超市业态数据分析平台建设方案

超市业态数据分析平台建设通用方案010203

目录CONTENTS方案背景现状调研、痛点解读一期解决方案底层数仓建设成果、数据分析平台成果展示二期方案业务侧规划、系统侧规划大消费01方案背景项目背景-业务现状调研及分析调研对象：超市总经理、采购中心等六个部门调研对象调研内容业务现状分析超市总经理采购中心门店店总电商中心财务中心社商事业部数字化规划高层驾驶舱规划管理需求&痛点品类商品管理分析还处在初级阶段，商品结构难以优化终端卖场商品质量管理难：不动销/低贡献商品淘汰率偏低，门店货架管理秩序、利用率低商品异常状态数据难管控，异常商品数据难以分析部门职责及组织架构采购业务链条现状系统能力及未来需求主数据与供应商管理采购选品依靠人工经验+基础销售数据判断：分为滞销选品和新品选品，缺乏体系化的方法论落地支撑；门店商品沟通陈列指导不足，商品摆放情况缺乏监控缺乏供应商分级管理机制系统化标准部门职能及组织架构牌面管理库存管理门店的进销存无法穿透分析、定位到最细维度（商品）会员画像缺乏，无法深入分析会员消费行为和会员偏好异常指标缺乏预警推送机制，异常指标发现存在滞后性部门职责及组织架构线上促销选品逻辑线上业务考核指标系统支持现状会员分析难：线上各平台的会员数据尚未打通，无法进行会员营销分析促销活动种类和发起方较多，促销流程发起、审批链路较长：促销活动可能由多方发起，部门职责及组织架构报表分析需求&痛点日常结算、核算报表未实现线上化，盘损、结算流程效率有待提升缺乏采购合同维度的商品库存周转、金额考核，低周转、高库存的商品对采购经理无考核机制部门职责及组织架构业务模式&业态划分业务管理痛点商品管理规则尚未完善：当前商品分级按双a的算法分类，且商品淘汰、sku上下限缺乏指导商品促销规则不清晰：无效促销商品占比较多，且存在促销后的毛利额、毛利率为0（假促销）的情况帆软第4

页传统商超核心痛点解读背景随着互联网技术的发展和消费者购物习惯的变化，传统商超面临着前所未有的挑战。一方面，线上购物平台凭借便捷的服务和丰富的商品种类吸引了大量顾客；另一方面，高昂的租金成本和人力成本使得实体店铺利润空间不断压缩。在这种情况下，利用数字技术优化运营管理、提升顾客体验成为必然选择。

随着业务量的不断扩大、业务范围的不断拓宽，各超市企业逐步建立起多个应用系统，积累了大量业务原始数据，且数据颗粒度不断下沉。虽然基本实现了各类原始数据的线上采集，也初步尝试了数据报表系统的搭建，但随着消费需求复杂性的不断加深，在数据应用层面仍存在深层次问题痛点解读数据颗粒度不足

部门协同效率低

业绩监控不足

采购、门店等部门的数据分析还主要停留在报表阶段，采购选品、商品销售异常还依赖人工经验判断，通过数据分“发现问题>分析问题>解决问题”的链路尚未打通超市业态组织管理层次多，各层级、组织上下级和部门间存在信息壁垒，从“总经理-采购部门-门店”缺乏可视化经营数据分析系统，进销协同度有待提升各部门、业务人员的绩效业绩指标追踪体系主要还是通过线下方式下发、维护、考核、校对，目标缺乏PDCA闭环管理，管理经验无法沉淀，人效提升较为困难管理经验

->

数据质量

->

协同口径帆软第5

页大消费02一期解决方案一期解决方案：数据初步打通，业务进展看得到事业部高层采购专业负责人门店店长数据底层帮助管理者从经营达成的层面上有整体的概览认知。从超市事业部结合自身经营状况的角度出发，将指标拆解、指标执行、异常指标改进等一系列操作进行闭环管理。总经理驾驶舱分析目的分析模块分析效果PDCA闭环管理构建采购中心工作台，，随查看人员的数据权限不同，分别展示所分管专业的经营概况针对异常商品、门店增长、品类增长等维度数据进行明细钻取分析监控采购中心工作台构建门店赛马场：

以门店层级作为数据分析粒度，共有销售赛马、加工专业赛马、现场营运赛马及爆品PK赛马四个主题。面向各门店店长搭建店长工作台，适用于店长日常分析查看经营状况或总经理巡店等场景。门店赛马场门店长移动工作台数据通过ETL平台从源系统，抽取、转换、加载到ODS，ODS对数据进行整合，形成企业统一数据视图，并通过ETL平台将数据提供给DW（DWD和DWS），DW根据各专题应用要求，将数据提供给各类数据集市（ADS）帆软第7

页总经理驾驶舱价值解读总经理驾驶舱主要面向超市事业部总经理，因此指标以大层面指标为主，比如总体销售额、毛利率等营收、利润指标，帮助管理者从经营达成的层面上有整体的概览认知。同时辅以业务层面指标，配合超市事业部战略发展方向，如渠道占比、会员分析，对公司经营情况的优良状态作拆解。渠道数量对应门店铺设的市场占领战略计划，而会员数量对应以用户为中心的存量经营战略计划。最终通过时段分析、门店分析、TOP大类、TOP品牌

、TOP单品，分析问题发生点，向下输出压力。完成从了解到分析到管理压力输出的完整过程。帆软第8

页采购中心工作台价值解读采购中心专业个人工作台主要面向各采购专业负责人，随查看人员的数据权限不同，分别展示所分管专业的经营概况。除销售额、毛利额、库存周转等经营性指标外，达成率赛马模块与各专业绩效情况进行绑定，有助于提高各专业负责人管理积极性；异常数据跟进模块展示六大异常指标，具体到单品维度，保证异常数据可追踪，问题解决可闭环。最终通过门店销售分析、大类(渠道)销售分析及时段销售的层层联动，分析问题发生点，完成从了解到分析到解决问题的完整过程。帆软第9

页第10

页帆软

门店赛马场价值解读门店赛马场以门店层级作为数据分析粒度，共有销售赛马、加工专业赛马、现场营运赛马及爆品PK赛马四个主题。在销售赛马部分，各门店会与对标门店进行对比，核心比较销售额、毛利率及销售达成率等业绩指标，赛马场排名与门店店长绩效情况进行绑定，通过赛马场的建立，构建健康的竞争机制，提高门店店长管理积极性。现场营运及加工专业赛马进行查缺补漏。爆品PK赛马主要展示某时期内的各门店爆品销售情况、通过销售目标达成率及同比增幅，计算最终的贡献得分及排名，便于门店长查看销售概况，及时调整销售策略。本报告来源于三个皮匠报告站（）,由用户Id:529794下载,文档Id:178139,下载日期:2024-10-18门店长移动工作台价值解读门店长移动工作台主要面向各门店店长，适用于店长日常分析查看经营状况或总经理巡店等场景。进、销、存三个主题构建起完整的经营链条，监控各门店的进货、销售、库存周转情况。其中销售主题分渠道展示经营指标，到家模块聚焦于线上各渠道的销售概况。最终通过时段销售、部门或大类销售的层层联动，查看不同时段下的各部门或TOP10大类的销售爆品，层层拆解，便于门店长及时调整库存及销售策略。帆软第11

页PDCA闭环管理帆软第12

页数仓整个架构由数据源、底层数据仓库、支撑保障平台、数据应用四方面组成。数据通过ETL平台从源系统，抽取、转换、加载到ODS，ODS对数据进行整合，形成企业统一数据视图，并通过ETL平台将数据提供给DW（DWD和DWS），DW根据各专题应用要求，将数据提供给各类数据集市（ADS）。富基erpODS操作数据层历史归档每日增量历史DWD明细层订单ADS应用层订单数据集市集市区…kettle门店商品…维表数据归档DWS汇总层汇总宽表业务加工表…门店数据集市商品数据集市库存数据集市业务系统数据仓库整合应用ETL数据服务总经理驾驶舱个人工作台门店赛马场店长移动工作台PDCA闭环管理。。。。FDL帆软第13

页数仓ODS层：数据引入层，将原始数据几乎无处理地抽取并存放在数据仓库系统中，在结构上与原数据保持一致，整体数仓的数据准备区。DWD层：数据仓库明细层，细粒度宽表，以业务过程作为建模驱动，结合业务特点，某些重要属性字段做适当冗余。DWS层：数据仓库汇总层，粗粒度宽表，构建命名规范、口径一致的统计指标，为上层提供公共指标，建立汇总宽表。ADS层：面向应用的数据服务层，数据组装，复合指标、个性化指标加工。富基erpODS操作数据层历史归档每日增量历史DWD明细层订单门店ADS应用层订单数据集市集市区…kettle商品…维表数据归档DWS汇总层汇总宽表业务加工表…门店数据集市商品数据集市库存数据集市业务系统数据仓库整合应用ETL数据服务总经理驾驶舱个人工作台门店赛马场店长移动工作台PDCA闭环管理。。。。FDL帆软第14

页3让每一个数据分层都有它的作用域，这样我们在使用表的时候能更方便地定位和理解。减少重复减开少发重复开发规范数据分层，开发一些通用的中间层数据，能够减少极大的重复计算。1

清晰数据清结晰构数据结构2有一张来源表出问题了，我们希望能够快速准确地定位到问题，并清楚它的危害范围。数据血缘数追据踪血缘追踪屏4

蔽原始屏数蔽据原的始异数常据的异常屏蔽原始数据的异常。屏蔽业务的影响，不必改一次业务就需要重新接入数据。数仓数仓分层价值解读帆软第15

页数仓ADS层根据不同的业务维度和时间维度，共建表120余张，服务于不同的结果指标，如销售额(门店维度)、销售额(大类维度)等。这些指标具有高度复用性，后期IT人员可在此基础上进行汇总加工，满足个性化分析需求。同时，指标表的建立，缩短了前端页面的加载时间。经测算，可由初始的15min缩短至10s左右。帆软第16

页大消费03二期方案二期方案目标——分析得到看得到核心管理层级覆盖：超市总经理、采购专业负责人、门店店长核心业务板块覆盖：终端销售、会员、库存、商品、渠道系统的指标化、移动化：进销存指标一体化数据的准确性、稳定性分析得到管理得到建立数据仓库，集中处理数据进行基础的数据分析1.0阶段2023.3已完成2.0阶段中期规划3.0阶段长期规划超市数据分析平台平台按照三阶段规划进行帆软第18

页场景运用，预警预知，业务执行明细追踪：深挖业务点，基于点状需求，完善明细数据，实现追踪闭环品类角色优化，综合制定适合超市事业部长期发展的品类角色围绕供应商能力、采购执行情况、问题定位构建供应商分级管理机制承接一期异常预警场景，深化延伸超市异常经营预警体系财务结算、核算管理线上化，围绕费用核算、结算构建数字化管控行业/竞争数据补齐，重点渠道分析下沉优化问题预警、数据追踪、决策下达体验体验优化：在进一步完善不同层级/视角/场景的大屏、驾驶舱、分析报告基础上，优化问题追溯的用户路径将预测算法集成到在商品规划和营销活动：基于消费者的历史和预测的未来购买行为，对单个消费者进行一对一的目标定位数据分析平台二期主要需求规划一期内容整合PC端大屏/报告、移动端各模块整合，建设看板首页，将现有的多模块进行融入各业务模块、层级权限划分采购模块内容增加

供应商管理重要1.

补全视角/体验优化2.

商品专题分析供应商管理供应商能力评估：交易能力评估（针对供应商在对应品类下综合得分，由价格、品质、交付、服务计算得出，指导采购制定采购策略及采购布局）；物流能力评估（针对供应商的送货周期、物流节点等指标进行评估，了解供应商运输效率及稳定性）采购执行监控追踪：围绕合同流程效率、订单节点控制、发货运输管理、采购价格分析等模块进行全流程监控采购问题追溯定位：针对商品质量、异常问题进行追踪评估供应商绩效评价：围绕供应商的“质量、采购、交付”三个维度制定供应商分层和绩效评价重要品类规划基于企业的商品品类管理链路，优化并建立端到端的品类分析过程品类角色优化，综合制定适合超市长期发展的品类角色重要商品需求单元优化根据品类中商品属性分析，提炼消费者购买商品所关注的属性，制定消费者决策树和消费者需求单元采用PDCA的模式，完成品类角色与策略，CNU策略与优化选品间的不断优化轻量SKU管理基于商品生命周期的管理规则，优化SKU端到端的管理过程基于品类策略与品类管理目标的新品计划、试销标准与评估指标重要3.

历史场景优化异常管理 轻量针对“门店、商品、科组、物流、供应商、财务”六大维度制定异常预警追踪体系财务管理 轻量结算管理：品类盘点综合分析、费用收取分析、供应商对账单结算差异分析核算管理：滚动预算分析（按历史数据测算+节假日规则比例配置，针对品类、门店进行预算分析）；供应商撤场结算分析帆软第19

页超市业务现状诊断诊断项目调研内容简介优化方向品类规划商品结构划分门店陈列管理供应商管理库存管理销售与促销采购选品依赖人工经验商品规划不分区域，根据商品池的需求与历史数据做统一规划业务现状分析品类决策数据在相关部门（如采购经理、门店）的共享程度与数据应用程度存在提升空间针对市场新品、爆品以及线下门店消费者购买缺货商品，

缺乏及时的商品推荐信息源1、业态组合与资源集约的整合运营能力•商品的销售、毛利贡献无法准确定位商品池规划是采购负责，无制式化的选品逻辑商品结构分析未从从采购、财务、供应链的角度综合考虑，无法形成规模效应门店商品的陈列沟通不足，商品陈列、摆放情况缺乏监控门店货架管理秩序、利用率低门店陈列的方法与流程齐全，但管理手段初级，管理手段与工具存在提升空间，排列布局软件的功能有待升级供应商履约能力追踪数据不全供应商评价依靠人工评价、打分缺少供应商分级分类管理，不能通过分级分类后针对头部、腰部、尾部品牌商匹配对应的合同政策商品异常状态数据难管控，异常状态缺乏明确的规则定义，库存数据难以分析被动调整，事后分析，静态监控：由异常库存指标驱动库存管理，商品仓储缺乏成本及效率的系统性考量促销分析颗粒度不足线上促销活动种类和发起方较多缺少匹配消费者需求/特点的营销活动和合适的供应商产品机制，营销和商品的匹配度不足促销活动缺乏过程性动态监控&预警2、资源共享与规则定制的平台运营能力3、深度融合到技术赋能的智慧运营模式4、从消费者触达到会员忠诚的高渗透能力5、自上而下规划到标准化方案落地的高效管理能力6、从计划到交付的端到端精准运营能力7、从执行到分析的迭代优化能力基于前期业务部门调研结果，针对超市各项目进行深入诊断分析和优化规划帆软第20

页场景一：商品管理-品类规划综合毛利率明确品类角色定义：从企业经营、消费者、市场维度，通过矩阵进行品类角色定位月均销售额占比价格最具有吸引力销售品类体现企业优势的品类标杆品类完善商品结构补充品类引流商品的毛利补充品类利润品类经营导向优点：从自身历史经营数据去考虑，快捷方便定义品类角色缺点：以结果导向定位，忽略了消费者需求和市场发展的需求，具有一定的被动性消费者渗透率购买频次小众品类目标客户的核心商品，价格具有一定的敏感度关键品类，具有高度价格敏感度目标品类偶发品类满足一站式性购物需求，价格敏感度低消费者普及程度高，随时有货常规品类消费者导向优点：最大限度满足各类消费者需求缺点：顾客购买取向的变化会导致品类角色的重新定位；要关注消费者购买习惯的变化市场占有率发展指数机会大，有机会发展成明星品类潜力品类可实现规模效应稳固竞争地位明星品类满足长尾商品需求长尾品类主导品类市场份额高且稳定，具有规模效应市场导向品类发展指数=该品类在企业的增长率/市场上该品类的增长率市场占有率=企业当前品类12个月的市场份额占比（需要获取外部数据）如何兼顾三个维度，综合制定适合企业长期发展的品类角色？帆软第21

页场景一：商品管理-品类规划综合分析品类角色，进行品类之间横向比较，综合制定适合企业长期发展的品类角色内部运营指标消费者重要性指标市场竞争力指标根据企业的实际经营状况，定义品类利润和销售对内部运营的重要性权重比例，如利润占比40%，销售额占比60%在确定品类角色前需要先确定品类对消费者、企业、市场重要性的权重，如对企业和消费者重要性权重各为40%，对市场竞争力权重为20%确定不同品类的个数占比时，需要考虑行业经验，如目标品类一般占5-10%，常规品类一般占60-70%。同时需要考虑企业自身的供应链特点，品牌形象和经营目标。通过贡献排名来排除指标尺度差异，实现不同指标维度指标的分析帆软第22

页场景一：商品管理-品类规划结合实际情况，制定调整各级角色与品类策略的管理层级重点品类定位全国级角色，门店沿用其他品类支持各门店自定义角色全国层级城市+门店+部门层级全国层级品类角色重点品类其他品类薯片

=

利润品类+目标品类+明星品类加湿器

=

补充品类+偶发品类+主导品类门店+部门的品类角色薯片：沿用全国角色全国统一：利润+目标+明星加湿器：在全国角色和地区参考角色间决策，根据全国和地区角色评估中二选一全国品类角色：补充/偶发/主导

地区参考角色：补充/常规/长尾上海A门店1部门全国维度：顶层品类规划门店：品类管理千店千面顶层品类财务计划加湿器

-

品类角色：

补充/偶发/主导销售额目标销售量利润目标利润率100,000012,500010,000010%财务计划分解上海A门店1部门加湿器

-

品类角色：

补充/偶发/主导销售额目标销售量利润目标利润率10,00010003,000030%品类角色品类组合门店消费者画像品类财务计划门店各处的品类策略品类角色品类策略帆软第23

页场景一：商品管理-品类规划门店类型次新店/老店参照去年全年经营情况新店-有对标参考定位相似的门店情况新店-无对标通过市场调研通过20/80效率原则，识别门店的首选商品。销售额或者销售量至少有一项进入排名前80%的商品，视为首选商品。这表示，门店为了保证销售业绩达标，首先要选择销售的这些品，并重点关注和监管。同时，首选商品数的SKU占比，假设该占比结构系数为

a。

备注：20%

商品产生

80%销售是理想状态。根据领先超市企业实践，超市的商品构成中，如果达到

30%

的商品产生

70%

的销售的时候，就可以表明商品构成基本正常。示例门店+部门内的所有商品集合中：第一首选SKU集合

=

X∩Y第二首选SKU集合=X∪Y

-

（

X∩Y）销售额贡献前80%的SKU集合-X销售量贡献前80%的SKU集合-Y实操：按照门店+部门的单品全年总销售额和销售量，

由高至低依次排序，识别首选商品销售额占比 销售量占比通过根据企业重点城市门店+部门的数据分析，如下表所示，关注并维护好首选商品以及涉及的品类，就可以确保至少99%的销售贡献。帆软第24

页门店部门首选SKU数动销SKU总数首选SKU占比销售贡献涉及品类数动销品类数首选商品品类占比涉及品类销售贡献上海干性副食2000800025%80%607086%99.2%上海门店日用百货1300650020%80%507071%99.6%场景一：商品管理-品类规划实操2:

将分析得出的首选商品还原到各自的品类中去，确定合理的品类SKU数量门店类型次新店/老店参照去年全年经营情况新店-有对标参考定位相似的门店情况新店-无对标通过市场调研品类SKU数上下限

=（品类的首选商品数）/

(该品类的结构系数上下限)其中，结构系数是根据第一步得出首选商品的SKU占比系数

a，结合20/80原则得出的。如果

a<

20%，a就是上限系数，20%是下限系数；如果

a>

20%，a就是下限系数，20%是上限系数。示例：1.

门店A：16%的SKU贡献了80%销售额首选SKU占比16%<20%，表明A门店低效SKU数偏多。其中某品类首选SKU为20个，门店A该品类：SKU数的下限：20/20%=100SKU数的上限：20/16%=125通过对某品类的SKU数上限的控制，使贡献80%销售的商品数比例不断向上趋近于20%2.

门店B

：25%的SKU贡献了80%销售额首选SKU占比25%<20%，表明B门店商品的丰富度不够。其中某品类首选SKU为20个，则门店B该品类SKU数的下限：20/25%=80SKU数的上限：20/20%=100通过对某品类的SKU数下限的控制，使贡献80%销售的商品数比例不断向下趋近于20%品类SKU数上下限帆软第25

页场景一：商品管理-品类规划VPE

=

销量占比

x

销量的权重

+

利润

x

利润的权重

+

资金回报

x资金回报的权重VPE

是一种集成了销量、销售利润和资金回报这三种指标来综合评估商品绩效的方法；其中公式权重需综合反映品类策略的目标和意图各类商品角色比例建议VPE各项权重界定销量权重利润权重资金周转权重初始角色销量占比利润占比资金周转标杆品类0.40.50.1品类A利润品类4%3%3%销售品类0.80.10.1品类B销售品类2%1%3%利润品类0.10.80.1品类C利润品类1%2%2%补充品类0.10.10.8品类D补充品类1%-1%2%经营业绩的标准化评价指标VPE

计算与品类自身运营角色划分VPE评分品类A品类B品类C品类D标杆品类0.0340.0160.0160.002销售品类0.0380.020.0120.002利润品类0.0310.0130.0190.002补充品类0.0310.0270.0190.016注：以品类A为例，其在标杆品类得分=4%*0.4+3%*0.5+3%+0.1=0.0341、根据各品类在各个品类角色上的得分，进行品类角色的判断与更新2、品类A的销售品类得分最高，但其标杆、销售、利润品类的得分高于其他品类的标杆品类得分，可考虑为标杆品类3、考虑到品类A的综合表现突出，可调整其品类策略，作为标杆品类重点培育定义核心选品迭代示例帆软第26

页场景一：商品管理-品类规划VPE

=

销量占比

x

销量的权重

+

利润

x

利润的权重

+

资金回报

x资金回报的权重VPE

是一种集成了销量、销售利润和资金回报这三种指标来综合评估商品绩效的方法；其中公式权重需综合反映品类策略的目标和意图各类商品角色比例建议定义核心品类品类角色分析帆软第27

页场景一：商品管理-品类策略优化采用PDCA的模式，完成品类角色与策略，CNU策略与优化选品间的不断优化实操（P）：根据店群和主要消费人群分析，完成CNU角色识别薯片的品类策略（品类角色：

利润/目标/明星）品类商品财务计划(店/年)目标销售额(万元）销售量销售单位(50g)目标毛利额(万元)目标毛利率

(%)1002000003030%价格带SKU总数：200销售额占比毛利贡献高毛利低毛利高：11425%SKU数15030中：4070%毛利占比67%33%低：465%平均毛利率60%5%薯片

CDT原味烧

烤黄瓜其他桶装袋装散装<50g50g-90g>90g有促销无促销乐事可比克 其他提取构建CDT

用到的所有商品SKU属性CNU角色

1.丰富 2.培养 3.必备 4.补充等级 CNU CNU CNU CNU销售额贡献客群价值S3高价值客群低销售贡献S4低价值客群低销售贡献高销售贡献S2低价值客群高销售贡献S1高价值客群帆软第28

页场景一：商品管理-品类策略优化采用PDCA的模式，完成品类角色与策略，CNU策略与优化选品间的不断优化实操（D）：提取品类考核的经营指标和SKU属性偏好，梳理在售SKU帆软第29

页经营指标所用属性1销售贡献2价格带3毛利贡献优先级SKU偏好属性1口味2包装方式3规格

–

重量4促销频次5品牌SKU清单价格带毛利CNU等级SKU等级第一目标客群新品/转正高中低高毛利低毛利SKU01✓✓1S1CC01转正SKU02✓✓2S2CC02转正SKU03✓✓3S3CC13新品SKU04✓✓4S4CC04转正SKU05✓✓5S2CC09转正SKUXX✓✓6S3CC13新品SKU50…………场景一：商品管理-品类策略优化采用PDCA的模式，完成品类角色与策略，CNU策略与优化选品间的不断优化实操（C）：根据经营情况和SKU属性分布，进行CNU分析和回顾CNU等级CNU属性偏好SKU数SKU占比销售贡献销售增长率客群价值消费频次消费金额高中低低中高低中高SKU数汇总=2003%57%20%23%11440463080901原味/袋装/50g_90g4020%20%11%60%20%20%328040其他/有促销/乐事3015%5%6%20%20%60%661810202原味/<50g3015%15%8%90%10%24630原味/桶装2010%10%9%40%20%40%8481010原味/散装105%10%6%40%20%40%424103原味/袋装/>90g3015%10%5%20%20%24610其他口味/有促销/可比克105%10%3%20%80%325104其他口味/有促/其他品牌105%10%2%20%80%2810其他口味/无促销2010%10%1%80%20%16420注：根据实际消费记录，分析品类的消费客群分布，从而查看现有SKU分布在CNU中是否合理，同时CNU的贡献是够达到设定的CNU角色目标，CNU整体绩效是否符合品类财务计划帆软第30

页场景一：商品管理-品类策略优化采用PDCA的模式，完成品类角色与策略，CNU策略与优化选品间的不断优化实操（A）：分析商品结构的潜在问题，给出商品汰换的指导意见综合法：通过品类-商品数据分析，从总体定位主要的优化机会点，其次再用分析法有针对性的进行深入分析；分析法：从问题本身入手，推导出问题的根源。例如下图所示，某CNU销售额不断下降，利用分析法，找出行动方案。此方法适用于每月评估或者重点品类重点CNU的跟踪分析。品类销售额-6%帆软第31

页销售量

-9%平均价格

+4%渗透率

+10%人均购买量-17%客单价>10客单价<=10商品优化的方案建议：家庭装大包装捆绑包装场景一：商品管理-SKU管理新品引入：基于品类策略与品类管理目标的新品计划、试销标准与评估指标上新计划（以薯片为例）根据品类的策略、财务计划与上新率要求确定该品类当期的SKU新品数量与淘汰数量品类财务计划(单店/月)目标销售额(万元)目标平均价格销售量-销售单位(50g)期望渗透率(%)目标毛利额

(万元)目标毛利率

(%)1005元/50g20000050%3030%品类新品计划(单店)目标SKU数（N）现有SKU数（M）新品率（P）预估新品数量预估淘汰数量SKU下限2001955%105SKU上限220250计算式1N1MPN1*P若N1*P+M>N1N1*P+M-N1计算式2NN2-M若N2*P+M<N20CNU属性需求等级现有SKU数策略分析（建议）等级权重（参考历史）原味/袋/50g_90g120增加SKU18%其他/有促销/乐事230增加SKU16%原味/<50g335增加SKU15%原味/桶装425增加SKU13%黄瓜味55增加SKU11%原味/散装610增加SKU9%原味/袋装/>90g724优化SKU7%其他口味/有促销/可比克821优化SKU4%其他口味/有促/其他品牌917优化SKU4%其他口味/无促销08优化/淘汰SKU4%帆软第32

页场景一：商品管理-SKU管理根据新品计划与CUN需求等级分布确定新品数量(新品试销数量=预估新品数/新品成功率=10/50%=20）外部市场机会洞察发掘的潜力商品（如5个SKU）➕CNU优化选品（如20+5个SKU）(CNU需求等级及新品试销参考将作为采购选品提供重要依据，但可根据实际经验调整）CNU属性等级权重（参考历史）新品试销数量参考计划新品市场洞察新品合计原味/袋/50g_90g18%4527其他/有促销/乐事16%344原味/<50g15%344原味/桶装13%333黄瓜味11%2011原味/散装9%222原味/袋装/>90g7%111其他口味/有促销/可比克4%1112其他口味/有促/其他品牌4%10其他口味/无促销4%0011实际SKU试销数量分布薯片土豆类干脆小食原味烧

烤黄瓜其他桶装袋装<50g50g-90g>90g有促销无促销乐事可比克其他17443散装

21201NO:帆软第33

页试销SKU数新品引入：基于品类策略与品类管理目标的新品计划、试销标准与评估指标场景一：商品管理-SKU管理策略调整月度达成指标(单店/月)利润率购买频次库存周转天数2.58%

3

整5100

30陈列调

促销价格调整海报宣传目标跟踪

销售额（万元）

销售量

利润率3.57000

8%试销期达成指标（单店/月）利润率购买频次新品引进-试销期指标销售额（万元）

销售量

库存周转天数3.2 6500

8.1% 4

30月度

跟踪新品基本情况

新品引进-新品预估SKU属性

品牌

销售价格-(市高中低价)

采购价格-促销让价铺货量黄瓜味薯片

乐事

5-(6/5/4) 4-（/）1000预计达成指标(单店/月)

销售额（万元）

销售量

利润率4 8000

8%新品引进-试销控制销售额（万元）

销售量新品引进-新品预估新品引进-试销控制新品引进-试销期指标根据商品规划部门或采购部门预设的新品指标与新品评估指标进行新品试销转正分析帆软第34

页场景一：商品管理-SKU管理根据商品规划部门或采购部门预设的新品指标与新品评估指标进行新品试销转正分析新品成功率考核转正销售情况(单店/月)目标（单店/月）销售额3.2销售量6500利润率8.1%库存周转天数

30销售额3.5销售量7000利润率8%库存周转天数30预设新品评估指标新品转正根据新品与门店匹配程度进行新品推广

3.5

无显著下滑8%8%当期对标指标试销期达成指新品引进-新品需求评估新品引进-品类牵引评估新品引进-新品评估购买频次

是否有蚕食效应

品类目标是否达到

利润率

销售量份额帆软第35

页标（单店/月）

4有：番茄味薯片

否8.1%12%

最小购买频次

综合利润率和销量

品类利润率

品类平均销售份额场景一：商品管理-SKU管理监控指标周期性数据报表分析原因分析与优化措施（门店）原因分析与优化措施（采购）商品状态调整(商品规划&采购)生命周期状态编码说明：新商品正常商品新商品试销新商品评估暂时禁下单长期禁下单清仓商品删除商品滞销库存＞0且连续N天无销售滞销商品清单核实库存检查陈列(商规)门店策略调整调整价格与促销(供应商)问题商品退换或出清商品改良(供应商)过季：调整为6过流行：调整为8状态检测状态为6/8且库存≠0商品异动清单核实禁下单状态核实库存执行出清方案监测执行方案（R：退回厂家）状态为8的商品库存为0：调整为9•

核实售价：是否与采 •

毛利回补方案追踪(供应商) •

非策略性负毛负毛利 综合毛利＜0 负毛利商品清单 购下达的变价/市价一 •

促销数量与进售价核实(供 利：调整为8直 应商)•

调整订货方案(供应商)高库存 可销天数＞N天(N: •

核实库存 •

调整价格与促销(供应商) /按品类设定） 高库存商品清单 •

检查陈列，门店调整•

店间调拨•

商品改良(供应商) •

过季：调整为6高库龄 库龄天数＞M月(M: •

核实库存 •

调整价格与促销(供应商) •

过流行：调整按品类设定） 高库龄商品清单 •

检查陈列，门店调整•

问题商品退换或出清 为8负库存 库存＜0 负库存商品清单 •

查明原因并调整库存 / /缺货清单 •

分析原因并出具对应的缺货 畅销：DMS＞N 可能缺货清单 解决方案(催单/补单

•优化订货参数（供应链）

/缺货：可销天数＜M 高周转单品缺货清单 等）帆软第36

页场景一：商品管理-SKU管理商品状态正常，库存数量≠0连续N天无销售的商品（如食品超过15天无销售，百货超过30天无销售）占用资金占用商品牌面占用库存异常指标监控指标定义数据报表分析异常处理机制（参考）影响缺货高库存负库存负毛利滞销异常状态帆软第37

页案例：广东-钱大妈：商品管理体系，定位异常单品构建PC端商品经营分析体系，从“品类整体—大品类—

中品类-商品”各层级钻取分析，围绕“客流、销售额、毛利额、损耗、订单满足率”进行同比和趋势分析构建异常商品追踪体系，从“滞销、毛利率、缺货、退货”等维度全方位追踪异常商品，及时调整商品的运营和采购策略解决策略业务目标打通品类商品各层级经营数据，实时监控商品运营情况，确保及时发现异常商品，调整商品运营策略业务问题生鲜品类需要时刻关注进销存变化，避免因缺货导致的销售损失或异常损耗过高，以往监控各品类商品的变化主要通过人工定时盘点，费时费力，且异常商品难发现帆软第38

页湖北-可多便利店：商品ABC的智能预警，提升门店商品管理效率构建门店级ABC商品分类分析，从销量、销售额进行双ABC分类分析定位C类需淘汰的商品；剔除特殊规则的商品（如形象高端商品等），输出最终的淘汰商品建议给到门店人员参考，完成商品更新解决策略业务目标构建商品分类追踪体系，通过对商品的分类，找到需要淘汰的大类，提升商品整体经营效率业务问题便利店的商品sku达10w+，根本无法分析，商品淘汰上新只能凭经验：由于商品无法精确到sku级别的分析，不知道哪些大类应该淘汰，哪个价位段那个商品表现最好1. 将商品依畅销度排行，计算出每一项商品销售额占比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准2.根据原则：c类商品销售占比最多5%，这次达到6.16%，所以需要淘汰（6.16%-

5%）=1.16%的商品，即318（个sku）*1.16%=3.6个sku3.

黄色背景标准为需要淘汰的具体sku帆软第39

页福建-永辉超市：六大异常体系帮助门店店长定位经营异常解决策略通过构建门店六大异常追溯体系，门店店长可以定位异常单品并进行及时整改。对于发现的问题可以进行填报操作，输入负责人，整改策略，时间节点等关键信息，由专人进行监督。如果在规定时间内完成整改，则认为解决策略合理，沉淀在企业问题库内，后续新人可进行持续学习业务目标帮助总部及门店店长快速定位经营异常品类及单品，并进行相应业务动作的整改，行成PDCA闭环管理机制业务问题永辉通过KPI及赛马场体系激发门店活力后，需要提供门店店长快速定位为题，解决问题的工具，进行门店问题的追根溯源帆软第40

页场景二：供应商管理平台供应商潜在供应商初审供应商合格供应商战略供应商标准供应商简单供应商淘汰供应商黑名单准入评估寻源协同限制交易寻源协同合同协同订单协同发票协同绩效考核管理监控投诉建议激活解冻帆软第41

页供应商全息画像——画像信息总览供应商全息画像供应商执行监督供应商质量追溯供应商绩效评价

对供应商关键能力的全息画像进行展示，大屏整体涉及供应商的相关基本信息。

采购方可以在供应商画像中更加精准定位与自身业务体系契合的供应商，作为供应商管理流程的初步筛选和判断，点击到各个能力项进行跳转分析，找到企业自身关注的方向。能力画像帆软第42

页供应商全息画像——交易能力评估供应商全息画像供应商执行监督供应商质量追溯供综合绩效：综合绩效是评估供应商在对应品类下综合得分，由价格、品质、交付、服务计算得出。指导采购制定采购策略及采购布局。价格：供应商主要指标，依据对应比例价格排名给供应商评分。品质：根据品质不良数计算各供方品质得分交付：依据交付周期计算交付得分服务：采购业务人为评定业务覆盖率：供货品类数评估供方在甲方业务范围。对引入的供应商的交易能力进行评估，通过可视化大屏展示一个公司的整体交易水平，通过图谱分析了解公司历史供应量水平及流水情况，确保供应商能长期持续进行稳定的合作，同时统计与该供应商公司的项目交易往来信息，了解其项目交付水平，便于采购方进行决策评估。应商绩效评价帆软第43

页供应商执行监督——订单执行管理供应商全息画像供应商执行监督供应商质量追溯供应商订单执行管理订单采购周期订单采购金额订单响应及时率订单执行准备率异常订单明细发票处理及时率库存管理成本关注供应商订单执行过程中的相关衡量指标，监督供应商的订单执行进度和情况，同时采购方能够绩效评价自主对订单各项指标进行管理透明。帆软第44

页供应商执行监督——采购价格分析供应商全息画像供应商执行监督供应商质量追溯供

针对某些原材料而言，其市场价格往往存在周期性的波动，而采购方对于供应商的采购需求是一个长期的合作过程。

因此采购方在选定供应商之后，通过看板监控可以对供应商提出的价格与市场动态价格进行对比，同时对不同区域的采购价格进行分析以及排名，从而充分掌握市场情况，统筹管理采购价格监控平台应商绩效评价价格指标。帆软第45

页供应商质量追溯——质量问题分析定位供应商全息画像供应商执行监督供应商质量追溯供

通过展示各个供应商的问题总数，供应商故障占比和各个供应商对应的部件的问题总数。

从供应商提供的原材料的异常总量排名、供应商质量异常占比以及不同类型原材料质量异常数据统计等多维度信息根据数据结果，集中问题点，作为今后采购部选择和评估供应商的决策指标之一。应商绩效评价帆软第46

页供应商绩效评价——移动端供应商绩效积分填报供应商全息画像供应商执行监督供应商质量追溯供应供应商绩效评分流程点击查询进入到供应商打分界面，对每个积分细类进行评分，在

“本次打分”列录入分数；提交打分后，可以在电脑端和手机端流程中通过查询入口，看到该流程的情况；但当前流程处于审核中的话，提交人无法重新打分；审批人进行流程的退回、审批、作废、归档等操作；流程退回到发起人后，发起人可选择该流程是否作废，作废后可发起新的流程；流程归档后才会计入供应商扣分，未归档商绩效评价不计入。帆软第47

页供应商绩效管理——供应商绩效积分卡供应商全息画像供应商执行监督供应商质量追溯供应商绩效评价

通过看板将合作中的相关供应商目前的积分情况进行可视化展现，并设定相关阈值，设置“优秀”、“良好”、“合格”、“预警”、“淘汰”的评级。

利用打分评估情况对供应商的整体绩效进行管理，针对不同分值评级的供应商采用不同的针对策略；如针对优秀评级的供应商，采购方应该寻求更长期且深入的合作；针对预警的供应商，应该进行警示，提醒合作供应商针对低分情况进行改进。帆软第48

页供应商绩效管理——3.绩效评估管理供应商全息画像供应商执行监督供应商质量追溯供应商绩效评价

通过供应商绩效评价考核制度，帆软第49

页根据各产业公司对绩效指标的关注度，个性化计算供应商绩效，并进行等级评定。

不断优化供应商备案库，依据数据赋能绩效及等级结果，反馈业务系统及供应商，从而对供应商入住审核及采购合作等业务进行限制，实现优胜劣汰，同时对于提供优质供应商线索的员工提供绩效奖励。场景三：异常预警管理业务场景预警场景门店预警中心物流预警中心经营指标达成异常预警指标经营指标：销售额、销售目标达成、毛利率、毛利额、客流量、客单价评价指标：人效、品效、坪效、来客效新店运营指标：销售额、毛利率、客流、客单、销售目标达成会员指标：会员数及占比，会员销售额及占比库存指标：本店库存金额，同类型门店平均库存金额评价指标达成异常评价指标达成异常会员销售占比异常门店销售目标时间进度预警同类型门店的库存对比异常对标店连续失败异常及差距较大负毛利商品预警负库存商品预警缺断货商品预警无动销商品预警超标准周转商品预警超采购周期商品预警折损商品预警（盘点损耗、生鲜损耗）商品预警中心前台退货商品预警生鲜敏感单品价格预警工作量异常负毛利指标：损耗率、前台退货金额，销售金额、前台销退差，生鲜盘点结转时间，最后消费时间（生鲜）负库存指标：负库存金额、负库存量缺断货指标：缺货率、断货率、物流库存（在途）无动销指标：不动销天数，最后销售日对应门店、改善措施退货指标：员工工号，退货金额，退货量，库存数量，销售数量超标准周转指标：周转天数，库存量，对应门店、改善措施超采购周期商品预警（生鲜）：采购天数，库存金额，销量，对应门店生鲜敏感单品价格预警：指定价格，实际售价，折扣金额，自动折扣金额，手动折扣金额，销售订单工作量异常：查看加班、整体工作量、人均工作量（8小时）异常配置：出货方异常（库存部门与发货部门不匹配）、包装信息缺失、收货位置号，拣货位置号不匹配、损耗异常：调整量较大商品，调整量，操作人库存差异：WMS与ERP系统差异生鲜保质期异常：采售周期和超期工业品保质期异常：商品临期的天数，库存量，过期商品及库存量收货超48小时未上架异常配置损耗异常库存差异生鲜保质期异常工业品保质期异常帆软第50

页异常预警管理-门店预警示例分析层级门店异常品类异常单品异常对门店管理关心的15大指标进行异常分析管理，统计异常店铺，通过穿透查看异常指标的门店异常明细门店综合评分针对门店异常管理的15个指标，总分15分，异常指标-1，从而得出门店综合评分，旨在对低分门店进行宏观把控，再去查看相应的异常指标明细门店异常管理分析过于片面：门店异常分析只围绕门店销售、库存维度去分析，缺乏由“门店-品类-单品”的异常追踪体系经营异常的指标无法层层下钻，定位具体的问题业务单元痛点问题解决策略帆软第51

页超市数字化建设蓝图业务源系统数据中心营销运营应用平台决策展示一方数据二方数据行为数据市场行业线下填报数据……ERPOMS主数据管理数据共享分析维度提取数据存储模型数据抽取数据整合分析模型处理数据治理电器连锁事业部销售运营管理门店绩效考核管理数字营销日报采购流程分析供应链流程分析营销数据中心餐饮事业部业绩追踪门店分析菜品分析外卖分析供应链分析统统统

统一一一

一维数数

单度据据

点设口标

登计径准

录终端呈现驾驶舱体系上报/监控体系PC/移动/大屏登录认证用户管理系统管理权限管理平台管理运营分析管理平台三方数据……药房事业部门店盈亏分析资金管理分析会员运营分析商品结构优化商品布局分析购百事业部业绩追踪体系商品运营分析门店管理铺位管理财务管控用户运营分析全渠道转化率分析分渠道转化率分析会员差异化营销分析售前/后全景月报帆软第52

页运营监控

—

构建终端商场管理场景终端商场场景分析战略决策层运营管理层经营核心指标分析财务核心指标分析销售&客流趋势分析客流销售车流空铺面积营业收入成本费用利润总额投资回报率租金单价管理费单价品牌商户分析空铺&出租情况汇总招商进度达成分析收入达成分析投资回报分析租费达成分析利润达成分析筹备期管理项目筹备进度租费达成分析招商进度招商人员业绩招商执行度面积签约率铺位签约率品牌还原度租费单价铺位类型品牌招商进度装修进度追踪营运期管理收入管理多经管理租费管理业绩管理车流管理费人均客单出租率租售比销售坪效空铺管理动态出租管理帆软第53

页终端商场管理场景赋能—

战略决策层经营指标分析财务指标分析多维钻取逻辑设计业绩指标维度钻取：通过集团经营核心指标钻取至门店业绩指标排名，进行指标问题定位组织架构维度钻取：通过对业绩较差区域进行钻取，分析区域异常门店，进行门店业绩定位及分析集团经营总览分析数据粒度门店经营分析分析目标决策层通过指标赛马进行追根溯源，压力下放，形成从集团—区域—门店的有利抓手区域经营分析帆软第54

页终端商场管理场景赋能—

战略决策层经营指标分析财务指标分析多维钻取逻辑设计业绩指标维度钻取：通过集团财务核心指标钻取至门店业绩指标排名，进行指标问题定位组织架构维度钻取：通过对业绩较差区域进行钻取，分析区域异常门店，进行门店业绩定位及分析集团经营总览分析数据粒度门店经营分析分析目标决策层通过指标赛马进行追根溯源，压力下放，形成从集团—区域—门店的有利抓手区域经营分析帆软第55

页终端商场管理场景赋能

—

运营管理层经营业绩追踪异常预警管理按“大区-区域-门店”维度分析核心经营指标（客流、销售、车流、客单价、客流密度）的业绩达成情况，定位指标达成异常门店经营业绩分析门店内部按品牌维度分析各业态、楼层、铺位的销售总额及日均销售情况门店品牌业绩针对核心的星光品牌从销售、财务和合同口径分析品牌经营状况及利润费用项，及时调整星光品牌合作运营策略星光品牌业绩区域经营业绩分析门店品牌业绩分析星光品牌业绩帆软第56

页终端商场管理场景赋能

—

运营管理层经营业绩追踪异常预警管理按“区域+门店”维度管理分析各门店预警的铺位数以及存在招调政策的铺位数，降低因空铺、租售比过低造成的资金损失铺位经营预警分析各门店因租售比过低触发预警的“店铺+品牌”，如果租售比持续异常，考虑调整租费和抽成比例政策租售比预警针对空铺，分析原品牌的租金、管理费情况，同时招商人员录入意向招商品牌的招商政策及执行进度，避免铺位存在长时间的闲置情况空铺预警管理铺位经营预警租售比预警空铺预警管理帆软第57

页业态租售比范围情况说明餐饮≤15%盈利较高，可能存在租金过低的情况≤25%盈利，正常区间≤35%持平，正常区间≤45%租不抵售，可能存在租金过高的情况≥45%亏损，该品牌有可能离场服装≤20%盈利较高，可能存在租金过低的情况≤30%盈利，正常区间≤40%持平，正常区间≤50%租不抵售，可能存在租金过高的情况≥50%亏损，该品牌有可能离场系统规划数字大屏打造多分页故事性大屏&数字孪生驾驶舱，优化数据展示链路，打造PPT仿生式数据汇报体验，数据展示更流畅，对外提升企业形象，对内提升监管效率。自助分析赋能业务人员，建立数据分析人才体系，实现IT减负，业务数据自驱，探索IT与业务配合新模式，实现数据分析的不断进化。任务运维通过运维驾驶舱，降低