员的进展，同时研究如何进行必要的改变，以确保打算的最终实现。他们还更新职员现有的各种个人进展打算。年末评议综合跨层级的反馈意见，依照业务目标考核职员的进展，同时指出职员必须作出改进表现的领域。“跟下属的对话不一定非得说：‘什么缘故我给你4+，而不给5-’”Murphy说道，“它让经理能够对下属说：‘中等是可同意的绩效水平。我们大多数人都处于中等。现在我们来谈谈，如何样能让你的名次上升超过同事们。’”为此，“你要考虑需要衡量和实现的目标因素不宜太复杂，以免降低绩效治理的有效性。因此，我们对级别较高的岗位，每年的衡量目标最多是5-6个，而级别较低的岗位则更少些，”凯乐说道。2.实施以人为本的战略人员鼓舞是最古老的治理难题之一。随着人们对企业如何成功的认识不断变化，并由于对人才，专门是治理层和高技术产业人才的迫切需求，它也成了最新的挑战之一。象苹果电脑公司（AppleComputer）的SteveJobs那样的经理人，越来越亲自动手选聘并挽留企业的人才。假如某位关键经理有可能流失，Jobs会放下所有情况。他认为，对公司业务来说，没有什么情况的重要性比得上留住最优秀的人才。Jobs那样的经理人正认识到，在人才，专门是治理和高技术人才流淌性大、换岗频繁的知识经济中，采取“以人为本的战略”是合算的。这种做法是由TheHumanEquation:BuildingProfitsbyPuttingPeopleFirst一书的作者、斯坦福大学（Stanford）教授JeffreyPfeffer所首倡。这种战略着重看企业能否做好三件情况，以及由此产生的总体效应，即选聘、鼓舞并留存人才。Pfeffer说道：“以人为本的战略指出，要在行业中取得成功，必须拥有杰出的职员队伍，同时汲取这些职员的全部知识和技能。”要建立以人为本的战略，你第一要问自己下面几个问题：我必须如何做，才能吸引、留存并进展人才？我需要在岗位和工作环境，包括福利类型方面向他们提供什么？什么样的工作体制或者结构，会让他们真心情愿留下来？罗氏（中国）总经理威廉·凯乐说道：“我相信，职员只要看到他们自己在公司里的以后，他们就会留在公司里进展。公司应该为职员制造进展机会，这对新公司而言是有些困难。新公司面临许多生存和进展的问题，治理层在开始时一样都可不能重点考虑职员职业规划和进展的问题，他们只会进展那些有体会的人才。“为了留住职员，公司还给予他们学习的机会，而且要同他的工作和公司进展联系起来，而不是为别的公司培训人才。要大胆擢升人才，我们作为在中国的一个国际化公司，由于我们需要在中国有更多的进展，因此擢升本地人才的步伐要比在西方早的多、快得多。但同时也要防止人才滥用机会。“应该向职员展现公司中长期的进展远景和他们自身的进展以后，让他们感受到自己是在一家好公司工作，还要在每天的工作中给予他们做得更好的机会，光在某一天给予机会是不够的，更重要的是他们在每天的工作中都能感到有进步。要做到这一点，就要有相应的企业文化。我不喜爱操纵型文化，你一旦实施操纵，赶忙就会感到氛围专门窒息，如此是做不行工作的。相反，给予职员相应的责任，然后放手让他们做事。就具体的鼓舞因素而言，法合治理咨询上海办事处总监潘满德认为，下列因素能够关心公司鼓舞并留住职员：1、现金奖励——工资的作用十分重要，因此应该保持其公平性。应该保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。公司与其竞争对手，公司内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入。只是，其他方式的奖励或待遇会将这种差异补偿平稳。让职员了解工资制度是十分必要的，假如公司的工资制度是基于同类公司的平均水平，公司应该让职员了解这些情形并及时说明差别。假如工资水平比较高，公司也应该让职员清晰这一情形。高工资不能保证留住职员，但低工资一定会“赶走”职员的。——浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、专门奉献奖励、和股票期权。大多数公司都采纳了浮动工资制度。推迟一些形式浮动工资的发放，确实能起到稳住职员的作用。——公司福利是指公司相职员提供高于法定最低标准的养老金、住房福利及医疗保险等福利项目。公司自己运营的住房贷款打算，能专门大程度上的留住职员的心。2、非现金奖励——培训在鼓舞职员方面成效专门强。职员期望能从公司得到的不仅是工资酬劳。缺乏培训机会关于职员稳固性来说是个消极因素。职员期望得到外部培训机会，专门看重海外培训机会。——关于宝贵的治理和高科技人才来说，他们的职业进展也专门重要。公司不光要为他们提供个人成长的机会，而且还要经常与之就其职业进展轨道进行沟通。——长时刻在高压力环境下工作的职员十分看重节日和假期。专门多中国公司却吝于给职员放假。3、其他鼓舞因素人心稳固的公司还有其他特点。职员因公司而应聘，但会因上级经理而离职。事实上，下面所有问题归结起来都与公司经理和主管的素养息息相关：——老总与职员间的关系十分重要。职员对好老总的定义是：受人尊敬、关怀职员、鼓舞并关心职员发挥才能。职员来到公司，可能会因老总不行而离开公司。坏老总会失人心，而好老总能够补偿公司酬劳方面的不足。因此专门多情形下，好老总离职，会带动专门多职员一起离职。同样，想留住并鼓舞经理和高技术人才，公司就必须拥有或培训出能起良好带头作用的高层治理者。——关于那些工作差不多涉及公司决策的重要职员来说，授权他们参与公司治理十分必要。——适当的评判和夸奖-能给职员带来面子-仍能起到专门好的鼓舞作用。——工作环境融洽的气氛能够让职员用心工作。解决工作争端的能力是经理治理能力的重要组成方面。——拥有宏大的远见、上进的价值观、和清晰的战略与目标能够营造出一个积极向上的公司文化。让职员明白得并融入到这一系列信念和行动中，有助于培养职员的信心和团队精神。实施以人为本的战略，并不排除合理的人员流淌。亚太客户关系治理学院院长殷生认为职员跳槽是专门正常的情况，这和小鸟长大一定要飞走的道理一样。“对那个问题应该如何样看呢？”他说道，“现在专门多公司在用人方面都在强调‘每位职员制造的增加值（VAPW）’有多高。尽管请一个人需要成本，但更重要的是看他能给公司带来多少增加值。职员要走，我感到遗憾，然而他给我们带来了专门大的益处，我也没有亏什么。“一个人在企业里时刻长了，其个人成本就要增加。中国企业的一个传统是讲资历。资历越老，薪金越高、工作挑战性越差、养老、医疗成本要上升，其VAPW就要下降。中国专门多企业有一种情形，本身早就资不抵债，然而仍旧不能够倒闭，企业是为某种缘故在生存。在如此的环境，职员VAPW的高与低关系不大。但在国外，假如达不到要求，那么，对不起，请走人，没有任何不行意思的地点。“至于留存人才，也应该相对地去考虑。不是要去留存一个人，让他一直留在企业里，而是留存一种关系。摩托罗拉（Motorola）有许多资深的工程师、工厂经理，然而它没有让他们一直留在企业里，而是与这些人在业务上连续保持联系。尽管你人不在公司，但仍旧在给企业提供增加值，同时也在制造自己的企业。留人留不住，有时不只是薪金的问题，有时是工作挑战的缘故引起的。”3.开卷治理薪酬3P市场营销有“4P”理论，人力资源治理也有自己的“3P”理论。3P是岗位（Position）工资、人员(Person)工资和绩效(Performance)工资的缩写，该理论讲述的是如何建筑合理的薪酬系统。大多数欧洲、亚洲公司都同意了薪酬系统这一概念。正确界定薪酬的3P，有利于提升各方面的绩效。多数公司同意并执行的是岗位工资，缘故是公司能够通过和其他公司或产业比较，获得不同岗位的公平市场价值。公司能够利用另外2个P，来更好地适应公司自身具体的情形。依照职员个人的具体能力和才能，对事实上施奖励。按照个人对公司或业务的实际奉献，对其绩效进行奖励。3P理论能关心公司摆脱工资每年自动增长制度的羁绊。原有的年工资自动增长制度难免赏罚不明。近十年来，越来越多的亚洲公司侧重于3P理论中的第三P“业绩工资”，从浮动的奖金奖励到股票期权，表现形式多种多样。经常被引用的是SpringfieldRemanufacturingCorp公司的案例。该公司的治理者JackStack因采纳开卷治理概念(open-bookmanagement)进行治理而闻名。开卷治理这一概念可分成三部分：财务明白得力(培训职员了解把握公司运营中的财务问题)，职员所有权(通过股票打算和奖励，培养职员的责任心)与信息披露(对职员公布大部分的财务和运营信息)。这项理论的创立人JohnCase，指出目前约有1,000家公司在日常治理中采纳了开卷治理的做法。其中多数公司是职员数量不超过500名的中小型企业。因此也有几家跨国公司也采纳了这一概念。诚然，绩效工资也有潜在的缺点。EDS公司前任行政总裁MortMeyerson就曾经在FastCompany杂志撰文，讲述他个人的体会和体会。尽管他差不多将公司权益分派给职员，但职员们看起来仍有不快乐的地点。“直到我离开公司以后，才明白我曾经让专门多人十分的不快。我们的职员为了事业成功付出的实在太多了。每周80小时是标准工作时刻。我们将人们从一个项目调往另一个项目，只想到命令，却从来都没有征求过个人意见。一味要求职员尽全力完成工作。工作始终排在家庭、社团等义务之前，置于职员生活中的重要地位。”这便引出来Meyerson所谓的“破坏性竞争的企业文化”。他指出了这一现象背后所隐藏的危险：“我们的职员正致力于公司的成长，但我们却冒着无法聘请到行业内顶尖人才的风险。”关于规模更大、结构更复杂的公司来说，加拿大治理专家ElliotJaques博士提出了一项新的理念“公认的公平薪酬(felt-fairpay)”。他询问每个人，若公司确实十分公平，他们认为自己应该拿多少酬劳。然后，他又问他周围的人应该拿多少酬劳，以及(关于经理们)他们下属能够承担什么样的职务。出乎意料的是，所有人的看法都不谋而合：关于特定职位的薪酬标准都有统一的认识。每个人对职位的价值都有共同的认识，那么职位的价值又是如何确定的呢？Jaques博士百思不得其解。直到有一天，三名工会代表道出了他们对这一问题的看法，Jaques博士才豁然爽朗。职位薪酬标准最核心的因素是工作时刻。工厂车间一般工人的工资是以小时运算的，而基层治理人员的工资却是周薪，一样经理是月薪，高级经理的薪酬确实是以年度为基础的年薪了。Jaques博士又用了两年的时刻完善了这一理论，提出了“时刻跨度”的概念：每一工作岗位的价值差不多上以完成任务所需最长的工作时刻来决定的。工厂车间的修理工人可能会在24小时内就完成其所有的工作任务，销售经理则需要3个月的时刻谈成一项合同，而市场总监则需要2年的时刻打算并实施新香皂的市场开拓工作。时刻跨度越长，相应的就应该获得更多的“公认的公平薪酬”。Jaques博士总结道，一个人与他的工作之间的真正适配，取决于那个工作的“时刻跨度”与那个人潜在能力之间的适应程度。有了确定薪酬系统的价值考虑，接下来确实是确立具体的薪酬结构。法合治理咨询上海办事处总监潘满德认为，合理的薪酬结构应该具有市场竞争力，应该为职员公认公平。薪酬的公平性与公司间和公司内部比较有关。职员在同其他公司比较时，感受到自己得到的工资与非现金待遇是公平的。在同公司其他工作岗位和要求相比起来，也应该有一种公平感。在罗氏（中国），职员的薪酬一样由固定部分和变动部分构成。职员的职位越高，变动部分的比例就越高。“然而也要注意不能太高，”总经理凯乐说道，“太高的变动工资在具有较高鼓舞作用的同时，也会使职员产生短视的行为，而这在中国如此的国家是十分不利的。因此，关键是要在固定部分与变动部分查找一个合适的平稳点。”他接着说：“我们制订目标的方法为查找平稳点提供了依据。我们在制订公司的目标时，总是分成年度目标和3-5年的目标。我们依照3-5年的目标来选择年度目标，还依照工作的实际完成情形对目标进行调整。假如我们在某个地区的目标差不多实现，就没有必要在该地区衡量这些目标了。相应地，薪酬的固定部分和变动部分的比例也要依照目标的长短期性和实现与否的情形进行调整。”5.追求业务流程的弹性与速度想了解公司当前的业务流程情形如何？那就从接到客户订单开始到交易完成跟踪公司所有的经营活动。能够从不同的角度描画出整个流程，然而只有跟踪订单这一方法才能找出最贴切的分析角度：从客户角度动身。颇具代表性的是，在专门多公司里，一张订单需要通过不同部门，先后放在不同人的桌子上等待逐级批准，因此得不到及时的处理，费时过多。您公司的整个流程可能会同这些公司情形类似，但每一笔订单所通过的路径也会不尽相同的。因此在过去十年中通常采纳的方法是，将业务流程单独拿出来考虑效率问题。流程再造便是其中一种方法，动身点是打破部门条块分割，简化澄清业务流程。业务流程再造的首创者MichaelHammer，在其近著Agenda:WhatEveryBusinessMustDotoDominatetheDecade中强调业务流程的重要性，并重新回到企业经营的差不多面上来。他对流程的定义是，“共同制造客户价值的一组相关的企业活动”。举例说明，完成对客户订单供货需要好几步操作-同意并记录订单、核对客户信用、调配存货、选择包装物资、安排运输、及最后交货。所有这些活动最终指向同一结果。Hammer指出，传统组织结构的问题在于专门难适应业务流程的要求，“传统的组织结构是以部门为划分基础的，每个部门只负责一项任务。在如此的组织中，职员并不明白也不在意其他部门是如何运作的。”那么衡量业务流程是否必要有效的最佳标准是什么？德勤企业治理咨询大中国区总裁沈达理认为，要紧看流程是否围绕客户核心活动而展开，每道工序是否有存在的必要性，是否能增加商业价值。为此，需要认清客户是来自于公司内部依旧来自于公司外部，并分析流程的每一步是否能增加特定客户的价值。假如某道工序不能增加价值或提升客户服务水平的话，就应该认真检查这道工序，进行适度调整或完全取消。公司重组的有效方法确实是重新设计业务流程。能够借助下列这些问题，来考虑流程问题：你处于流程的哪一环节上？该环节的目标是什么？你所处环节是如何制造客户价值的？你个人在制造客户价值中起到什么样的作用？你的同事又起到什么样的作用？流程中你的上家和下家是从事什么业务的？公司依照什么样的标准来评估你所在环节的业绩？你是如何明白自己工作是否顺利完成的？你正采取何种措施改善您所在的环节？认识并着手优化公司经营流程，只是迈出了第一步。还需要明白如何将弹性融入到组织机构中去。最终消费者的需求瞬息万变，你的客户也会因此而改变他们的需求，在这一链条上的每个人都在不停地改变自己。一份对全球的生产经理问卷结果显示，经理们来年打算首选生产策略便是弹性生产。弹性生产需要公司具备迅速转产、生产周期短、及时跟上市场要求改变生产设计-所有差不多上为了适应随时变化的市场需求。弹性与速度是密不可分的。响应市场的速度关于中国的生产企业来说，尤为重要。硅谷的市场开发专家RegisMcKenna，指出“时刻经济(economiesoftime)”关于达到速度和弹性来说十分重要。需要留意的问题是，您如何配置安排业务操作，以便在每一步都能省下时刻来？假如您的公司差不多达到规模经济，那么推测销售量可能就没有那么重要了。假如能够迅速生产出市场所需数量的产品，那么就不必专门精确地推测市场。您能够通过下列的方法，达到时刻经济：分析并及时处理反应客户反馈部门间实时共享信息使用技术工具，节约处理和交流时刻评估公司各部门反应的快慢-并藉此采取行动。在弹性和速度方面，要考虑流程处理的优先次序。沈达理指出，最重要的流程，比如最重要的客户，应该得到优先处理。例如关于超市来说，因购物者是商品的客户，因此有关他们的问题应该优先于内部客户，如公司雇员，得到及时处理。检查甄选完流程后，应再依优先顺序将能够提升竞争优势的流程开展自动化和增强。在流程改造过程中，同时进行改造或自动化的要紧经营流程的数量不应超过两、三个，否则可能会导致重大运营失误。在法合治理咨询上海办事处总监潘满德看来，中国的经理人第一必须把企业组织当作一个系统来看待。业务流程改进的努力不应该成为“孤立”的项目，它们需要成为企业整体效率变革打算的一部分。在此基础上实施以下三步骤，建立有效的业务流程：第一步（也是最容易被忽视的一步），确实是在企业整体战略的前提下凝视业务流程。假如没有合理的战略规划，那么改进流程的努力在多，也只只是是“正确地运作错误的流程”。我们必须明白，每个组织差不多上一个由相互关联的要素组成的系统。每个要素需要和规避低效的同一个目标保持一致。假如只改变其中一个要素，而其它要素保持不变，就会引起纷乱。第二步，需要对企业组织的治理成熟度进行评估，以找出最合适的治理结构和风格：企业的组织结构是否与职员既定的能力适配？在既有战略下，公司是否把职员正确地组织起来？企业组织的决策结构是否透亮和理性？公司的各种系统和制度是支持公司的组织结构呢，依旧给它带来苦恼？这些类似的问题需要得到专门好地回答，以便成功地实施流程变革，改善运营。集权化和操纵是中国文化的核心。操纵型组织结构适合于中小企业，对大企业通常并不适合。应该通过放权代替操纵，幸免企业过于集权化。为了放权，第一必须建立信任。职员应该相信治理层自由采取他们认为正确的治理举措，治理人员则相信职员能够独立地完成工作。因此，有必要针对每个特定的企业组织，找到操纵和分权之间的最佳平稳点。第三步，成功实施流程变革的要紧障碍，是经理人和职员的抵制。为了排除他们的抵制和无所作为，需要采取适当的人力资源治理措施：职员和经理人的选择标准是什么？职员和经理人酬劳如何？他们的绩效如何考核？这些与人和文化相关的问题需要得到专门好地解决。有效地建立和实施业务流程，需要全盘考虑以上提到的这些方面。为了保持流程的有效性，必须定期使用这些分析步骤对流程进行重新评估。6.在融资中发挥制造性不管你有1年或是25年的经商体会；也不管你的公司规模专门大，抑或是刚刚起步，资金的流入总是一件令人欢欣的事。然而，许多中国经理人却经常会陷入资金短缺的苦恼中。亚太客户关系治理学院院长殷生认为，中国经理人受到的限制不仅仅是资金来源，更重要的是他们自己的制造性。在他看来，钱能生钱。一个企业只有具备2C，即核心竞争力（corecompetence）和忠诚的顾客(customer)，就不必担忧融通不到第三个C，资金。德勤企业治理咨询大中国区总裁沈达理，建议中国经理人不要把公司的财务资源局限于字面意义，还应考虑那些能够通过优化产品和服务质量来决定公司盈亏的重要因素。自然还应从战略设计入手。关于那些方向错误的公司来说，这是远景和战略设计的纠正。公司应从以下几个方面入手：巩固强化战略设计、把握明白得自身进展方向、以实际客户服务和中意为核心。公司所有的经营活动差不多上围绕客户福利和中意展开的，因此公司财务资源的大部分也应用于此方面。法合治理咨询上海办事处总监潘满德认为，财务资源的保值增值，一直是困扰中国企业的问题。不论是大企业，依旧小企业，都不能成功地操纵库存和应收帐款。而且，专门多企业把资金白费在规划和执行都专门差的项目上。这些项目大多超出了企业现有的业务范畴和企业主及经理人的体会。为了恰当地治理自己的资金，公司必须：——管好库存，幸免余外的、运转缓慢的存货或者过时的物料占用资金。——向库存治理良好的供应商采购，以减少自己作为采购商所承担的库存。——在向客户提供商业信用之前，向他们索要证明其信用的资料，以治理公司自己的商业信用资金。——利用好供应商提供的商业信用政策。——减少供应商数量，从而能够通过谈判获得更好的价格。——督促延迟支付货款的购买商，以管好应收帐款。——对现金支付者给予回扣。——预算系统要能够推测公司快速进展所需要的资金高峰量。以上这些步骤应该能改善公司的盈利和现金流，从而提高公司对借款者的吸引力。假如再实施以下措施，那么公司就可能会变得更有吸引力，更容易以较低的利率获得资金。——准时支付各种帐户，树立有利的信用声誉。——用心经营自己擅长的领域，幸免那种无打算或治理差的多元化。——制订经营打算和相应的预算。治理财务资源并没有轰轰烈烈的重大举措。治理是一个逐步完善的过程，只有小改进多了，才能最终与众不同。7.分销与销售同行许多在中国从事销售的企业，包括一些跨国公司，都碰到了销售和分销难题。科尔尼公司（ATKearney）北亚区大中华战略总裁谢祖墀在写给Strategy+Business杂志的文章中，说明了缘故：“许多企业不了解每种客户类型所占的相对销售份额、各类客户的服务成本和服务要求。它们往往没有对是采取直截了当销售好，依旧利用分销商划算做出清晰的评定。此外，许多销售人员不具备市场经济所要求的行之有效的技能，不足以推进市场需要。”销售与分销密不可分。法合治理咨询上海办事处总监潘满德认为，一样地，应该依照产品和服务的特点、以及客户的购买目的，来选择适当的销售渠道。具体销售渠道的有效性取决于销售队伍的销售技巧与买主的需要。而渠道的效率则由成本/收入比来确定。然而在中国，这些关系往往是错位的。选中的销售渠道不能为客户提供所需的服务，或提供超出实际需要的余外服务。在小规模销售时经常采纳昂贵的销售渠道。人员直销不适于那些能够从价目表或名目订货的标准商品。通常销售人员能时刻把握市场动态，但缺乏必要的培训和指导。专门多情形下，销售人员并不受公司重视。监控销售进度方面也存在问题。在中国，公司所选的分销商和零售商会售卖假冒伪劣产品。因此产品的实际销售额与客户真实需求间会有出入。营销预算和操纵是治理弱项。公司自有销售人员的业绩容易监控。然而，客户销售情形就少人问津了。通常营销预算定得太高，这差不多失去实际操纵的意义了。因此，仍不乏良好的销售和分销实例，谢祖墀列举了若干。宝洁公司（Procter&Gamble）向选定分销商的职员发放奖金，那些职员回过头来关心分销商着力推动宝洁公司产品的分销。可口可乐公司（Coca-Cola）采纳在灌装厂50公里范畴内各个地区设置直截了当销售队伍的方法，推销软饮料。联合利华公司（Unilever）的和路雪冰淇淋则利用公司的独家分销商，加之联合利华自身销售人员的配合，统领了北京市场。雅芳公司（Avon）靠女性销售大军拜望城乡家庭的上门直截了当推销方式，也获得了庞大成功。香港创博数码公司成功地经历了由分销商到自己建立分销网络的转变。公司营运总裁胡超辉对此颇有感触：“从方案集成商转向产品提供商，这是眼下许多软件开发商喜爱选择的途径。在产品化过程中，渠道的作用不可小视。我们最初也是作为一个方案集成商，因为能够直截了当了解客户需求，为其度身定做满足其需求的移动银行等产品。去年开始，我们将方案进行整合，加以一定的规格标准，并进行严格的质量检测，使之产品化，由此实现从方案集成商向产品提供商的转变。我们的销售模式也从直截了当面向客户转向渠道销售模式,即通过系统集成商来分销我们的产品，如此使我们的移动产品迅速在全国范畴内推广。“我们在不同的都市选择了不同的渠道合作伙伴。在渠道合作伙伴的选择上，我们通常会考虑以下两点：第一，他们与我们的最终客户，包括金融、证券、保险、电信公司等有专门紧密的关系，能够专门好的帮我们拓展行业市场；其次，这些伙伴对行业市场有专门深的明白得，能够在我们的产品上进行增值。目前，我们的渠道伙伴包括系统集成商、行业代理商和服务提供商等，我们在市场、技术等方面给予专门大的支持。通过他们，我们能够最短时刻取得更大的市场份额，并在今后推广更多的相关产品。”销售渠道问题不仅涉及渠道伙伴的选择。潘满德认为还需要注意：·选择合适的销售渠道。

-清晰每条渠道的成本

-把握每条渠道能提供的服务

-把握不同客户群体的特点和服务要求

-设立有效的(达到销售目标的)、高效的(将营销成本操纵在合理范畴内的)销售渠道·培养长期的合作关系。与分销商的信任度越高，被其欺诈的可能性便越低。·销售队伍的培养：

-有效的人员甄选录用制度

-培训

-采纳鼓舞性的薪酬制度

-业绩评估·设定并治理销售目标：

-销售代表方面的

-销售渠道方面的

-要紧客户方面的·检查分销商代理的产品销售情形。访问最终用户，以求证分销商的销售业绩的真实性。沈达理则建议把分销商及时、积极地融合到任何核心业务的改造活动中去。而复旦大学治理学院副院长芮明杰要求关注大零售商和小厂商双方的博弈策略问题。8.提高客户中意度，防备客户“变节”公司追求客户中意的种种实践活动，最终都归于一个中心：如何提升现有客户的忠诚度。客户留存率的运算方法十分简单。假如一个公司一周内丢掉100个客户，同时又拓展了100名客户，那么公司销售水平依旧应该不错的。但这并非是个好条件。如此做所需的成本远远大于保持住宅有100名老客户的同时并开发新客户。开发一名新客户比坚持一名老客户的成本要高出7倍多。据专家统计，若能将客户忠实度提高5个百分点，那么公司利润就能够提高25到85个百分点。关于多数公司来说，客户变节比率高达50%。为了降低这种变节度，你要么抬高“变节壁垒”，增加客户变换交易对象的难度，要么提升客户的中意度。降低客户交易难度客户忠诚度专门大程度上取决于你与客户交易的难易程度。能够通过下面几个方面达到目标：易于交流——客户不必打专门多通或亲自登门易于交易——客户能够以自己喜爱的方式和公司进行交易，如造访公司部门、上网或联系。易于决策——为客户提供全面的信息和分析工具，以便客户在选用产品和服务时能快速准确决策。易于使用——公司应该让客户轻易把握产品的使用方法。产品本身应该易于把握、使用成效好。产品的用途清晰，客户友好。将客户中意同质量联系在一起1991年的时候，沃尔沃汽车公司(Volvo)在全球汽车制造厂商中表现并不理想。据美国评级机构J.D.PowerInitialQualityStudy评定，沃尔沃在全球34家汽车品牌中仅列第26位。其销售业绩和赢利能力都不理想。密歇根大学商学院(UniversityofMichiganBusinessSchool)的MichaelD.Johnson和AndersGustafsson，共同研究了沃尔沃自我改造的成功案例。沃尔沃采取的是客户导向型的政策。以往沃尔沃会强调通过改变内部质量来提升生产力，削减成本。但这次公司的治理层意识到了，仅关注内部质量是远远不够的。因为内部质量和最终用户之间的关系不大。因此，该公司启用了更宽敞的质量观点，包括客户定义的质量标准、客户中意度和忠诚度。如此，该公司超过了23名竞争对手，在1996年一越位居J.D.PowersIQSStudy第三名的位置。1998年，沃尔沃汽车公司以客户观点动身重新构建了质量治理标准，并跻身欧洲赢利能力最强汽车制造商之列。沃尔沃施行的以客户为中心新政策，大体能够分成三个方面：设立具体目标：“1995年争取达到(J.D.PowersIQSStudy评定的)客户中意度第五名，1997年第三名。引进客户核心的交流战略：不再对客户埋怨采取保密的作法。对职员公布相关信息系统和更广泛的把握客户情形，包括汽车使用过程中的销售和服务问题。秉承质量第一的标准：使用质量小组关注二百多个(从2000多个备选答案中选出)，并基于沃尔沃完成公司目标与质量小组完成自己目标的情形，奖励小组成员。沃尔沃公司以客户为中心的新政策背后有着与其相适应的企业文化和理念的支持。德勤企业治理咨询大中国区总裁沈达理对此十分赞同，他认为：“公司文化应该孕育以客户中意和服务客户为核心的氛围。最终落实到所有经营流程、薪酬和奖励制度必须紧密联系着客户服务和客户中意度。通过价格竞争，短期性、一次性的方式来拓展新客户，成效可不能持久。长期来看，客户在意的是优良的服务和质量。若客户认为自己没有得到应有的重视，就失去对公司的信任和忠诚。”亚太客户关系治理学院院长殷生提醒中国企业，不要只注重笨重的资产，却忽略了能开发和留住顾客的职员这些“移动的资产”。因为这些“移动的资产”一旦对公司不中意，就会“移动”到竞争对手那儿，带走了最有价值的客户。法合治理咨询上海办事处总监潘满德认为，客户会综合考虑产品的价格、特点和服务因素。服务是指购买便利，即客户在其购买前、购买过程中、以及购买后所同意的服务。不同的客户群对这三因素组合要求也不尽相同。例如，十分在意价格的用户会选择售后服务不太好的渠道(例如互联网，因此如此的客户群也会得到应有的服务)。情愿认真了解产品特点客户自然就会为服务因素支付钱款的。同样的产品会通过不同渠道销售给不同的客户群，同样的，公司也会依照不同客户群的要求开发出不同的产品特质来。例如，中国电信就曾为不同的客户群开发出不同的移动服务来。留住老客户同时开发新客户，公司必须能提供服务，引导客户从试用到购买，然后不停地购买产品。中国企业长于生产，但短于服务。服务经常被中国企业所忽视。但随着西方先进的治理生产理念的引入，这种状况正在改变。外资全资公司全套采纳的是西方的治理理念，自然就补偿上了这一环。但是，中国公司和由中国人治理的合资公司就面临着新的挑战。潘满德说道：“举一个例子证明这一观点。我笔记本电脑的母板坏了，公司配的这台电脑是国际品牌。然而，地区代理商却是中国公司。代理商检查了我的电脑后，告诉我要两个星期才能等到配件。而这两周的等待时刻，代理商可不能借给我一台备用电脑。因此，我只好通过我的个人阻碍力改变了订货对象，换成另外一家售后服务跟得上的品牌。”9.全面提升信息技术的投资回报你怎么说想从信息技术投资中得到什么？你对那个问题的回答将决定你如何着手花钱、安装和使用技术。对此，专家定义了三个级别的信息技术回报：最差不多的级别是，信息技术能够提高效率，确实是说，你能够加速现有流程，节约大笔开支。在第二级别，你能够利用信息技术提高你的生产率，即以较少的人力、物力完成较多的工作，比如，让每个职员实现更多的产量。在第三级别，也即最高级别，你能够利用信息技术改变或完善你的经营模式，从而取得竞争优势。德勤企业治理咨询大中国区总裁沈达理对此说明道，效率和生产力是与流程相关的主题，因此成为信息技术应用最典型和最明显的结果。信息技术应用的对象确实是任务和流程，它无时不刻地以提高任务和流程的速度和准确度为己任。在这方面，信息技术要比人力干预更具优势。因此，高效率和生产力能够通过许多核心流程的自动化来实现，这些核心流程包括定单接收和处理、财务帐户治理、库存操纵、供应链治理，等等。其它流程则包括客户销售治理流程、人力资源等。然而，他也指出，效率和生产率的最终结果，不是仅仅通过自动化削减成本而取得，而是要开发和应用复杂的、对企业运作发挥核心作用的业务程序来实现。这些程序通常十分复杂，专门为企业定制。要想获得竞争优势，企业必须开发和应用这些程序，而且要比竞争对手更好、更快。例如，联邦快递公司(FederalExpress)自己开发出一套复杂的包裹追踪系统，客户能够随时实时把握包裹现在的位置。由于抓住了客户十分在意包裹所处途中位置的需求，联邦快递公司便取得了“竞争优势”。又比如，日本的汽车制造商使用快捷系统和技术，大大缩短了存货周转时刻。相关于欧美厂商的平均17天的存货时刻水平，日本只有不到2小时。专门多产业里，自动化和效率提高之间看起来没有什么直截了当内在的联系。真正的效率提高来自于认真审慎经营流程，并将十分必要、有竞争力的工序进行自动化，并剔除余外、无关的工序。法合治理咨询上海办事处总监潘满德对中国企业利用信息技术的现状进行了分析。他认为，在中国，信息技术在生产领域的的应用并不平稳。新产业使用新技术，而旧产业的技术设备升级的步伐依旧缓慢。中国在信息技术方面白费了大量的资金，或者说没有达到预期结果。专门多人认为，技术能够解决治理或信息方面的问题。事实上，这种方法是不对的。技术只起到促进作用而已。新技术应用之前，就应该解决问题。另外，技术购买比较简单，然而要改变人的行为方式就没那么容易了。他接着指出，那个问题专门大程度上要归咎于中国公司在服务方面的过低投入。公司都情愿在硬件、甚至是软件上投资，这是因为交易实实在在，成效也明显。而服务方面的投资成效却可不能立竿见影。专门多中国公司的经理人不情愿把钱投在自己看不到结果的地点。这种作法的直截了当结果是，硬件和软件方面上百万的巨额投资与服务方面少得悲伤的投资的强烈反差。殊不知，服务方面对提升公司业务流程和应对新技术引进带来的冲击，具有重大的意义。针对三个层次的投资回报，以下是一些建议，试图关心信息技术投资回报的全面提升：1、效率：如何运算成本和收益关于如何运算一项新的信息技术投资的效率，我们能够Koch公司为例加以说明。Koch公司的信息技术主管LloydBoyd需要评估三种系统：ERP、ASP和客户机/服务器系统。为此，他使用了一种方法，这种方法把通过调查获得的估算数值和风险的分担融合到一起。据Inc.杂志报道，那个方法的具体细节大致如下：（1）成本软件：确定每次最大用户数，并算出每个用户每月的费率。假如该软件有风险，或者公司在此项技术上没有体会，则乘上一个风险系数。Koch公司将ASP的风险系数设为1.5，客户机/服务器系统为1.15。硬件：决定如何升级你的用户。Koch公司将该成本分解为服务器、运算机升级和网络，然后估算出每个系统的各个方面的成本。确定你是否需要额外的内存，对此，Koch选择了ERP。关于每年的硬件开支，Koch设定了一个价格浮动系数，它将ERP的价格浮动系数设为1.05，将客户机/服务器系统设为1.25，然后用此系数乘上5年的硬件成本。咨询：调查所需的小时数，并乘以小时工资。不管Boyd选择哪种系统，他都需要雇用顾问。他最终算出需要1200~2400小时的咨询（取决于不同的系统），每小时125美元。将以上乘数再乘上1.1~1.25，该数字越低，表示他对顾问越有体会。培训和文件预备：依照往常类似项目体会的估量，Boyd对该项成本预罢了每小时50美元。内部花费的时刻将介于6,000到8,325小时之间。三个系统需要的时刻各不相同。而且，他预罢了内部培训师的差旅费。（2）收益要想运算利用信息技术改进流程所带来的收益，需要询问各个部门，看看它们如何期望使用一个新系统提高效率。确定计时工资，然后乘以节约的小时总数。Boyd将计时工资定为每小时30-50美元，节约的工作时刻为1,000到8,000小时不等。最后，乘上风险系数0.7~0.9。（3）选择在通过以上所有运算后，选择就会比较清晰了。结果，Koch公司用可视化ERP系统替换了主机系统。2、生产率：你需要哪种技术？你怎么说想买哪种技术？这一问题的答案在于时刻选择。要选准每项投资的合适时机，完全取决于你的特定环境。但你最好依旧听从富有体会的信息技术经理的建议，他们反对事事都追求最新的版本，充当当地的潮流先锋；然后分析每项投资回报的可能性。依照这些指南，Entrepreneur杂志精选了技术，假如你现在购买它们，你就能够赢回成本（见副栏“炙手可热的信息技术”）3、赢得竞争优势：将现有顾客转化为网上顾客关于中小型企业而言，互联网能够将你的公司推向你往常难以想象的国家和市场，它也提供了一个重要机会，改善你与你了解的人——你的顾客和职员——之间的交流。在美国成长最快的公司中，大量的公司都使用互联网，来加强它们与职员和顾客之间的交流。Inc.杂志讲述了JohnR.Keeler的典型事例。JohnKeeler公司是一家总部设在迈阿密、年进口蟹肉达870万美元的进口商。作为公司的行政总裁，Keeler内心十分清晰，即使他产品的价格比市价略高，他销售的对象——批发商和经销商，他们反过来将他的贝类水产销售给饭店和超级市场——也可不能白费时刻转向他的竞争对手。直到最近，长期困扰Keeler的问题是如何在不提价的情形下，将他的低于5%的毛利率提高。假如Keeler能够利用他的网站吸引新顾客，那么他每小时就能够销售更多的产品，而不必花费更多的钱用于雇用新的销售人员，而且，假如他的顾客转向在网上订购，他又能够节约一些与传统销售相关的费用。在他调查的200名顾客中，20%的顾客说他们情愿在网上购买。因此，Keeler决定改变他已有的网站onecrab，由一个信息平台转变为能够进行网上交易的网站。6个月后，Keeler有37%的顾客在网上购买，其中包括25%的老顾客。而现在他的网上销售量占了他总销售量的50%，该网站还独自为他带来了80个新顾客。10.后WTO时代全球化的要紧武器：出口相伴着中国加入WTO之后的不安，许多经理都忍不住想通过应急方法，使他们的公司正常运转，或者只是想令它们生存下来。专家预期的大多数策略是防守型的：降低成本、缩减开支、改善短期现金流量、延期投资、卖掉