06第六章汽车分销策略

分销渠道就是产品在其所有权转移过程中从生产领域进入消费领域的途径。

生产企业中间商消费者批发商零售商商人批发商代理商等一、分销渠道的含义和职能1、含义（1）售卖（2）投放与物流（3）促销（4）服务（5）市场研究和信息反馈（6）资金结算与融通功能（7）风险分担（8）管理功能一、分销渠道的含义和职能2、职能一、分销渠道的含义和职能3、类型长度不同的渠道分销渠道的长度是指商品在整个流通过程中经过的中间层次的多少。（1）零级渠道（2）一级渠道（3）二级渠道（4）三级渠道一、分销渠道的含义和职能3、类型宽度不同的渠道

分销渠道的宽度是指分销渠道内每个层次上使用同种类型中间商数目多少。（1）覆盖式销售策略

（2）选择式销售策略

（3）垄断式销售（独家销售）策略零售商制造商消费者批发商零售商批发商中间商零售商（a）消费者营销渠道

直接渠道日用工业品厂商厂家直效员自办零售店消费者消费者安利雅芳可口可乐超市大卖场酒店餐饮等娱乐场所百事可乐经销商经销商经销商零售商零售商零售商零售商零售商零售商娃哈哈一级经销商一级经销商一级经销商二级经销商二级经销商二级经销商二级经销商二级经销商二级经销商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商常见的中间商的形式：1.经销商2.特约经销商3.销售代理商4.总代理

二、汽车产品中间商的类型与特征（1）企业特征（2）产品特性（3）市场特性（4）营销目标特性（5）中间商特性（6）环境三、分销渠道的设计、组织与管理（一）影响分销渠道设计的因素1.确定渠道长度2.确定渠道宽窄（1）开放性策略（2）封密性策略（3）选择性分销策略三、分销渠道的设计、组织与管理（二）分销渠道设计的内容格力一级经销商一级经销商二级经销商二级经销商二级经销商二级经销商零售商零售商零售商零售商格力传统分销渠道图格力合资区域销售公司经销商经销商零售商零售商零售商零售商格力垂直分销渠道系统图永乐在2005年顺德家电展举行小家电采购专场会，采购总额为4亿元，主要涉及小家电、数码配件项目，这些小家电将打着永乐自有品牌———“YOLO”于明年1月在永乐全国各门店上市。这将是中国家电连锁销售业第一次在自有品牌上的大规模尝试。当自有品牌销售量达到一定程度时，同品类品牌与家电卖场的矛盾也会有激化的危险。任建标表示，一旦某一品类中有一定知名度的品牌，联合停止对某一家电卖场供货，同时重点供应家电卖场的竞争对手，家电卖场将面临相当被动的局面。由于可能遭到品牌厂商集体抵制，国美苏宁将自有品牌限定在一些敏感性不强的领域。三、分销渠道的设计、组织与管理（二）分销渠道设计的内容2001年，7月31日，可口可乐却卖上了雀巢牌子的茶饮料。随着经济发展带来社会生活水平的不断提高，中国饮料市场已进入了一个多元化发展的时期。可口可乐也早已将触角伸向了非碳酸领域，于是可口可乐生产的水、果汁、茶等纷纷粉墨登场。瞄准这一快速成长起来的市场，可口可乐与雀巢及时整合了两大跨国公司的综合优势，共同斥资组建了新公司BPW（全球饮料伙伴），以全新的姿态携手打造新一代茶饮料，为全球茶饮料市场增添了一个令人瞩目的新兴品牌“雀巢冰爽茶”，并立志成为全球即饮茶、咖啡和功能性饮料市场的领导者。作为两大公司首度合作的结晶，雀巢冰爽茶系列刚一推出便在世界各地广受欢迎，并迅速在全球拥有了五个最大的市场，包括美国、加拿大、台湾、意大利和西班牙，在全世界拥有1.85亿单箱的销售业绩，相当于10.5亿升。如今，在美国的6000多家麦当劳餐厅中都可以随时找到雀巢冰爽茶。

三、分销渠道的设计、组织与管理（二）分销渠道设计的内容在BPW的冰爽茶系列上，根据AC尼尔森的调查数据显示，2004年雀巢茶在国内主要城市的市场销售份额比2003年全年增长了近一倍。可口可乐拥有着全世界称得上成熟、稳定的生产能力和最快速的分销渠道，而雀巢柠檬茶业已经有着极高的知名度和消费群，这是两家合作首推雀巢冰爽茶的基础。今年3月底4月初，可口可乐和雀巢继成功联手推出即饮“雀巢”冰爽茶系列之后再将目光投向了即饮咖啡市场。根据安排，可口可乐中国系统今春正式接手雀巢即饮咖啡业务，全面负责品牌建设和产品分销，而雀巢方面则是进行研发，出品牌、出配方。三、分销渠道的设计、组织与管理（二）分销渠道设计的内容（1）渠道经济效益的评估（2）渠道控制力的评估（3）渠道适应性的评估三、分销渠道的设计、组织与管理（三）渠道方案的评估（四）分销渠道的组织（五）分销渠道的管理1．甄选与评估

选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。比较的标准是：经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉；历史经验；产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力。

三、分销渠道的设计、组织与管理2．沟通

沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式：

三、分销渠道的设计、组织与管理（五）分销渠道的管理3．激励

经常激励经销商可以提高他们的积极性，对经销商的激励可以分为直接激励和间接激励。直接激励包括制定严格的返利政策，价格折扣和开展促销活动；间接激励包括培训经销商和向经销商提供营销支持。为了激励经销商的积极性，上海大众不失时机地推出了“十项激励政策”，主要包括完成奖、组合奖、年度贡献奖、用户满意奖等。三、分销渠道的设计、组织与管理（五）分销渠道的管理231、尽力了解各个中间商的不同需要和欲望（1）中间商常受到如下指责：不能重视某些特定品牌的销售；缺乏产品知识；不认真使用制造商的广告资料；忽视了某些顾客；不能准确地保存销售记录，甚至有时遗漏品牌名称四、渠道成员的培训和激励24（2）解决办法：——换位思考中间商并不是制造商所雇佣的分销链中的一环，而是一个独立的营销组织中间商主要执行顾客购买代理商的职能，其次才是执行供应商销售代理商的职能中间商总是努力将其所提供的所有产品进行货品搭配，然后卖给顾客制造商若不给中间商特别奖励，中间商绝不会保存所销售的各种品牌记录。四、渠道成员的培训和激励25（3）结论：激励的首要步骤，就是站在别人立场上了解现状，设身处地为别人着想，而不应该仅从自己的观点出发看待问题四、渠道成员的培训和激励262、尽量避免激励过分与激励不足3、对中间商的基本激励水平应以交易条件组合为基础 如果对中间商仍激励不足，则制造商可采取两条措施：（1）提高中间商可得的毛利率，放宽信用条件，或改变交易条件组合，使之更有利于中间商；（2）采取人为的方法来刺激中间商，使之付出更大努力四、渠道成员的培训和激励4．约束

（1）做好进销存管理，即对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标作一个详尽的统计整理，以考核经销商的业务能力，也可以作为制定奖惩政策的依据。（2）管理到二批以下，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对经销商的管理越有帮助，便于总结经验。四、渠道成员的培训和激励281、增减渠道中的个别中间商对效率低下、经营不善，对渠道整体运行有严重影响的中间商，可考虑予以剔除。有必要的话，还可考虑另选合格的中间商加入渠道。有时因竞争者的渠道宽度扩大，使自己的销售量减少，也应增加每级中的中间商数量。五、渠道改进（调整分销渠道系统）292、增减某一营销渠道企业有时会发现随市场的变化，自己的营销渠道过多，有的渠道作用不大。从提高营销效率与集中有限力量等方面考虑，可以适当缩减一些营销渠道；相反，当发现现有渠道过少，不能使产品有效抵达目标市场，完成目标销售量时，则可增加新的营销渠道。

五、渠道改进（调整分销渠道系统）303、改进整个营销渠道意味着原有营销渠道的解体。或因原有渠道冲突无法解决，造成了极大混乱；或因企业战略目标和营销组合实行了重大调整，都可能对营销渠道进行重新设计和建立。例如，制造商产品由自销改为由经销商经销，或由经销商经销改为自销，就属这类情况。企业必须认真进行调查研究，权衡利弊，作出决策。五、渠道改进（调整分销渠道系统）三、类型3.分销渠道的新发展

（3）多渠道营销系统

五、渠道改进（调整分销渠道系统）第一节分销渠道的一般理论第二节汽车产品的分销渠道第三节汽车销售的物流管理汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。一、物流的概念和作用物流的职能有二：一是创造地点效用二是创造时间效用一、物流的概念和作用1.物流成本的规划与管理2.物流配送计划3.销售物流的具体业务管理（1）订货过程（2）新车发运（3）仓储4.销售物流管理的现代化二、销售物流管理的目标三、销售物流规划与管理的内容技术复杂性：保证汽车生产所需零部件按时按量到达指定工位是一项十分复杂的系统工程，汽车的高度集中生产带来成品的远距离运输以及大量的售后配件物流，这些都使汽车物流的技术复杂性高居各行业物流之首。服务专业性：汽车生产的技术复杂性决定了为其提供保障的物流服务必须具有高度专业性：供应物流需要专用的运输工具和工位器具，生产物流需要专业的零部件分类方法，销售物流和售后物流也需要服务人员具备相应的汽车保管、维修专业知识。高度的资本、技术和知识密集性：汽车物流需要大量专用的运输和装卸设备，需要实现“准时生产”和“零库存”，需要实现整车的“零公里销售”，这些特殊性需求决定了汽车物流是一种高度资本密集、技术密集和知识密集型行业。三、销售物流规划与管理的内容汽车物流行业的特点我们该如何来“降本增效”呢？一是中国汽车物流行业协会由“设想”到“实施”。三是服务质量竞争。二是物流外包运作的升级。四是零部件汽车物流的兴起。三、销售物流规划与管理的内容上海大众汽车物流外包战略分析

所谓物流外包，即生产或销售等企业为增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流公司（3PL）运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。随着全球经济一体化进程的加快，信息技术在物流领域的应用和发展，以及对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流外包这一战略手段逐步被企业了解、认可并采用。

三、销售物流规划与管理的内容1.物流外包的背景1.1上海大众汽车有限公司自身发展的需要

2001年底以前，上海大众汽车有限公司（SVW）所生产的车型仅为桑塔纳B2、2000、帕萨特等3个大类，按计划波罗、高尔、途安等新车型将陆续投人生产，产量也将在两年内由原来的22万辆逐步增至40万辆。与此同时，原有车型的配置也将更为丰富。面对车型种类复杂化及技术更改更加频繁的挑战，原有的物流技术及信息管理系统因其适用的局限性已滞后于快速发展的业务需要。

三、销售物流规划与管理的内容1.2专注于核心业务的需要将物流业务外包给第三方物流企业，可以实现企业资源的优化配置，减少用于物流操作方面的车辆、仓库和人力的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务，增强企业的核心竞争能力。此外，还可以集中优质的人力与物力专注于物流关键职能的发挥，即在生产计划、准备、物流战略的规划及物流的流程与质量控制方面做优、做精，更好地满足快速增长的生产与销售的需要。

三、销售物流规划与管理的内容1.物流外包的背景1.3降低成本、提高效率的需要与SVW原有的操作物流部门相比，第三方物流企业服务商在组织企业的物流活动方面更有经验、更专业化。通过集中利用物流服务商先进的设备与人力资源，采用其专业的技术及操作理念，可以获得更经济、高效的物流方案。此外，SVW自身的劳动力薪资水平远远高于市场的平均水平，引入的第三方物流服务商依托其专业化、市场化的劳动力资源，为企业显著节省了人员费用。

三、销