结构化思维与问题分析解决能力提升训练

结构化思维与问题分析解决能力提升训练目录什么是结构化思维如何构建思维的结构化结构化思维的管理应用问题分析与解决路径解析PART

ONE什么是结构化思维探秘思维思维是人类所具有的高级认识活动。思维是对客观事物间接的、概括的反映，它所反应的是客观事物共同的、本质的

特征和内在的联系。思维惯性是双刃剑积极作用它使人们在遇到与以往问题相似的情况下，能迅速地做出反应。尤其在危险状态下，他对人的身体健康与生命安全起着非常重要的保护作用。消极影响但面对变化的世界，它却是一种非常常见的障碍，它使人们遇到类似的问题时，可能会不假思索地运用过去常用地方法来处理，却忽略了环境地变化。探秘思维常见的思维类型ABC住房难是因为房价高、人们钱少买不起房人们钱少买不起房，那么租房可以解决问题号召人们租房，租房才是理智选择人人都去租房，住房问题就解决了！线性思维的一大特点就是：把问题相关的方面进行顺次排列，进行一对一的挂接。线性思维往往是一步一步推演问题的，认为事物是按照无二的顺序性或者逻辑性发展变化的。常见的思维类型1、主持，引导思维过程，点评（蓝帽）2、

陈述问题事实（白帽）3、提出如何解决问题的建议（青帽）4、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）5、对各项选择方案进行直觉判断（红帽）6、总结陈述，得出方案（蓝帽）开会过程常见的思维类型首先建立一个思维分析框架，把复杂的问题结构化，做到简单呈现，然后通过逻辑分析的方法，找到问题根源或者事物的本质、进而找到解决办法的思维方式。什么是结构化思维什么是结构化思维一切以结果为导向万事万物皆可分类成功源于抓住关键什么是结构化思维类别具备结构化思维不具备结构性思维解决问题迅速抓住主要矛盾，忙而不乱的应付任何问题难以把握问题关键，经常遗漏关键要素思考能快速理出重点，果敢且科学做出决策瞻前顾后，难以取舍，犹豫不决写作主题明确，结构严谨，层次清晰找不到重点，大量文字和数字堆砌，结构混乱表达/沟通语言准确，思路清晰，能快速总结说话要点很难把想要表达的思想在短时间内表达情绪什么是结构化思维强调“先总后分”的思考过程横向和纵向结合的立体思维模式金字塔结构是结构化思维的训练工具PART

TWO如何构建思维的结构化结构化思维的基本工具金字塔结构是安排组织思想的理想架构，其核心点为：结论先行以上统下归类分组逻辑递进达到“想清楚、说明白、知道说什么、怎么说”的境界。主题子主题子主题子结构二：主题和子主题之间的纵向关系子结构三：子主题之间的横向关系序言子结构一：序言的讲故事结构基本结构关系结构化思维的基本工具GABB2B3C序言论：结论先行一次表达只支持一个思想，并且要出现在开头证：以上统下任何一个层次上的思想必须是其下一思想的总结概括A1 A2 A3 B1类：归类分组每组中的思想都必须属于同一个范畴C1 C2 C3比：逻辑递进每组中的思想都必须按照逻辑顺序排列结构化思维的基本工具G观点A要点1B要点2C要点3Step1结论先行，表明观点Step2依次阐明要点，对观点进行说明Step3再一次总结观点结论先行三步法【论】结论先行，以终为始【证】以上统下，前后一致结论理由1理由2理由3有结论有理由结论和理由相联系中心思想主要论据中心思想演绎推理归纳推理【类】归类分组，思路清晰演绎推理通常解释为具有三段论的形式——即由一个大前提和一个小前提推导出一个结论的论述形式。主要论据中心思想无可争议的事实陈述对事实的评论启示和评论(因此…)【类】归类分组，思路清晰演绎的两种形式大前提所有人都会死小前提苏格拉底是人结论苏格拉底会死现象业绩开始下滑原因人员能力有待提升解决方案抓紧内部培训课程开发与培训标准式常见式【类】归类分组，思路清晰归纳推理通常表现为由若干具有相同属性的思想推导出一个上层思想的过程。事件概述事件一事件二事件三事件四事件一、二、三、四具有相同属性归纳过程【类】归类分组，思路清晰演绎性的思想组演绎顺序归纳性的思想组时间顺序结构顺序程度顺序确定前因后果关系。例：因在前，果在后将整体分割为部分或将部分组成整体。例：人、财、物将类似事物按重要性归为一组。例：最重要、次重要、等大前提、小前提、结论现象、原因、解决方案【比】逻辑递进，逻辑有序M

E C

EMutually

Exclusive

/(No

overlaps)Collectively

Exhaustive(No

gaps)相互之间具有排他性(不重叠)整体而言毫无遗漏(不遗漏)组建横向逻辑关系时应注意做到MECE的法则横向逻辑关系的原则构建思维的结构化的4核论：如何用一句话100%传达你的意思？证：如何让你的观点经得住挑战和质疑？类：如何让你的表达清晰全面且容易记住？

比：如何让你的观点逻辑严谨有说服力？PART

THREE结构化思维的管理应用结构化思维的应用

——

信息的接收与整理结构化接收信息的三个步骤01结构化整理信息的三个步骤02识别识别信息中的事实、理由及观点，知其然更知其所以然概括一句话概括所有内容，变身职场达人判断判断事实与观点的对应关系、画出结构图，不做人云亦云的菜鸟结构化思维的应用

——

信息的接收与整理在

的基础上，从

，

，N个方面，说明了

。重要事情说三点结构化思维的应用

——

信息的接收与整理罗列列出要点，收集信息并罗列要点概括寻找共性概括出结论分类分类汇总，将信息分为不同类别结构化思维的应用

——

信息的接收与整理结构化思维的应用

——

职场表达与沟通职场表达常见问题意思不明逻辑不清自我中心虎头蛇尾聚焦一个主题，重点鲜明正反两个角度，考虑全面兼顾三个方面，面面俱到工作汇报的123原则123结构化思维的应用

—— 工作汇报受者为重，结论先行中心思想归类分组，MECE法则组织论点强调事实、数据、细节论据支撑论点内容组织的原则结构化思维的应用

—— 工作汇报开场白G：主题AA1A2A3BB1B1B3CC1C2C3自上而下搭框架自下而上搭框架工作汇报的总体结构结构化思维的应用

—— 工作汇报自上而下构建框架的方法开场白G：主题ABCA1 A2 A3 B1 B1 B3 C1 C2C3设想问题以证明问题回答问题并提出新的疑问回答问题直到再无疑问结构化思维的应用

—— 工作汇报汇报对象常见的四类疑问疑问是什么为什么怎么做好不好结构化思维的应用

—— 工作汇报自下而上构建框架的方法列出要点寻找共性得出结论要点1要点1要点1分析有思想的主题句结构化思维的应用

—— 工作汇报逻辑关系的组合呈现工作应当改进存在哪些问题因为这些原因采取这些措施措施1

措施1

措施1原因1

原因1

原因1问题1

问题1

问题1工作如何改进措施1问题1原因2措施2问题2原因2措施3问题3原因3结构化思维的应用

—— 工作汇报先风骨封面封底序言做引目录为纲过渡导航正文有肉总结回顾有内容文字精炼结论是标题图像化显精要找对齐，参考线有对比，引关注能聚拢，建关系要重复，显一致应留白，去思考突神韵10/20/30法则核心内容10p汇报时长20分钟呈现字号30号汇报PPT的制作结构化思维的应用

—— 工作汇报结构化思维的应用

—— 工作汇报有效汇报想好再说重点突出观念一致情感共鸣重申重点请示工作说方案汇报工作说结果检讨工作说过程结构化思维的应用

—— 工作汇报目标模糊没有给事情设定优先级没把时间用在重要的事情上没有制定计划轻易放弃工作管理失效的五宗罪结构化思维的应用

—— 工作中的目标管理期望差距现状结构化思维的应用

—— 工作中的目标管理目标制定的核心原则SMA

R

TSpecific具体的Measureable可衡量的Achievable可达成的Relevant相关的Time-based一定时限的有人说：做公司高管优秀的经理人成为有钱人拥有自己的公司降低成本争取明年有较大的改善拥有一个美好的明天把部属培养成人才提高专业技能提高利润让客户满意天天快乐……结构化思维的应用

—— 工作中的目标管理列出实现目标应具备的知识、经验、技能和相关同事进行目标沟通防止目标停滞制定目标的步骤理解团队目标目标符合SMART原则检验目标与上司目标是否一致确认可能碰到的问题，以及所需协助结构化思维的应用

—— 工作中的目标管理从主管和组织的利益出发AorB方案并以数据或事实支持让上司提问总结+推动带着结果来感谢向上申请资源5个提示结构化思维的应用

—— 工作中的目标管理结构化思维的应用

——RACI角色职责矩阵RACI是一个帮助我们对“由谁去做什么”进行计划的工具，是一种图表格式的计划系统。指明要去去执行/完成什么行动、职能、任务?由谁去做？RACI是基于这么一个认识开发出来的：理解偏差（不统一）及信息不流通是导致组织决策过程中的矛盾及冲突的主要原因。RACI代表了四“种”人R：责任人A：负责人C：被咨询人I：被通知人48分配工作的6步骤结构化思维的应用

——

有效分配工作1.

讲出工作的重要性2.

告知你要的结果和具体的执行细节3.

讲明员工的权力和资源4.

确认可以完成的时间5.

取得回应，确认员工是否理解6.

定下控制方案，过程监督和反馈R感受I思考D决定O事实害怕被咬昨晚下班途中遇到一只狗是硬闯OR绕路？决定：绕路昨晚发生什么事了？你当时有什么感觉？你想到了什么？你决定怎么办？结构化思维的应用

—— 有效沟通与反馈提问目的提问范例O：事情客观性问题获取资料和数据识别事实寄出在这个问题上你了解到什么情况？从事实和数据出发，能否概括一下你所了解的？R：感受反思性问题鼓励参与者互动鼓励参与者自由表达鼓励大家畅想在这件事情上，什么使你觉得惊讶（喜）的？在这件事情上，什么使你觉得有点气馁？这件事你自己有什么感受？I：思考解释性问题识别重要性和意义挖掘信息潜在含义这些信息、数据告诉我们什么？这位新信息、数据没有告诉我们什么？有什么事我们还需要去继续了解的？从哪里可以获得这些信息？我们可以如何来理解这件事情？D：决定决策性问题下决定制定行动步骤我们下一步应该做什么？我们可以做什么样的决定？为了这个目标，我们的行动计划是什么？结构化思维的应用

——

有效沟通与反馈设定工作目标罗列

工作任务预估

工作时间打包

工作任务排列

工作顺序绘制工作路径图时间管理六步法结构化思维的应用

——

工作效率提升《结构化思维》顺口溜时代进步变化快，结构思维立潮前；习惯走在工具前，行为内化是慢工；自上而下做表达，自下而上来思考；纵向总结与概括，横向分类和分组；序言故事是牵引，标题提炼要精炼；结果导向走在前，关键法则需记牢；以上皆为核心要，牢记心间勤应用！结构化思维的总结PART

FOUR问题分析与解决路径解析问题无法得到有效解决的原因②心态/意愿③流程/方法①什么是问题应有的情况希望的状态期望的结果想要达到的程度实际的情况目前的状态未料的结果已经做到的程度问题期待现状什么才是“问题”过去未来现在有目标无路径目标型问题只有愿景探索型问题目标有偏差偏差型问题什么才是“问题”状况掌握分析原因现状根本措施应急处理原状防止复发偏差型问题核心是“掌握状况”，之后是“分析原因”和“根本措施”，然而这些都只是一般情况。在某些情况下，必须思考如何做“应急处理”，以防止状况继续恶化。针对“偏差型问题”，核心是“掌握状况”掌握状况--〉是怎么损坏的？分析原因--〉为什么会坏掉？根本措施--〉知道原因后，如何做才能复原？应急处理--〉如何防止状况恶化？防止复发--〉应该怎么做，以后才不会又损坏。偏差型问题什么才是“问题”诱因分析假设不良状态现状预防措施发生时的应对策略现状思考“目标型问题”时，核心是“诱因分析”和“预防策略”假设不良状态--〉不希望事物以何种方式损坏诱因分析--〉何种诱因导致损坏预防策略--〉如何防止不良状态发生发生时的应对策略--〉发生时，如何将不良的程度降至最低。注意不能把预防策略和发生时的应对策略混为一谈。目标型问题什么才是“问题”资产盘点想要的理想状态现状实施策略理想探索型问题，是指某事物未来不会发展成不良状态，但仍想改善现状。思考“探索型问题”时，核心是“选定理想”和“实施策略”针对“探索型问题”，主题的涵盖范围，如以下所示：资产盘点→自己的强项和弱项是什么？选定理想→根据实力决定目标实施策略→决定达成目标的顺序探索型问题什么才是“问题”面对问题的三大“心魔”没不难运用“如何……”凡事必有三种以上的解决方法大

脑

停

顿

不

思

考沮

丧

失

败

不

甘

心破解方法先问是什么，再问为什么。群策群力团队决策加强管理与监控错

把

现

在

当

过

去误

判

情

况

出

错

多破解方法想当然面对问题的三大“心魔”不改变多想愿景和收益双眼多看右上方黑帽黄帽都要戴超越对错看效果对改变感到危机危险逃避

紧

张

担

心

焦

虑破解方法面对问题的三大“心魔”1、成功定义问题，问题已经解决一半。2、问题看不清楚通常是角度不对，细切不够。3、凡事必有三个以上的解法。4、善用理性，善用直觉，善用常识。5、没有错误，只有信息反馈；没有完美，只有适当。6、标准和目标为效果和方向服务。面对问题六大心法面对问题的六大心法问题分析与解决路径定义问题确定目标分析问题识别潜在方案评估解决方案制定行动计划从信息资料入手运用结构分析的方法（呈现有形结构、寻找因果关系、归类分组，得出结论）问题分析与解决路径①

定义问题我们本次要解决的问题是什么？问题分析与解决路径问题定义的原则客户满意指标在过去12个月由89分降至81分可量化的不涉及原因不涉及解决方案描述简单明确值得解决吗？为什么？问题分析与解决路径工具1：5W1HWhatWhoWhenWhereHow

muchWhy是什么？谁？时间线位置？环境如何？什么程度？值得解决吗？为什么？问题分析与解决路径一定是可以观察到的现象，而非主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象从诸多症状中发现问题的本质坚持目标导向（有什么不需要处理的问题？）❶

摆症状❷

聚焦问题工具2：80/20关键要素问题分析与解决路径② 界 定目标挑毛病

OR

找目标问题分析与解决路径应遵循的原则明确的自力可成正面的可达成的令人振奋的有时间限制的可度量的问题分析与解决路径精准描述目标不超过20字的主谓宾句子清晰描述期待、现状及两者差距尽量指标化和量化明确时间限制问题分析与解决路径③

分析问题解决方案就在原因的后面问题分析与解决路径工具3-4：鱼骨图分析法/5Why1、确认问题，写在鱼头上；2、共同探讨原因；3、原因分组，标在鱼骨上；4、找出最关键的原因；5、针对原因问五个“为什么”；6、找到原因后，找出解决方法。&现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别问题分析与解决路径④ 制定方案甲解D问题E乙FG丙DBAC输入：主题聚焦过程：激发创意输出：总结建模问题分析与解决路径工具5：团队共创法问题分析与解决路径75团队共创又叫卡片法，是一套有架构的体验活动。大家

围坐一圈使用便利贴或者小纸

片，把相似的卡片聚在一起，

通过这个过程，提供视觉线索，提高团队的分析和决策质量。1、物料准备。研讨墙（纸）、A4纸、A5纸（便利贴）彩笔、美纹纸2、背景介绍。背景、开场白、焦点问题、澄清主题、纪律、

角色分工、讨论规则3、焦点澄清。明确、具体的问题、以“什么、