《S模具公司员工绩效管理存在的问题及完善对策研究（数据图表论文）》8000字

S模具公司员工绩效管理存在的问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u17264摘要 131775关键词 1154271绪论 2165101.1研究的背景和意义 2121681.2国内外研究现状 2210312相关概念界定与理论基础 3128702.1绩效管理 3134122.2目标管理法 459593S公司员工绩效管理现状分析 42213.1S公司基本情况 4254823.2S公司员工绩效管理现状分析 568183.2.1绩效考核方式 5244973.2.2绩效管理的沟通与反馈 7313463.2.3考核结果应用 7126904S公司员工绩效管理体系存在的问题和原因 8262374.1存在问题 8101214.1.1考核指标体系缺乏针对性 8145764.1.2绩效管理缺乏有效持续的沟通手段 8274664.1.3绩效激励受到局限 9133134.2问题形成的原因 9164414.2.1企业领导层对绩效缺乏充分的认识 959894.2.2考核机制不健全 9208894.2.3绩效考核结果缺乏反馈 926315对策建议 10304765.1完善考核指标 10179875.2建立通畅的沟通渠道，进行持续有效的沟通 10190015.3绩效管理结果的合理应用 1148526结论 1132413参考文献 12摘要：随着经济全球化进程的加快和多元化经济的发展，企业所面临的市场竞争也越发激烈。本文通过对S公司绩效管理进行研究，目的是完善S公司绩效管理机制，促进人员绩效提高，提高公司科学管理水平。运用文献研究法、案例分析法总结S公司绩效管理现状，总结其中存在的问题，提出对策建议，得出S公司要从完善考核方式；建立通畅的沟通渠道，进行持续有效的沟通；绩效管理结果的合理应用等方面加以改进。关键词：中小企业；绩效管理；目标管理法1绪论1.1研究的背景和意义在企业获得持续快速发展的今天，需要以人的价值为后备力量，才能使企业持续发展。企业若不善于使用人才，就会在充满竞争的市场经济条件下崭露头角。优势地位亦将在全市场范围内退出历史舞台。伴随着科学技术的整体发展以及知识经济时代的到来，企业市场竞争力所受到的各方面影响因素之中，人力资源会起到更大的作用。就企业人力资源管理而言，人力资源规划起着先导与战略的作用，因此通常情况下，人力资源管理对于企业实现其发展战略目标起着举足轻重的作用。生产力中最为活跃的要素就是人才管理，同样以人为核心，企业间的竞争就是人才竞争。但是若不给予人才充分的利益，待遇就极易造成人才流失。因此，绩效管理同样是非常重要的。很显然，企业间的竞争其实就是对人力资源的争夺，这种争夺的地位不可忽视。绩效管理是企业人力资源管理中的一个重要环节，它会直接决定着企业人力资源管理工作的好坏。透过绩效管理组织可了解员工在工作目标（包括成绩差距、困难等）达成，并与员工建立沟通渠道以取得员工对于组织之意见，以寻求企业前进之道路。1.2国内外研究现状国内方面，袁芳、陈四良等（2017）研究认为，在全球经济飞速发展、市场经济社会企业之间竞争激烈的背景下，提升企业核心竞争力具有重要意义。企业只有不断提升自身的竞争力才能够在这样激烈的市场竞争当中占有一席之地，但是首要的条件就是要提升自身的绩效管理。曾嘉（2019）研究认为，伴随全球经济一体化进程加快、国际国内市场竞争日趋激烈，企业在纷繁复杂的市场前景中迎来了许多发展机遇与挑战。人才作为一个企业赖以生存与发展所必须具备的条件，其在竞争中所占的比重也越来越大，人力资源对于一个企业发展有着举足轻重的影响。史淑玲（2018）把管理者业绩划分为直接业绩与间接业绩。直接表现为企业管理者所直接体现的，与个人能力有关的贡献，而间接表现为与所有员工努力程度有直接关系。在付亚和和许亚林（2020）看来，不同水平绩效组织为达成目标所做出的有效产出是一个成果与行动的共同体。绩效管理应该向管理者系统地介绍绩效管理的相关知识，使管理者了解什么是绩效管理、为什么会实施绩效管理、高效的绩效管理能够为企业创造哪些绩效。胡玉明（2019）平衡计分卡理念在企业内部战略管理中是一种通用语言，它使全体员工乃至利益相关者能够说“同一种语言”（不断创造企业价值）。刘逸民（2018）以平衡计分卡为例，解决了企业所遇到的难题，对公司绩效评价体系进行了优化。范湉湉（2019）指出，绩效管理作为一种科学管理模式和企业激励机制的基础逐渐被广泛运用，并且把平衡计分卡的方法运用到了绩效管理实例中。在国外，MAudenaert，ADecramer（2021）的研究指出虽然员工绩效管理（EPM）提高了绩效，但这些系统对员工生活质量的影响仍不清楚。这些信息对“弱势”工人尤其重要，他们的就业状况有可能改变他们的社会和经济生活状况。RPurnamafajari，Budiman，ZNiqotaini（2021）等人的研究指出，信息技术和信息系统能够协助考绩过程，并协助组织管理层作出决策。绩效评估过程使用关键绩效指标法，使用多个指标，在中央银行BTN办公室设定绩效目标后，由上级对下级进行评估。绩效评估过程需要相当长的时间，因为会计必须收集每个工作单位的所有绩效评估结果。在斯潘伯格（2020）看来，传统绩效评价是个相对独立的系统，管理者，战略目标以及企业文化等方面的投入与支持对于绩效评价能否顺利实施具有重要意义。但传统绩效评估在提升员工满意度与绩效方面效果有限，在实现企业目标方面效果甚微，制约绩效管理。帕蒙特（2018）认为，传统绩效评估应将目标转向提升员工工作效率。但是由于考核主观性强，考核者往往只重视考核过程与形式而不重视考核价值，致使考核不能很好地落实，对于企业与员工效果甚微。尼克尔斯（2019）认为绩效管理一定是制定目标的，绩效管理的目标一定是管理者与员工共同认同的，而且应该有清晰的尺度去度量员工能否顺利地实现目标。考官既是评估者又是雇员的指导者，有助于改善雇员的业绩。2相关概念界定与理论基础2.1绩效管理罗伯特·巴克沃对绩效管理这一理念进行了解释，绩效管理就是一个沟通的过程，它贯穿于工作链条中，绩效管理要想有效地发挥作用，必须以不断沟通形成共识为前提。在结果呈现阶段，绩效管理只是人力资源管理中的小环节，所起到的效果也是颇为有限，在此基础上，还必须保证在绩效管理过程中持续不断地交流，才能使绩效管理发挥其应有的功能，促进企业实现既定的盈利目标[1]。在王淑红看来，绩效管理的实质是要加强考核者和被考核者的交流，进而促进企业和员工工作绩效的提高，使二者协同工作[2]。总之，我认为绩效管理包括如下几部分：首先是制定规划，其次是任务分配，向职工传达任务，三是推行绩效管理，即对绩效管理执行过程各环节以及评价结果进行运用与回馈。本文提出了绩效管理的基本框架模型，并分析了各阶段工作重点以及相应的措施。与此同时，绩效管理还需在执行过程中视执行情况、目标变动等因素做出相应调整，找出了绩效管理在执行中存在的问题及亮点，通过思考存在的问题、完善并继承发扬长处，这样才能更好地改进下一个管理周期中的目标与管理方案。2.2目标管理法目标管理法，即MBO（ManagementBKObjectives），它是彼得·德鲁克首先提出的。他指出：企业的战略目标，是做好各项工作的依据，对于每一个职工的工作，都要采取分派制，责任制，这样除了能达到更高效地管理，更能培养职工责任心。在目前研究中，这一理论对于绩效管理理论的研究产生了最深刻的影响[3]。伦西斯·利克特把企业战略目标和每一位员工工作目标相结合，这一理论是目标管理法在实践中得以运用的基础[4]。罗伯特·豪斯对领导方式与组织的效率进行了分析研究，作者指出，一个良好的组织领导方式，可以大大推动组织目标的实现[5]。通过对有关学者关于目标管理法研究的有关综述，本文认为，目标管理法具有增强职工工作积极性的功能、优化部门分工等、评价结果比较客观、促进职工发展的优势等。与此同时，目标管理法亦有自身的不足与局限，例如，目标管理法更强调上、下层级的目标拆分，却难以在各部门、岗位、雇员间建立了一个统一目标，无法更好地形成职工与部门横向比较。但从实践中我们会发现，推行目标管理法，为企业创造利润、资金运转与企业价值之间存在显著影响。3S公司员工绩效管理现状分析3.1S公司基本情况S公司成立于1998年3月，是生产、经销各类工业陶瓷、工业手套模具等、医用手套模具、丁腈手套模具及其他制品民营企业。公司100余种产品销往全国，远销马来西亚，泰国，古巴，韩国，伊朗等国家和地区，在市场上颇具竞争力，知名度较高。公司装备了先进的试验、检测设备，严格出厂产品技术检测，凭借优良的产品质量及完善的售后服务，获得客户的信任和好评。S公司的由生产、技术、财务、综合四个部门构成，公司共有一名总经理，负责公司总体事务；四名副总经理，分别分管四个部门总体工作；各部门再设主管，各自承担本部门日常事务。公司的组织结构如图3-1所示：总经理总经理副总副总S公司技术部门财务部门综合部门图3-1组织结构图3.2S公司员工绩效管理现状分析目前，S公司的整体规模不大，并处在发展上升期，一方面，企业为方便管理，也为调动职工的积极性、积极主动投入到工作中去，企业实行扁平化管理模式。另一方面，是由于企业绩效管理的基础薄弱，很难形成系统化与管理体系。因此公司S公司现有的管理体系相对简单。3.2.1绩效考核方式目前，企业S公司绩效管理考核主体主要是分管领导和部门主管。考核方法采用目标管理法和关键事件法。对S公司主管的考核，分别是从个人表现，部门表现、相关部门的评价与领导的评价四个方面进行，评价指标得分80%与领导评价得分20%的总和，也就是最后的分数，评分与4等级相对应，见表3-1：表3-1S公司管理人员绩效考核表部门：姓名：时间：考核项目考核指标分值评分备注个人指标个人业绩达标40分部门指标部门业绩达标40分外部门评价组织力5分时效性5分责任心5分准确性5分领导评价考核结果指标得分×80%+领导评价得分×20%评分标准优秀良好称职不称职90分以上80-89分60-79分60分以下对S公司基层员工的考核，分别从业务能力、工作业绩、工作态度和个人潜力四个维度进行评价，由自评分的30%、部门主管评分的50%和领导评价的20%相加得到最终得分，得分对应四个等级，如表3-2所示：表3-2S公司工作人员绩效考核表部门：姓名：日期：考核项目考核指标分值自评分主管评分备注工作能力执行力10分熟练度10分技术性10分工作业绩工作量10分效率10分业绩完成率率率10分工作态度服从性5分积极性5分团队合作5分出勤5分个人潜力主动性5分责任心5分自我学习10分领导评价考核结果自评分×30%+主管评分×50%+领导评价×20%评分标准优秀良好称职不称职90分以上80-89分60-79分60分以下综上所述，对S公司的管理人员和工作人员的考核方式进行了研究分析，可以看出管理人员绩效考核主要是从个人指标、部门指标、外部门评价、领导评价等方面进行考核的，工作人员的考核方式主要是从个人指标和领导评价两方面进行考核的。但是在工作人员个人指标上面，分为工作能力、工作业绩、工作态度、个人潜力等方面，工作态度所占群众较小，其余三个方面指标的权重差不多，没有突出考核指标的重点，因此绩效考核方式缺少针对性。3.2.2绩效管理的沟通与反馈根据企业绩效管理系统的要求，管理人员和业务主管必须在评价前、评价期间和评价后与评价人员沟通，但绩效沟通仍然不足，特别是在业绩评估和业绩反馈。与此同时，S公司的绩效管理程序中有一个投诉渠道，投诉结果得到保留，但一般工作人员没有受到激励，因为管理层不重视投诉程序。在绩效管理过程中，工作人员与领导层和绩效管理科之间缺乏沟通，大多数工作人员很少有机会在日常工作中就绩效管理工作中的问题与领导人沟通。管理层的目标已经超出，但由于缺乏沟通和反馈，还有一种现象是，一些工作人员不同意S公司的绩效管理目标。工作人员与组织之间的增长没有实现，工作人员的效率逐渐下降，这将影响工作人员未来工作质量。3.2.3考核结果应用统计调查结果如表3-3、图3-4显示，只有3.2%的员工认为绩效应用十分规范，一般规范的占比19.6%，认为不规范和很不规范占比分别为41.3%，12%，说明公司在实行绩效应用方面，对绩效应用的范围不够规范，不能够设计到绩效的方方面面，不能完全地考核员工的绩效。表3-3公司绩效考核结果回馈情况表考核应用十分规范一般规范规范不太规范很不规范人数318223811图3-4公司绩效考核结果回馈情况图4S公司员工绩效管理体系存在的问题和原因4.1存在问题从上文所描述的S公司绩效管理现状可以看出S公司在S公司员工绩效管理体系方面存在较为明显的问题，主要是以下几方面问题：4.1.1考核指标体系缺乏针对性S公司人员的绩效考核体系的建立一直是员工上级的工作。通过整个体系的完善，对人员的表现进行全面评估。但实际中，由于S公司人员考核计划、过程相对单一，主要基于上级的主观感受。同时绩效考核计划和指标体系一般由人力资源部门制定。而工作内容更为复杂的部门，大部分工作涉及公司的战略决策工作，这样不完善的绩效考核体系不利于人员工作的开展[5]。此外，S公司目前的索引系统包含更多的质量指标，必须讨论计算和评估量化指标的科学性质。在考核评价过程中，不仅不能量化，但在实施过程中，往往由于不同的个人理解而存在重大偏差，而且难以获得客观和公正的评价。4.1.2绩效管理缺乏有效持续的沟通手段根据调查，S公司没有对其人员进行宣传和绩效评估培训。僵化和过时的绩效考核体系使得从管理层到员工忽略考核的重要性。年龄较大的员工作为公司中的中高层管理人员群体，在公司的绩效考核周期后仍然没有很好的认识。在S公司的绩效管理过程中，尽管将通信明确界定为管理系统工作的一部分，但没有充分注意上司和下属之间的沟通。公司的管理层不重视绩效考核，并且绩效考核缺乏内部宣传和沟通，当工作人员在工作上遇到困难时，他们不敢向指挥官寻求帮助，导致员工对绩效评估的理解模糊，从而导致不愿进行绩效评估。4.1.3绩效激励受到局限针对S公司的员工来说，其实际考核结果的应用程度是相对有限的，如员工培训，岗位调整等，并不直接与绩效考核结果联系起来。绩效考核结果中最为直接的运用应以绩效工资为主，但是企业在此方面仍有不足之处。一是没有给职工说明绩效考核结果是怎样和工资挂钩的。二是人力资源部独自承担绩效工资计算与分配工作，缺少其他部门参与和监管。由此引发部分员工质疑，给绩效管理带来不利。绩效管理标准不够清晰，易使员工不想给企业带来经济效益。所以，需要加快对这一领域的探究，让绩效考核发挥出实际的效果，它的作用并不限于已有绩效考核报告[6]。4.2问题形成的原因4.2.1企业领导层对绩效缺乏充分的认识S公司绩效管理工作制定与执行已历时很久，伴随着企业的壮大与发展、雇员流动，雇员人数增加、内外环境发生变化，该企业绩效管理工作一直未得到完善和调整，企业把它作为一个单纯的事务，它的功能是为发放工资，奖金。目前，我国大多数中小企业还不能形成一套行之有效的绩效管理体系，因此，作为企业领导者，应该充分认识绩效管理含义，应把它的全部过程看成是一个综合系统，而非只凭考核发薪水这么容易。但是S公司上至领导层，下至员工，对于绩效管理的认识都不是很到位，绩效管理流于表面，不但浪费人力、物力、财力，且不能达到预期目的和结果[7]。4.2.2考核机制不健全通过对员工绩效考核现状进行分析，可以发现S公司绩效考核体系并不十分合理且缺乏实践性。企业绩效考核体系既要进行绩效考核，又要对行为与价值观进行引导。即绩效考核不能仅以绩效考核为主，而要以能力提升与绩效改善为主，建立相关指导渠道来指明员工行为改进方向，进而推动公司绩效考核目标的实现。但S公司实际鉴定很一般，只是考察其中的一部分，把个人道德素养和职业能力混为一谈，过分关注个人道德素养，而忽视了职业能力考核[8]。4.2.3绩效考核结果缺乏反馈S公司该公司考核流于形式，缺乏过程控制，主要表现在：企业管理者仅将考核结果用于工资发放，无任何通知公示或意见反馈，员工对绩效考核结果一无所知。同时在调查过程中发现，部分管理层过于依赖考核，而忽略了对员工的日常管理，致使部分问题堆积，未得到及时有效的处理。这些问题的危害主要表现在，管理者未将结绩效考核结果积极反馈给员工，导致员工无法准确判断工作过程中的得失，无法提出改进措施。同时，该公司还无法多层次利用绩效考评结果，仅将考核结果用于工资发放、岗位评定等方面，未就工作评价及员工培训等提出建设性意见，工作成果未得到有效利用。5对策建议5.1完善考核指标在绩效管理方面，绩效管理的重要内容之一是科学的绩效管理指标体系，这对成功的性能管理起着重要的作用。需要注意以下两个主要点：一个是主要业绩评价指标的改良，另一个是基准的确立。遵循SMART原则，部门绩效管理指标的设置主要来源于公司的战略分解、部门职责和关键流程，在关键指标的设计上，文章的关键指标最好不要太多，通常设置在5-10个比较好，每个指标的权重设计通常在5%以上是必须的，对于重要指标，为了达成管理目标，需要设定较高的重量。各指标经过洗练后，必须研究对应的评价基准。评价标准的确立主要基于科学性和可行性的考虑，标准的确立需要客观公正，这是管理者和员工通过反复沟通达成的共识，是激励和约束部门和员工的标准。当然，科学设计的指标和标准也必须是可行的。它们必须是针对不同行业和部门的设计、考虑和可操作的。5.2建立通畅的沟通渠道，进行持续有效的沟通绩效沟通的最终目标就是要达到计划目标，考核者和被考核者间不断地、有效地、平等地沟通。是否维持有效沟通手段，极大影响绩效管理工作的实施效果。根据S公司自身条件，企业主要是通过工作部署会议、工作协调会议结合非正式对话交流业绩。每月上旬，各科室内部在开会部署工作任务的时候，除部署近期的生产和任务，确定各项工作的时间点等事项外，各部门上下级还应围绕绩效工作开展、绩效计划编制等问题展开充分研讨，及时了解员工绩效及日常工作存在的问题与困境，了解员工在哪些方面需要给予协助与支持，及时解决职工的问题，使每一位职工及全部门工作任务都能保质保量且如期完成；对于员工的考核评价体系也应该从多方面考虑。并在了解员工工作情况，绩效情况的基础上进行分析，上级还应考虑怎样有预见性地找出本部门在工作中出现的一些问题，对可能引发问题的因素进行了分析，并且采取适当措施，事先考虑好如何补救与完善，还可采取组织培训和学习的办法，增强职工知识储备和技术能力，保证各项工作有序，平稳地推进进行[10]。5.3绩效管理结果的合理应用根据有关学者统计研究表明，要绩效管理对员工的管理有着举足轻重的地位，显示它的价值，就必须合理运用绩效管理成果，依据绩效管理的结果，去提高强化员工管理的效果。绩效考核结果适用范围以薪酬为主、岗位调整等内容为主。以绩效评估结果为依据进行奖金分配，在绩效结果中有着十分普遍的运用。用绩效来激励员工，用它来调动职工积极性。但同时，绩效也应不只是和员工平时的成绩密切相关，更要和其他多个方面的业绩挂钩。在许多公司中，薪酬和业绩就是一种相对等的关系，但是对从事不同岗位的职工来说，工资和绩效之比不