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PAGEPAGE8论沃尔玛的管理模式成功之道一:天天平价,薄利多销沃尔玛能够风行世界,其首推无疑是“天天平价”的承诺,这承诺决非一句口号或一番空谈,而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式,硬是始终如一地做到了。首先,沃尔玛采购上不搞回扣,不需要供应商提供广告服务,也不需要送货(这一切沃尔玛都会自己打理),但必须得到进货最低价。其次,沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范,“一分钱掰成两半花”,从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念,它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销,有数字为证:1970年,它的营业收入为3100万美元,利润120万;1980年,它的营业收入为1248亿美元;1990年,它的营业收入为258亿美元,利润10亿;2003年,它的营业收入为2590亿美元,利润905亿。业内专家评价说,和所有的买卖比起来,沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油,更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业,却在不到半个世纪的风风雨雨中,打遍天下无敌手,独领风骚赚大钱。在中国市场,天天平价也成了其成功之道。成功之道二:顾客第一,微笑服务关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定:第一,顾客永远是对的;第二,如果对此有疑义,请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标,“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩,确保了每个顾客都无后顾之忧,这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢?为了吸引顾客,沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则:它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时,你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼,并询问是否需要帮助。”同时,对顾客的微笑还有量化的标准,即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”,为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查,管理人员根据电脑信息系统收集信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合,组织采购,改进商品陈列摆放,营造舒适的购物环境。通过这一招,沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。成功之道三:善待员工,公平待遇沃尔顿曾经说过:“沃尔玛业务75%是属于人力方面的,是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的,而且是自然的。”因此,在沃尔玛的整体规划中,建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”,如带薪休假,节假日补助,医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人,给员工最好的,是通过平等相待做出来的,而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人,虽然背景、肤色、信仰不同,但都受到尊重。即使山姆本人,在总部办公楼前的停车场上,也没有一个固定的车位,这就是地位平等;《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情,管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例,它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加,哪怕他是一个小时工,也可以充分表达,参与讨论,这说明了机会平等;同时沃尔玛鼓励员工积极进取,虽然不完全看重文凭和学历,但无论是谁,只要你有愿望提高自己,就会获得学习或深造的机会,这提供了教育平等。这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性,员工为削减成本出谋划策,设计别出心裁的货品陈列,还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替,这一建议为公司每年节省了100多万美元。沃尔玛是世界上最大的零售业企业,那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头,创造了界零售业史上如此辉煌的奇迹?零售业的竞争,归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆•沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性,员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化:留住人才、发展人才、吸纳人才。(1)留住人才沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围,完善的薪酬福利计划,广阔的事业发展空间,并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。1.合伙人政策在沃尔玛的术语中,公司员工不被称为员工,而称为"合伙人"。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划;利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年,沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划:每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代,利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后,山姆又推出了雇员购股计划,让员工通过工资扣除的方式,以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关,实现了真正意义上的"合伙"。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划,最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内,该店每个员工均可获得奖金,最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则,也大大降低了公司的损耗率,节约了经营开支。在沃尔玛,管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着"我们关心我们的员工"字样,管理者必须亲切对待员工,必须尊重和赞赏他们,对他们关心,认真倾听他们的意见,真诚地帮助他们成长和发展。总之,合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来,它使沃尔玛凝聚为一个整体。2.门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通,提出并贯彻门户开放政策,即员工任何时间、地点只要有想法或者意见,都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通,并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复,将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权,为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通,大到年度股东大会小至简单的电话会谈,公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权,与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况,才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性,才会努力取得更好的成绩。3."公仆"领导在公司内,领导和员工是"倒金字塔"的组织关系,领导处于最低层,员工是中间的基石,顾客永远是第一位的。员工为顾客服务,领导则是为员工服务,是员工的"公仆"。对于所有走上领导岗位的员工,沃尔玛首先提出这样的要求:"如果您想事业成功,那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作,而不是他们在为您工作。""公仆"不是坐在办公桌后发号施令,而是实行"走动式"管理,管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通,并及时处理有关问题。在沃尔玛,任何一个普通员工佩戴的工牌注明"OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE"(我们的同事创造非凡)。除了名字之外,工牌上没有标明职务,包括最高总裁。公司内部没有上下级之分,可以直呼其名,这有助于营造一个温暖友好的氛围,给员工提供一个愉快的工作环境。另外,还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通,从而能够了解到每一位同事离职的真实原因,有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度,而且即使员工离职,仍会成为沃尔玛的一位顾客。(2)发展人才沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此,沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。1.建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育,建立了一套行之有效的培训机制,并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训,以巩固培训成果。培训又分为不同的层次,有在岗技术培训,如怎样使用机器设备、如何调配材料;有专业知识培训,如外国语言培训、电脑培训;有企业文化培训,全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训,这些人将成为沃尔玛的中坚力量。沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力,并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意,而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如,沃尔玛的先进情报信息系统,为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外,沃尔玛还投资购置专机,定期载送各分店经理飞往公司总部,参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来,又装置了卫星通讯系统,总部经常召开电话会议,分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。2.重视好学与责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好,因此在用人中注重的是能力和团队协作精神,学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司,没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛,经过6个月的训练后,如果表现良好,具有管理员工、擅长商品销售的能力,公司就会给他们一试身手的机会,先做助理经理或去协助开设新店,然后如果干得不错,就会有机会单独管理一个分店。3.内部提升制过去,沃尔玛推行的是"招募、保留、发展"的用人哲学,现在则改为"保留、发展、招募"的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门•彼得森说:"这种改变不仅是语意的改变,它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调,而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。"公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大,尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现,人力资源部门会定期进行书面评估,并与员工进行面谈,存入个人档案。据了解,沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。及时发现人才,并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力,是沃尔玛的人才观,正是如此才会有今天成功的沃尔玛。(3)吸纳人才除了从公司内部选拔现有优秀人才之外,沃尔玛开始从外部适时引进高级人才,补充新鲜血液,以丰富公司的人力储备。在招聘员工时,对于每一位应聘人员,无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等,沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从1998年开始,沃尔玛开始实施见习管理人员计划,即高等院校举行CAREERTALK(职业发展讲座),吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训,然后充实到各个岗位,此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。沃尔玛总裁兼首席执行官大卫•格拉斯说:"是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。"沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景,其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。员工是公司的主体,尊重员工,与员工建立利益共享的伙伴关系,最大限度地挖掘员工的创造潜力,让每一位员工充分实现个人的价值,在各项工作中达到卓越的境界,这样才能真正使企业站在较高的起点上,实现跨越式发展。沃尔玛公司(Wal—Mart)以前瞄准的目标市场是钟爱折扣购物的工薪阶层消费者,当这一市场已经达到饱和状态之后,沃尔玛开始将商品种类扩展到有机食品、中高档酒类、高端消费电子产品以及流行服饰等领域,从而将其低价战略逐渐对准中高端顾客群体。沃顿商学院的教员以及市场分析人士认为,虽然该战略蕴藏着一定程度的风险,但这也是沃尔玛公司在激烈的市场竞争以及缺乏其他增长机遇的双重压力之下的必然出路。沃尔玛公司是全球规模最大的零售巨头,其年销售额逾3,000亿美元。如今它正面临着增长速度不断减缓的尴尬境地,并且公司在全球各地以及美国东北部地区的转型历程也并非一帆风顺,于是它开始踏上改革之路。在本月召开的公司年度股东会议上,沃尔玛公司首席执行官李·斯科特(LeeScott)概要介绍了新战略的主要内容,他还引用公司创始人山姆·沃尔顿(SamWalton)的名言说道:“旧方法已经时过境迁,万事万物时刻都在变化。只有领先变化而动我们才能获得成功。”吸引婴儿潮顾客群沃顿商学院营销学教授沙维·德雷兹(XavierDreze)指出,由于沃尔玛公司在零售业已经大获成功,它未来的发展空间也变得十分有限。“沃尔玛公司将向中高端市场进军,这也是它唯一的出路。它在美国本土的扩张已经达到顶峰,因此假如无法吸引更多的顾客,它就不得不通过销售更多更昂贵[商品]的方式来获得增长。”目前大约80%的美国购物者每年至少光临沃尔玛一次,而全球每周都去沃尔玛商店购物的消费者已超过1.7亿。沃尔玛的足迹已遍及全球70个国家,商店总数达到6,100家。沃顿商学院营销学教授大卫·贝尔(DavidBell)说:“沃尔玛公司正在向市场传递一种信号,即它带给消费者的并不仅仅是低廉的价格。他们已经成功实现价格优势,现在希望靠质量取胜,从而提升公司形象。至于消费者对此会采取何种态度,确实值得我们期待。”沃顿商学院营销学教授张忠(JohnZhang)认为,这项新战略有助于沃尔玛公司与其主要折扣连锁商店竞争对手塔基特公司(Target)的竞争。他说:“塔基特公司的市场表现非常不错。在消费者心目中,该公司更加追随时尚潮流,商品也相对更偏向中高端。现在沃尔玛公司也被迫向中高端市场进军,希望籍此摆脱单纯廉价的形象,而与塔基特公司更具可比性。”人口统计学数据也是推动沃尔玛公司采取变革措施的因素之一。过去最青睐沃尔玛的一直是年轻家庭。根据张忠教授的观察,现在它正在努力迎合全美7000万出生于婴儿潮时代,目前正在步入晚年的顾客的喜好。“这些消费者具有更强大的购买力。商家必须能摸索出行之有效的办法满足他们的需求。”沃顿商学院营销学教授史蒂文·霍克(StephenHoch)相信这些变革措施会取得成功。他指出,新的中高端商品将散布在沃尔玛商店的各种主流商品中,它们不会影响公司的现有业务基础。“塔基特的品牌形象比沃尔玛更加趋向中高端,在这点上他们做得十分成功。虽然在顾客眼中沃尔玛并不是纯粹的高端品牌,但我认为沃尔玛也可以收购与竞争对手类似或者更高档的品牌。”德雷兹指出,当然沃尔玛在积极进军中高档市场的同时,也可能会危及其现有的市场地位。他还将沃尔玛的现状与某些地区性航空公司的成败案例相对照,这些地区性航空公司在其细分市场中表现优异,然而当它们向全国市场扩张的时候却由于丧失原有的竞争优势而惨遭失败。“沃尔玛面临的问题是,他们是否具有销售中高端商品的竞争优势?他们是否会就此沦为一家普通的零售商?这正是新战略蕴含的风险所在。”今年三月,沃尔玛在德克萨斯州普莱诺市开设了一家体验店。据市场研究机构信息资源公司(InformationResources,Inc.,IRI)的数据显示,普莱诺市的消费者平均年收入达到14万美元,是沃尔玛普通消费者收入水平的三倍。该体验店出售2,000种中高档商品,类别涉及肉类、奶酪、红酒和新鲜农产品等;一般的沃尔玛购物中心并不提供这些商品美洲银行(BankofAmerica)证券分析师大卫·斯特拉瑟(DavidStrasser)在一份向客户提供的报告中指出,沃尔玛公司拓宽价格体系范围的做法已经初见成效。过去几年沃尔玛连锁店的销售增长都靠食品和消费品拉动,而普通商品的拉动作用相对较弱。斯特拉瑟对1,300家商店的消费电子产品销售情况进行分析,这些商店去年开始引进以平板电视为主的中高档商品。他得出的结论是,消费电子产品在四年时间里首次成为带动美国沃尔玛店整体销售增长的非食品类商品。斯特拉瑟还提到沃尔玛连锁店销售新的中高档品牌服装。以Metro7为例,该品牌的服装销售十分抢手,以致于公司的库存常常出现断货现象。另外400织数床单近期也曾一度脱销,这也说明沃尔玛正在向中高端市场发展。即使是食品和饮料,沃尔玛也在对出售的商品种类进行革新,其中最为显著的举措就是引入有机食品、新鲜农产品、高档红酒和酒类等新商品。沃顿商学院杰·贝克零售业项目(JayH.BakerRetailingInitiative)执行总监威廉姆·科第(WilliamCody)指出,沃尔玛在红酒品种上的扩充表明公司正在背离起源于阿肯色州本顿维尔公司总部的文化根源,沃尔玛创始人沃尔顿先生曾经拒绝销售烈性酒。科第认为正在修订的关于酒类分销的联邦法规也许将为沃尔玛公司、克思客连锁商店(Costco)等全国性零售商开启新的机遇之门。在最近的联邦法院判例中,禁酒令中赋予各州对烈性酒销售享有控制权的法律条例已被推翻。引入有机食品和其他创新举措对于所有零售商而言,有机食品代表着一种全新的、高速成长的市场需求;根据信息资源公司5月份所发布的一项调查报告显示,有机食品的销售速度有望在到2010年前保持两位数的增长。该报告称:“鉴于有机食品与沃尔玛原有的低收入主流消费群体存在着需求差异,因此沃尔玛公司在进入这一市场方面的动作相对较缓。”根据北美有机食品贸易协会(OrganicTradeAssociation)的数据显示,总额达150亿美元的有机食品市场只占美国食品和饮料销售总额的2%,但该市场正在以每年20%的速度增长,相比之下非有机类食品市场的年增长率只有2%到4%。“消费者希望沃尔玛能以更低的价格销售有机食品,但这必须建立在有机食品的货源供给不存在任何限制的假设之上,”科第说。“沃尔玛能否成为低价销售有机食品的市场领头羊呢?这种可能性不是没有,但更佳的做法是吸引新的顾客群体来购买有机食品。”沃顿商学院营运与信息管理学教授苏格·奈特西(SergueiNetessine)补充说,向有机食品销售领域进军将给沃尔玛经典的供应链体系带来新的挑战。“销售有机食品令商家有些进退维谷,特别是对于像沃尔玛这样的大型零售商店而言。沃尔玛传统的供应模式是将供应商纳入到它的集中分销体系中,而有机食品大型批发市场则是由许多家小规模供应商组成,所销售的易腐易损货品要求更为周到和复杂的处理。“从本质上看,建立集中分销体系的可能性并不存在,这种做法也毫无意义,因此沃尔玛必须重新设计分销体系,从某种程度上回归到以前的供应模式,即由供应商直接向距离最近的连锁店供货。”奈特西说,在供应运作体系还未形成产业规模的情况下,他对沃尔玛声称可以大幅降低有机食品售价表示怀疑。但他也没有完全否定沃尔玛获得成功的可能。“他们必须进行调整。在顾客心目中,沃尔玛就是向精打细算的人群提供折扣商品的零售商店。但如果仔细观察沃尔玛的商品目录,你会发现它们所出售的商品还包括金饰品、钻石以及价格昂贵的电器商品。只要市场存在对某种商品的需求,即便是高档商品,沃尔玛公司也会大举进攻。但它每次都必须根据商品种类的不同对供应链进行调整,而[这次]针对有机食品进行的调整显得尤为棘手。”沃尔玛公司高层管理人员目前正在推动的另一项创新举措是创立门店式医疗诊所,并由迅捷诊所(RediClinic)等公司负责运营。迅捷诊所是美国在线(AmericaOnline)创始人斯蒂夫·凯斯(SteveCase)创办的一家医疗护理初创公司。沃尔玛公司在其11家连锁店里为试点诊所提供租赁场所,并表示到今年年底将此类连锁店的数目扩大至50家。科第认为,这种诊所更加贴近沃尔玛公司传统的消费者群体,虽然它们本身或许并非利润中心,但却能推动药品销售或者为沃尔玛连锁店吸引更多的顾客。沃顿商学院运营与信息管理学教授莫里斯·柯恩(MorrisCohen)认为,这些医疗诊所可以有效利用沃尔玛公司在房地产经营方面的优势,但经营这些诊所又导致新问题产生,即服务领域的供应链管理问题。服务领域的供应链管理正好与沃尔玛公司所擅长的商品存货管理截然不同。柯恩说,“沃尔玛应当精心挑选出具备地理位置优势的连锁商店,并在这些特定的连锁商店中提供医疗服务,这样可以分摊商店的部分管理费用,这种做法十分有效。”他还注意到沃尔玛的连锁商店已经开始提供视力保健和药房服务。“那为何不尝试提供指甲修剪服务呢柯恩对服务供应中心在确保服务一致性和服务质量上面临的挑战进行了解释说明。“服务在被创造的同时就已经被消费了;而产品却可以上架陈列,并在顾客需要的时候才从包装中取出。因此,服务的质量取决于在第一线提供服务的雇员是否可靠。柯恩指出,就保证服务一致性而言,为确保能够时刻满足可能出现的市场需求,公司必须在业务清淡的时候同样备足一定的额外服务供应能力。“这还是关于供需平衡的老问题,但是解决的办法确是不同的。”这些医疗诊所与沃尔玛极力将自身打造成一家更具亲和力的公司的努力不谋而合;据此前工会所发布的报告显示,沃尔玛的员工缺乏医疗保险保障,其使用州与联邦资助医疗项目的人数高居前列。首席执行官斯科特声称,30%至40%到沃尔玛医疗诊所就医的人群没有医疗保险。同时各种调查研究表明,如果这些患者不到沃尔玛的医疗诊所就医,其中20%到40%的病人就可能要求助于价格昂贵的急诊室护理,而其余10%到20%的病人将无法就医。霍克指出,沃尔玛公司同时还采取其他措施提高商店对购物者的吸引力,包括以全新形象为主导的广告战略以及一项有关大力倡导发展与环境保护并进的项目。霍克说道:“我相信沃尔玛确实在加强构筑各种公众关系来提高自身形象,比如播出深得人心的广告等。他们必须持之以恒地坚持下去。”进军海外市场的成与败与此同时沃尔玛的全球扩张也是有得有失。向全球扩张是沃尔玛试图在日臻成熟的美国本土市场之外谋求发展的初期战略举措。今年3月,沃尔玛公司将在中美洲零售控股公司(CentralAmericanRetailHoldingCo.)的持股比重提高到51%的控股比例,该零售商在危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加总共拥有375家超级市场。但今年五月沃尔玛

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