五大咨询公司IT战略规划方法论相关两份资料

report五大咨询公司IT规划方法论本文档为以下人士准备：企业高层了解并重视、配合公司整体IT规划IT总监掌握集团/企业IT总体规划的方法，为企业制定出更加合理的长远IT规划企业IT工程师熟悉并了解IT规划的方法，参与、配合公司的整体IT规划咨询顾问掌握企业IT规划方法论，更好地为客户提供服务IT战略规划方法论contents05HP的IT规划方法论IBM的IT规划方法论HAN的IT规划方法论艾森哲的IT规划方法论用友的IT规划方法论HP公司经过多年实践，在不同的咨询服务领域总结出IT规划的方法论，包括指导原则、全球统一的实施过程和规范、整套的文档工具和文档模板去实现具体的任务需求。这些方法论是灵活和可定制的，以满足咨询活动中的客户的业务和技术需求，使咨询服务能够在预算之内保证咨询服务质量和按时完成。而且，HP公司全球的咨询专家在实践工作中不断回顾、评估和改进这些方法论，以增强和保持这些方法论的先进性和生命力。1.1HP咨询方法论1.2BITA概念惠普的IT规划方法论的名称，是BITA(Business-ITAlignment企业业务与IT技术的整合)是一种以业务为导向的全面的IT规划咨询实施方法论通过HP的专业服务经验，BITA方法论把业务策略和业务流程跟IT策略和信息信息系统的建设自始至终联系起来从制定业务策略、建立或改良组织结构、建立或改良业务流程，帮助客户进行IT规划和制定“过渡管理计划”TransitionPlan使IT能够更好地为企业业务策略和目标服务帮助客户获得业务成功HP的IT规划方法论BITA(Business-ITAlignment）企业业务与IT技术的整合)1.3什么情况下适用BITABITA适用的客户情况一般是：信息系统不能满足当前的或规划中的业务需要，业务和IT之间总是有不一致的地方HP公司总结十多年在各个行业的IT咨询服务经验，能够帮助企业或组织很好地解决上述问题，最大限度地发挥信息技术力量为业务服务。信息技术促进业务变革和转移。在过去的几十年中，信息技术飞速发展，使企业的业务能够更加接近客户，更快速地处理业务，更快速地实现业务转型，建立更强的团队合作关系，降低运作成本。企业和组织都迅速的优化它们的业务策略、组织结构和业务流程以便在新的信息时代获得更大成功。在未来任何企业或组织的成功建立在能够成功地把业务和信息技术整合在一起创造更多新的商业机会和建立领先优势。几乎所有的组织和企业都能够得到新的技术和创新但是企业或组织如何对待信息，并把业务目标和IT规划目标始终保持一致去获得效益或者确立竞争优势，确实是当今许多企业和组织没有很好解决的问题。信息技术现在能够被快速的用于支持和促进企业变革和转型但问题是：业务部门的目标和IT部门的目标是否一致，是否各自做各自的，缺乏沟通？是否有最佳业务实践可以借鉴，以确保我的IT投资的最大回报？怎样建立一个有足够技术能力的组织结构保证新技术的应用？1.4企业IT部门的角色企业的决策者制定业务的远景目标和策略业务部门决定业务流程和组织结构确定这些业务需求后IT部门参与进来选择相应的IT技术根据业务需求实现新系统以前IT部门角色这种自顶向下的决策过程使IT部门处于被动支持的角色快速发展的IT技术无法在业务模式建立阶段前期就对业务的成功发挥作用，而在实施阶段才介入的话，已经太迟而无法完全发挥技术对业务的促进作用。现在IT部门角色IT的角色应该是主动地参与到企业转变中自始至终与业务目标保持一致使IT能够尽可能预先认识到业务需求和业务目标的转变企业战略和目标IT战略规划1.5商业性组织的策略计划过程商业性组织的策略计划过程策略倾向公司理念压力/倾向-政治，社会，技术-全球化的市场，人口统计-市场规制，将来的计划顾客-需求-购买原因-投诉公司在10年后会成为什么样？竞争-产品与服务-质量与成本外因分析-明确机遇与威胁按竞争性质分类(成本，质量，特点，可提供性公司策略及价值观-非一时的或可妥协的状况分析-确定产品与服务-明确价值链的交付系统不足任务描述公司使命分析展示策略-展示方针实施及业务基础计划有价值的资源展示方针实施及业务基础计划表现-销售、利润、库存情况-过程、人力、财产管理-雇员及顾客调查确定过程-确定为达到目标应改善的过程壁垒分析-确定为达到目标所面临的阻碍策略的开发-确定清除所有阻碍的策略开发实施计划-包括每个策略的具体项目计划-决定负责人及时间表我们是做什么的？确定目标-定义所期待的最终结果取得竞争优势-测量的定义我们将走向何方？1.定义发展方向及业务基本目标2.定义每个目标的测量方法3.指派负责人有什么会阻止我们实现目标？应考虑的领域：1.过程设计及负责人2.政策与价值3.管理与测量系统4.组织及工作描述5.基础建设-信息系统-数据的可提供性-物理位置-服务交付技术6.公司文化及领导力为达到目标我们应该做些什么？方针计划-层叠式细分实施计划业务基础计划-基于层叠式过程的管理测量外因分析图分析图我们将如何克服每一个困难？定义每一个壁垒并且明确问题的根源。针对每一个问题的原因确定策略或战略性计划。每一个策略都应该有明确定义的成功测量方法及负责人。1.每一个策略必须有工作细分结构。2.每项工作都应有负责人及计划完成日期。3.按月对于执行计划进行整合及评审。—确定：长处及短处按质量属性分类：（策略焦点、业务计划、过程管理、改善项目、领导力及参与）BITA实施方法为企业内的人、技术和流程设计一个共同目的：企业成功。如图所示。整合（Alignment）的涵义是：在人、流程和技术的交互中建立共同的远景目标和方向，建立积极的精神和相互信赖的企业文化以创造更大价值。1.6BITA架构领导,文化和人员新技术HP的经验和最佳业务实践成功

执行计划和设计

建立业务模式

远景

探讨、评估和分析DRIVINGTHECHANGE流程和组织1.7BITA

IT规划咨询主要步骤(一)探讨和分析（ExplorationandAnalysis)：检查现阶段IT和业务是否配合，找出现阶段业务上的问题HP的BITA顾问和客户一起，评价和分析当前企业中业务和IT不协调一致的领域，这是非常重要的第一步对于业务部门和IT部门将来建立一个共同的需求变化，共同认可的协作方式和共同的计划产生重要影响了解和评价人员对业务流程、组织结构和业务策略方面变化的认知程度了解组织中对业务流程改良的期望和现状，并确定关键成功因素（CriticalSuccessFactors）确定总体的改变策略1.8BITAIT规划咨询主要步骤(二)愿景（Vision）：调研和探讨并整理出客户的业务远景、未来业务策略展望和确定一个经过IT技术融合的未来业务模型展望业务流程改良的未来目标定义未来系统的远景目标、共同的业务策略各方认可的未来系统的成功标准和衡量指标

HP是业界重要的技术领先的IT公司，可以在咨询服务中把自己对IT技术的洞察力、新兴技术标准的认知、行业经验和项目管理经验等方面与客户分享。1.9BITAIT规划咨询主要步骤(三)建立业务模型（BuildBusinessCases）制定关键措施和业务计划业务流程的改良衡量业务改良方案的效益、成本、潜在风险以及被接受的程度优化业务模型本阶段的工作是对上阶段实施工作的延续，在高层领导、各个部门和单位有了共同的业务变革的远景后，根据形成的愿景规划，我们帮助每个部门和人员在意识上巩固和强化远景。在这个阶段利用HP的业务流程改良方法进行业务流程优化方面的工作1.10BITAIT规划咨询主要步骤(三)业务流程改良是一个企业或组织的转变过程，综合运用了业务流程重整、信息技术、人力资源、和变革管理（MOC）的工作方法，涉及人员、流程和技术，是一个模块化的工作方法，可以提供前后相关的工作结果，可以根据优化改良的需求进行调整。公式：Effect=Qualityofthesolution*Acceptanceofthechange的意思是：“成功的业务流程改良的”等于“解决方案的质量”乘以“对变革的接受程度”。只改良业务流程 一定程度改良只改良技术 一定程度改良业务流程和技术一起进行改良 一定程度改良依赖技术协助制定和执行业务战略 新的业务模式业务、技术和人一起转变 全面转型 途径潜在业务成果策略业务流程信息技术业务改良成果人员改良的方式和效果1.10BITAIT规划咨询主要步骤(四)计划和设计（PlanandDesign）：分析现阶段与未来在业务和IT差距，并提出达到未来的转变过程的建议和初步计划实现一个解决方案的初步蓝图和各项目计划进行详细的业务流程改良方案的具体设计拟定业务流程改良的实施计划设计应用系统的需求框架和需要的IT基础设施的总体框架与业务和管理方面的变化的需求相结合，我们在本阶段安排一些工作任务要求领导、业务部门和IT部门参加，经过论证、商讨和修改，最终获得各方面对所做规划和设计的认同。我们明确的阐明在客户方的各部门各级领导在这个阶段如何参与，并制订沟通计划。BITA顾问会对未来需要什么新的技能以及如何获得这些技能提供建议。1.11BITAIT规划咨询主要步骤(五)执行和实现（ExecuteandImplement）本阶段HP的BITA顾问参与上述阶段产生的计划的执行和实现HP的顾问协助客户做业务上的转变或改良检验这些转变或改良是否符合之前共同建立的愿景通过研讨会或沟通会议的方式进行如果需要使用到新的IT技术或新的工作方式，可能需要执行一个培训计划训练业务人员和技术人员的技能，为新系统的建设做好前期准备工作1.12BITAIT规划咨询主要步骤(六)BITA驱动业务的转变BITA的实施方法保证企业的IT技术运用、组织结构、业务流程、人员和信息系统等方面始终与不断变化的业务目标和管理策略在各个阶段保持一致。用一个全面的和始终如一的视角保证，整个BITA的整合与业务转变的咨询服务实施过程中，会得到客户方各方面的支持和配合。1.13

BITA方法的特点共同的方向提炼一个强有力的各方共同认可的蓝图去支持业务的转变遵循和领导科学的方法论确保能够在工作中得到高层领导和各级管理层的支持沟通促进加深所有人员对业务转变和各人在其中的角色的理解激励激发各组织和个人对业务转变的积极性和热情组织整合整合人员、流程和技术与业务目标一致技能培养企业和人员在业务转变过程中和之后所需的技能文化为能够成功实现业务目标，研讨这些转变如何适应和影响企业文化，并得出相应结论过渡计划制订一些战略计划和战术计划，使客户能够在这些计划的指导下，从当前的形势顺利到达其期望的成就。1.14企业IT架构方法论企业IT架构（EnterpriseITArchitecture,简称“EITA”）方法论，适用于现有信息系统和IT基础架构不一致、不兼容和缺乏统一和整体规划的客户。它定义的是一个IT规划的过程：根据业务策略和规划制定整体的IT策略或某个项目的IT策略，为IT投资提出规划建议建立IT建设原则、架构和标准，在技术标准、应用系统、IT组织结构和IT管理流程等方面，并且对未来的系统集成实现提供有效的建议指出当前IS（信息系统）和IT可以改进的方面，提出行动建议以最大化IT在业务中的价值1.15EITA咨询包含内容EITA咨询服务的参与程度和实施的具体内容通常由客户的当前状况和业务目标所决定，因为，“一种尺寸，全部适用”（“OneSizeFitsAll”）的方法论在实现IT体系结构的规划时注定要失败。这个咨询服务的方法论的重要部分包括分析现有的IT/IS策略是否能够支持业务目标评估现有的IT/IS资产和库存企业IT原则（Principle）的制订制定新的或修改已有的总体IT策略（或某个项目的IT策略）在技术标准、信息、应用系统、IT组织结构和IT管理流程等方面建立标准和规范，并对未来的系统集成实现提供一些有益的建议提出未来的IT体系架构的规划设计建议为IT投资提出规划建议提出行动计划建议以最大化IT在客户中的价值建议的未来IT体系架构中，定义出来的符合实际的计算环境不仅能够满足当前的业务需要，而且，能够满足未来一段时期业务量增长和业务流程变化的需要。它包括一个具体的蓝图模型、标准和推荐的产品类型。行动计划包括一个实施关键业务系统的体系架构的建议计划。1.16EITA方法的一般逻辑过程现有活动及IT基础建设企业要求：交流平台与周边设备数据管理开发环境一般用户环境操作项目的实施IS策略计划业界特定知识：结构，技术，标准，产品，过程IT框架过渡计划企业IT指导方针及政策IT结构模式业界特定知识：产品，服务，产品IT升级及结构进化IT要求计划IT计划1.17HP

EITA方法论执行行动计划定义“目标”IT体系结构（Define‘ToBe’Architectures）制订新的IT策略P评估当前的IT状况制订企业IT基本原则评估当前的IT策略和计划确定业务优先级和业务对IT的隐含要求制订实施优先级和实施总体计划R&D应用信息技术IT流程IT组织是一个不断循环往复的过程，关注关键业务需求（CriticalBusinessNeeds）1.18EITA循环周期中的10个主要活动活动1.准备项目启动会议在HP顾问组开准备会议，做咨询的预研和前期准备。活动2.召开项目启动会议召开咨询项目的启动会议，包括客户培训和为活动3和活动4制订详细的咨询实施计划。活动3.回顾战略业务目标和开发业务框架从客户的业务目标和业务策略整理出业务对IT的原始需求(Implication)，同时分析已有应用系统和信息的现状，从而整理现有状况下的实现的业务框架。活动4.分析已有的企业原则和IT战略部署计划这是一个可选的活动。评估现有的状况（包括：IT目标和IT策略计划）与活动3整理出来的业务对IT的隐含原始需求之间的差异，从而得出两者不一致的领域，这些领域就是需要解决的问题。这个活动可以包含一个可选的客户培训，并为活动5和活动6制订详细的咨询计划。（注：如果客户当前没有IT战略计划就可以忽略大多数本活动中的任务。）活动5.开发和修订企业IT原则企业IT原则是企业IT建设中坚持的原则、行动指南和规范。本活动为原先没有制订企业IT原则的组织建立企业IT原则，或基于活动4指出的不一致的领域修订企业IT原则。活动6.分析IT现状分析现有的IT资产，并客观地代表业务部门和IT部门去评估这些资产，其分析结果用于明确需要改进的领域，例如：信息资产利用不足，缺乏业务不间断能力等等。可选地，本活动包括一个客户培训，并制订活动7到活动9的详细实施计划。如果客户没有IT资产或者客户需要建立一套全新的IT体系架构，可以忽略本活动中的大部分任务。活动7.开发和修订IT战略计划对于没有IT战略和计划的客户，为客户制定IT战略和计划（包括：任务、目标、战略和近期策略），对于已有IT战略和计划的客户，根据活动4指出的业务目标和原IT目标不一致的领域对IT战略和计划进行修订。活动8.定义目标系统的体系架构进行IT目标系统的体系结构规划，包括：应用系统、数据、技术、开发、IT管理、安全和通信等七个方面制定设计蓝图，决定采用何种技术标准和产品类型。每个现有的IT资产被指定如何处理，在新架构中所处的位置或者推荐的相应处理措施，如：继续使用、报废或抛弃等等。全部关键的建议归纳到《体系结构问题报告》（“ArchitecturalIssuesReport”）中。活动9.制订标注优先级的行动计划为活动8得出的关键建议制定初步计划。活动10.项目回顾和后续步骤向客户的管理层汇报咨询服务实施中的成果和建议。1.19EITA是一个IT规划的方法分析现有业务策略，帮助客户制订IT策略，并对其投资决定提供指导在技术、信息系统、信息、IT组织和IT流程方面，帮助客户建立IT的原则、规范、模式和标准指出IT需要改进的方面并帮助制订行动计划1.20EITA与BITA两种方法论的相同点EITA与BITA两种方法论有许多相同之处，甚至在某些领域有重叠。它们都需要回顾企业的业务策略和目标，以及IT策略和目标，它们所面向的咨询对象都是企业信息主管和业务部门的管理人员。在一些个案中往往需要结合使用BITA和EITA方法论进行咨询实施，如下图所示:IT管理流程，组织和技术标准和平台建议文化适应策略原形系统环境IT服务目标移植/升级计划业务、IT调整和相互适应IT解决方案设计解决方案IT体系结构解决方案体系结构建设原则如果咨询实施从某阶段直接进入，所必需的前趋实施阶段过渡计划设计业务结构（流程，战略形势，经济学分析）关键成功因素，业务存在问题业务对IT的隐式需求业务流程改良方案和行动计划信息系统策略IT体系结构需求目标系统体系结构业务流程指导方针，框架定义IT体系结构的七个部分业务转变策略为可行的初步建设计划建立优先次序成本效益分析原则（基本原则，效益，隐式需求）可行的初步建设计划企业层技术层任务层转变管理外包服务的选择计划全局技术支持计划反馈信息隐式需求解决方案体系结构建设原则咨询服务阶段1.21EITA与BITA两种方法论的差别BITA是对业务目标和业务职能进行分析并提出业务改良的建议，EITA不对业务的改变提出任何建议，而只按照既有的业务目标和业务策略去分析企业当前的IT策略，以推荐计划（或“未来”）的IT体系架构，并对必需的行动计划提出建议，其中对IT的规划建议更加具体化。BITA咨询方法中包括一些对业务远景目标进行探讨的活动（如：讲座或座谈会等形式），帮助客户探索在那些新的技术手段（例如：使用Internet技术如何帮助企业实现业务的远景目标帮助下进行业务转型或转变，并产生一些业务原型或对相应的IT架构提出规划建议。而EITA不包括这些尝试对业务进行改变的活动。EITA提供的IT方面的建议比BITA更加具体如：遵循的技术标准、体系模型、行动纲要、过渡计划等）1.22变化管理ManagementofChange变化管理ManagementofChange简称MOC，在实施大型的项目过程中，涉及到企业内人员、流程和管理方式的转变，所遇到的困难和阻碍最大的是来自于人为的阻力，为使企业的转变更加平稳、代价和阻力更小，HP凭借多年在全球范围内客户实施信息系统的经验，发展成为HP的MOC方法论。有效的MOC策略由8个基本要素构成

新系统旧系统未知的已知的

关键成功要素CSFs:

承诺Commitment

共同方向SharedDirection

沟通Communication

激励Motivation

组织调整OrganizationalAlignment

文化Culture

技能Skills

过渡计划TransitionPlanningHP

MOC方法论和指导IT战略规划方法论contents05HP的IT规划方法论IBM的IT规划方法论HAN的IT规划方法论艾森哲的IT规划方法论用友的IT规划方法论2.1IBM的IT战略规划方法论ITS&P项目将分三个阶段进行2.2第一阶段：检查业务策略，以便制订战略性的的IT方向和策略本阶段将提交一份《IT愿景报告》，其中包括在今后的5年时间里，采用什么行之有效的信息技术，应用在哪些业务领域，以发挥IT在该公司的业务目标实现中的作用。第一阶段包括如下几方面的工作：了解该企业业务环境特别是行业环境、竞争对手，并鉴别可能的竞争者审视该企业当前的业务战略，以及构成公司竞争地位所做的权衡和取舍确定企业能力和关键业务流程评估当前企业的支持业务的IT解决方案以业界最优秀的实例为标杆，评估企业当前的关键流程IT策略将会指出今后五年里信息技术应用的、经过优先排序的和验证的初步构思。同时，它也描述了5年后企业所期望的状态（也即IT愿景）。另外，作为附加，在报告中也会指出需要改进的领域尤其是关键业务流程。2.3第二阶段：制订IT流程、组织管治、IT技术体系架构等方面的处理策略第二阶段将提交的《IT管治报告》，给出对当前IT的评估和一个崭新的IT运作模型。根据第一阶段新建立的IT愿景，本阶段将会构建一个全面的IT体系结构，它是用以实现IT愿景的IT基础架构或技术蓝图。这个IT体系结构将包括：系统基础架构应用系统体系结构（一系列解决方案的集合）网络结构在本阶段，将参考业界最好的IT应用实例，定义关键IT流程和组织管理结构，以确定IT运作模型，使IT为企业提供最佳的应有的作用。其中主要包括：关键IT流程组织管治技能和资源2.4第三阶段：根据愿景要求确定业务重整项目并拟制3~5年实施计划在第三阶段，根据实现IT愿景的要求，确定业务重整项目和IT应用项目，并拟制一个3－5年的实施计划。第三阶段将提供一个《3-5年的主实施规划》，以及相关业务和IT项目范围。其中包括：业务流程重整的基础项目已有IT应用系统和基础结构的改进项目IT管理的改进项目2.5项目启动再次确认项目范围、提交报告、工作计划、进度和人员安排分层次小组人员以便达到项目目标完成项目管理程序建立企业的角色和参与人员目的分析方法期望的结果搜集，分类汇总背景资料：上海贝尔关键策略和战略目标，组织图，流程图准备1/2天的项目组圆桌会议重新确认项目范围、报告、工作计划安排管理层的访谈和会议进度完成项目计划、进度和人员安排项目管理和汇报程序上海贝尔角色和参与人员定位使企业方项目组成员进入角色安排好的访谈计划2.6审视企业的商业策略通过调研查看企业的业务愿景分析企业面临的威胁与机会了解企业的关键策略和构想目的分析方法期望的结果研究包括行业压力，市场环境，战略性业务规划等背景资料分析上海贝尔行业环境和绘制竞争压力图访谈高级管理人员，理解业务情形，趋势和战略方向；访谈5个客户和5个供应商利用业界好的样板，分析和产生上海贝尔战略定位的模型与上海贝尔领导层一起确认业务策略和方向确认企业的业务愿景、策略和模式在企业相关定位和竞争定位上取得一致记录企业确认的关键能力和业务流程2.6.1典型制造企业的价值链要了解行业结构，我们必须首先描绘出当前企业运作中的供应商和分销渠道的复杂网络得到上海贝尔的战略定位后，我们需要审视企业的主要业务流程(能力)和辨别需要改进的流程我们会特别评估企业当前IT解决方案中的功能和技术是否足够，以确定在支撑主要业务流程方面的差距2.7识别关键IT支撑点，阐述IT愿景目的分析方法期望的结果拟定最适应企业相对定位和竞争定位的IT愿景确定怎样通过IT来支撑关键业务流程和业务能力评估行业内外的最佳范例扫描企业需求有关的经过验证的技术组织企业高层领导进行1天的IT愿景会议，以便在今后5年的IT期望的状态达成共识一个得到各方认可的IT愿景：描述IT可以在哪些方面如何增加企业的持续竞争力2.8评估IT体系结构和能力目的分析方法期望的结果清查和评估现有的信息技术能力(应用、系统、网络、技能、流程)基于业界最佳的IT体系结构框架，来评估企业的IT能力检讨与评估IT体系结构和能力利用我们拟制的评估问卷：详细清查企业当前的技术技能和IT管理技能通过用户调查评估当前支撑业务和运作需求的应用系统的适应性通过调查和访谈IT人员，评估当前系统、网络和管理架构的技术适应性评估当前IT体系结构:判断网络流量的类型和种类识别当前与潜在的绩效制约识别最终用户的界面需求汇集信息获取需求编写技术介绍，发现和推论企业信息系统的清查清单和评估2.9制订需要的IT体系结构和运作模型目的分析方法期望的结果识别为支持IT愿景所需的技术结构描述支持未来五年企业业务策略和流程的技术结构识别为成功实施技术结构所需的管理基础架构拟定各种各样的技术结构行动方案，识别相关的强弱势推荐最合适的技术结构方案基于该方案，识别和推荐需要的技术和IT管理技能关键IT流程(结合最佳范例)识别期望的信息系统机构服务特性识别和推荐机构设计原则以支持业务和IT策略编写最佳支持企业业务策略和流程的技术结构（为支持IT愿景，在结构、政策、角色、责任和义务等方面需要有什么改变）2.10提出业务和IT项目范围目的分析方法期望的结果识别信息和应用系统建设的技术需求制订为建立关键能力所需的特别业务和IT初步构想顺序排列、优化业务和IT构想收集在得到确认的关键IT支撑领域的更详细的需求提出业务和IT项目，并根据收益与风险情况进行排序对于每个选定的项目，识别目标范围执行主体需要的技能需要的资金投入(成本)需要的时间范围相关因素检查需要的管理信息并提出开发管理信息系统的的项目计划编写项目介绍和描述2.11制订主实施计划目的分析方法期望的结果制订5年主实施计划，实现IT愿景排列、优化已确认的业务和IT项目检查项目相关性通过对企业能力的实际检查，确保项目目标的可完成性识别可能的外部资源作为对企业资源的可能支撑建立所需的管理基础架构以管理和监控5年主计划的执行与指导委员会进行1天的计划会议，以在主项目计划方面达成一致编写未来5年的综合主实施计划IT战略规划方法论contents05HP的IT规划方法论IBM的IT规划方法论HAN的IT规划方法论艾森哲的IT规划方法论用友的IT规划方法论汉普的IT战略规划方法论客户企业理解企业的发展战略、管理模式和关键流程对于企业信息化的发展战略、总体架构、应用需求等起着决定性的作用；IT需求分析IT需求包括对业务板块和核心能力支撑的需求、阶段建设目标的要求、应用范围的需求、应用功能的需求；IT现状分析利用IT动力模型，评估企业现有IT资产，分析企业IT领导力、战略、组织、资金、机制等五大关键成功要素的情况；IT战略规划IT发展战略，主要是来界定信息化的定位、阶段、原则和目标

IT实施策略如何从IT现有的资产和管理模式过渡到未来的IT目标状态，并满足阶段发展的要求；IT系统选型建议

结合解决方案的策略，对应用系统和硬件进行选型建议；协助客户进行系统选型的技术沟通IT执行计划

制定企业未来3－5年的IT执行计划执行计划包括：IT管理模式的变革、IT系统的实施、配套变革咨询的推进等；IT投资分析根据执行计划和系统选型，估计未来3－5年投资预算；根据应用的进度和范围，预计未来3－5年的收益情况；ABCDEHFI一个完整的IT战略规划通常包括八个相互关联的部分……1.客户企业理解+2.IT需求分析1.1企业战略与IT战略管理模式（管控与业务模式）关键流程（核心管控与业务流程）公司战略企业管理与业务运营对IT的需求总体架构（应用范围与部署方式）应用系统（功能需求与数据结构）IT战略企业的发展战略、管理模式和关键流程对于企业信息化的发展战略、总体架构、应用系统等起着决定性的作用……1.2IT战略是为了对业务的支撑a

业务板块的总体战略处置发展保留培育IT对业务板块的支撑策略如何分配有限的IT资源满足总体企业战略优先支持重点发展的经营主业，平衡其他板块需要b

主营板块的竞争战略成本领先差异化集中差异化IT对主业竞争的支撑策略如何更有效的支持主业进行市场竞争着力于降低成本，还是促进研发和创新c

企业发展的核心竞争力IT对核心竞争能力的支持方式强化IT核心竞争力的要求和重点通过IT建设加强其他非IT竞争能力d

企业发展的战略阶段目标IT对战略阶段匹配的能力培育和建设任务战略阶段目标对IT能力、成果的要求战略任务中所包含的直接和间接的IT建设任务信息管理与运用能力风险控制能力融资与财务管理能力资源整合能力市场拓展能力业务创新能力集团未来的核心能力未来5年内未来10年内未来3年内1.3管理模式决定了IT的总体架构核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理管理模式决定了集团本部、业务板块管理层、业务执行层不同的职能配置，进而决定了IT的总体架构（应用范围和部署方式）1.4集团管控模式：将决定功能模块覆盖的范围和部署的形式集团管理总部业务板块管理层业务板块执行层财务HR预算绩效采购生产销售市场

2.1关键业务流程的分析：将决定了相应应用系统模块功能与数据模型2.1.1怎样进行关键业务需求的分析设备管理财务管理人力资源管理质量管理销售管理生产管理采购管理项目管理客户供应商仓储管理信息化是提升管理的工具，理解信息化的需求就应该从有哪些可以通过信息化提升的管理环节入手项目案例2.1.2怎样进行关键业务需求的分析业务现状－目前皖维仓储管理采用“二级库存”的管理模式；－仓储部负责进厂原材料、辅助材料、设备备件的大库管理和所有产成品的库存管理；－各分厂设二级库存，负责本厂原材料、辅助材料以及备品备件的库存管理，各分厂负责本厂中间产品和在制品的存储管理；－主化Ⅰ液态原料、电石以及水泥厂除煤以外的原材料，实物由各分厂负责管理，库存帐务处理统一由仓储部负责；仓储部原

材料库产成品库辅助材料库分厂中间品库公司分厂设备备件库二级库原材料辅助材料设备备件项目案例3.IT现状分析（As-Is）3.1IT现状分析现有建设成果未来成功要素应用系统Application基础设施infrastructure业务运营Business555423313.1.1如何有效的归集、呈现现有IT资产业务系统管理系统基础设施1集成系统2航显系统3广播系统4信息查询系统5行李分检系统6离港系统7安检多媒体培训系统8安检信息系统9监控停车收费系统10PDS系统办公自动化系统1财务系统2网络系统1安全系统2主机系统3桌面系统4咸阳机场银川机场汉中航站榆林航站延安航站安康航站互联网Internet集团总部232123436710242424362412346789123412123412VPN项目案例3.1.2如何有效的归集、呈现现有IT资产计量数据采集系统质量检测系统质量体系管理系统客户供应商办公协作与知识管理管理层采购管理生产管理计划管理订单管理供应商关系管理客户关系管理设备管理计质量管理物流管理财务管理数据统计与决策支持人力资源管理工程项目管理1234567811109销售系统钢坯销售系统办公自动化系统网站（内网、外网和社区网）电子档案管理系统外部数据公报系统（2＃3＃软件）统计公报系统（产量、产值系统）经济责任制考核管理系统生产日报系统铁水调度系统钢坯网络化管理系统供应系统备件系统工程设备订货管理系统财务K3系统成本核算系统工资管理系统保险管理系统基建技改计划管理信息系统地理信息管理系统机动设备系统固定资产管理系统设备检修系统物流网与出厂管理系统铁路运输系统汽车运输系统车队抽签派单系统员工员工项目案例3.2IT动力模型333524411机长领导2自动飞行系统战略4动力系统机制5航油资金3左翼组织－IT团队3尾翼组织－最终用户3右翼组织－合作伙伴IT动力模型IT关键成功要素评估，基于IT动力模型从领导、战略、资金、组织和机制五个方面展开3.2.1IT关键成功要素评估模型:可以通过数量分析呈现

陕西机场集团计算机普及率达到29.7%，基本创造了信息化运作与管理的基础；目前集团有18.6%的人员（工作需要涉及计算机操作）尚不具备计算机基础，近60%的人员尚处于计算机初级水平；未来的信息化发展，需要不断提高计算机普及率，通过各种形式的培训，提高用户水平，保证信息化投资效益的发挥。项目案例3.2.2IT关键成功要素评估模型:可以通过数量分析呈现银川机场业务系统的建设为主集团基础设施的建设为主咸阳机场业务系统的建设为主项目案例4.IT战略规划（To-Be）4.1IT发展战略：主要是来界定信息化的定位、阶段、原则和目标以信息化为手段和契机，推进管理规范化和科学化以提升综合管理能力支持皖维集团“做强做大”使信息化成为皖维集团核心竞争力之一强化三大主业运营管理围绕化工、化纤、建材三大主业运营管理各个环节，通过以ERP为核心的信息系统的实施，实现产供销一体化、财务业务一体化，强化运营管理；加强各领域专业职能管理通过人力资源管理、设备管理、项目管理、质量管理、预算管理等专业信息系统的实施，提高皖维集团职能管理力度，加强职能归口管理和监控“管理变革＋IT实施”全面提升管理水平以切合皖维实际和发展战略的管理模式设计，优化管理和运营流程，通过信息系统固化管理制度和过程规范，系统的改善管理水平；建立强有力的信息化建设和服务专业团队通过信息化项目建设锻炼一批专业人才，建立一支专业能力和服务意识优良的IT团队，为皖维的管理和运营提供优质平台保障，使信息系统充分发挥效益，成为核心竞争力的一部分项目案例4.2IT发展战略：发展阶段电子商务协同－支持企业间全面业务协作－高级计划和供应链系统－基于互联网的交易平台－更为有效的管理模式分散局部应用－满足基本的业务运作需求－分散的、部门自发的建设－缺乏统一基础架构－管理模式不健全运营管理核心应用－充分满足业务运作的需求－体系化、整合的业务系统的建设－OA系统的应用－ERP套件及其他专业系统的实施－统一的体系架构－管理模式规范化企业决策支持－主动为业务发展提供帮助－智能化的决策支持系统－管理系统与控制系统的更紧密、更大范围的集成－体系架构的完善－管理模式的完善部门级企业级企业间替代手工管理变革业务创新现在近期中期远期项目案例4.3IT发展战略：指导原则皖维信息化战略采取统一的体系架构和集中式部署方式基于统一的架构体系，保证各系统的互通互联，减少信息孤岛采用集中式的部署方式，便于IT系统和基础设施的运营维护和管理采用集中式的IT管理模式

以成熟应用套件加少量定制开发的原则在系统选型中，选择采用满足核心需求的有成功行业应用案例的主流成熟应用套件对于特殊需求，基于成熟套件进行少量定制开发

统一规划、分步实施的建设策略IT体系架构IT管理模式IT选型原则IT实施原则

组建统一的IT管理和服务机构，负责皖维集团IT资源的规划和管理集中式的管理模式，能够使信息化建设始终贯穿统一的规划、思路和步骤

制定统一的信息化规划，确保各建设阶段架构的一致性和方向的正确性配合集团各阶段的发展和管理重点，快速发挥信息化建设的综合效益项目案例4.4系统总体架构基础设施应用主体：SBU管理层应用主体：SBU经营层311财务系统财务系统22采购生产销售222财务系统2应用主体：集团本部1IT总体架构，是对应用主体、应用系统、基础设施的统一设计4.5系统应用架构IT应用架构，是设计应用系统之间以及应用系统的层次和结构关系客户供应商工艺、数模、质控物流、命令、实绩电气、仪表、PLC焦化烧结炼铁炼钢轧钢企业信息门户/知识管理管理层员工企业IT基础架构电子采购制造执行过程控制基础自动化物流/生产工序反馈客户关系管理L1L2L3控制办公自动化L4员工商务智能项目管理设备管理预算管理人力资源管理物流管理质量管理

采购管理

生产管理销售管理财务管理企业资源管理（ERP）4.5.1IT应用架构：对关键需求的解决方案资金管理总帐应付帐款应收帐款固定资产网银系统供应商客户网银系统采购系统销售系统设备管理物流系统人力资源生产系统请购订单入库结算运输计划火车发运到货管理运费结算设备台帐设备变更设备维护人事管理员工薪酬费用报销结算信用管理订单发运生产成本生产计划作业排程制造执行成品入库财务项目案例公司级部门级员工级KPI体系设置定量指标体系:净资产收益率销售收入销售量……定性指标体系:协作部门满意度客户满意度创奖及一体化推进效果……关键业绩指标查询/表示/溯源决策支持系统数据仓库业务数据库应用系统采购库存系统生产管理系统销售管理系统物流管理系统人力资源系统财务管理系统……KPI定性指标评价系统(基于OA定制开发)定性指标评价数据库ERP应用数据库供应商主题库物料及产品主题库…….客户主题库销售主题库定性指标主题库ERP外部数据接口程序外部信息数据库外部数据项目案例4.5.2IT应用架构：对关键需求的解决方案4.6IT基础设施IT基础设施，是支持应用系统运行的底层平台，包括网络、主机、安全、存储、桌面等构件数据专网：SDH网络VPN:Internet网络发布区应用区工作区接入区Web服务器网管服务器应用服务器数据库服务器总部专网接入VLAN1:公司领导VLAN2:财务部门VLAN3:人事部门VLAN4:其他部门分支机构工控网络：V-NetMES专网接入生产厂站其他单位VPN网关备份链路项目案例4.7IT战略规划总体策略IT生命周期围绕IT建设循环提升的五个主要环节设计管理模式IT组织协作总部与分支机构实行集中式管理，实行派驻制。IT资金运用建立IT专项基金，专款专用，由信息化领导小组负最终责任。IT资产管理如何管理IT相关资产。IT规划系统选型系统实施运行维护资产处置项目案例总体策略，是对IT管理与运营中人员、资金、资产的组织和运用策略及相应责、权、利的配置关系4.8企业IT组织架构临时机构:信息化领导小组/信息化项目工作组信息化指导委员会晑总公司核心领导层晑管理委员会成员信息化领导小组公司领导层各部门负责人主管部门负责人相关业务部门领导主管部门项目组成员相关业务部门项目组成员建设单位项目组成员咨询机构项目组成员产品厂商项目组成员批准信息化建设规划，把握信息化建设方向；批准信息化建设预算方案，批准信息化建设的组织机构、管理程序、工作计划、检查项目组工作，决策建设中有关事项，为项目组提供资源和制度保障；听取信息化项目工作组的工作报告，验收/确认信息化建设成果。信息化项目工作组在信息化领导小组的领导下，制定并组织实施信息化建设规划，制定项目实施的组织、计划、工作步骤和程序等项目方案;在获得信息化领导小组批准后组织实施；组织信息化项目的评价和验收；组织信息化有关的培训和考核；完成信息化建设领导小组交办的其它工作；定期向领导小组汇报工作情况。公司信息化分管领导CIO项目案例4.8.1企业IT组织架构首席信息官（CIO）发展规划IT规划年度计划与预算IT审计与质量管理战略合作伙伴关系标准化与培训组织基础设施技术建议基础设施部署基础设施运行维护基础设施相关培训基础设施项目管理项目计划与预算招投标管理项目资源组织与协调项目风险控制合同与供应商管理应用系统应用系统方案建议应用系统实施与开发应用系统运行维护应用系统相关培训

总经理122231029第一阶段该岗位的编制后续阶段该岗位的编制项目案例4.9IT管理流程信息化年度计划与预算流程信息化项目管理流程（项目立项子流程）信息化项目管理流程（项目实施子流程）IT采购管理流程系统用户管理流程用户服务流程123456IT培训管理流程基础数据维护流程78项目案例IT管理流程：规范信息化运营管理各个关键环节4.9.1IT管理流程业务部门信息员项目管理岗资产管理岗标准化与培训岗计划管理岗专家委员会信息部部长CIO高层会议汇总编制本单位年度信息化需求项目/资产/培训编制皖维年度信息化项目计划与预算调整修改计划与预算初审皖维年度信息化计划与预算审核皖维年度信息化计划与预算是否通过是否通过nonoyesyes审批皖维年度信息化计划与预算是否通过noyes评议皖维年度信息化计划与预算是否通过yesno编制皖维年度信息化资产计划与预算编制皖维年度信息化培训计划与预算编制皖维年度信息化项目/资产/培训计划与预算通知业务部门及归口管理岗位项目案例5.IT实施策略 5.1IT实施策略IT实施策略，是企业如何从现有的IT技术架构和管理模式过渡到未来的目标架构和模式，侧重于变革策略 ＋技术架构TechnologyArchitecture总体架构应用架构基础设施管理模式ManagementModel总体策略组织结构管理流程As－Is＋技术架构TechnologyArchitecture总体架构应用架构基础设施管理模式ManagementModel总体策略组织结构管理流程To－Be技术变革策略管理变革策略5.1.1IT技术和管理变革策略IT技术和管理变革策略，取决于企业的总体战略、管理模式和关键流程对IT的需求 总体战略管理模式关键流程IT技术变革策略IT管理变革策略5.1.2IT技术和管理变革策略IT技术变革策略，包括应用主体、应用系统和基础设施三个部分 基础设施应用主体：SBU管理层应用主体：SBU经营层311财务系统财务系统22采购生产销售222财务系统2应用主体：集团本部1应用主体应用系统基础设施

调整应用主体的范围调整应用主体应用系统的数量和部署方式

遗留系统的处理策略新建系统的建设策略

各部分构件的技术策略遗留设施的处理策略5.2IT技术实施策略IT技术实施策略：新系统的建设顺序 123456789解决难易程度容易困难低高价值及重要程度列入计划重新考虑优先实施监控系统名称难易度重要度企业信息门户（EIP）12.75商务智能（BI）44.25办公自动化（OA）1.253人力资源管理（HRMS）2.753.25设备管理（EAM）33.5项目管理（PM）3.53.75企业资源计划（ERP）34.25客户关系管理（CRM）3.753.5电子采购(eProcurement)3.753.25123456789项目案例5.3IT管理变革策略IT管理变革策略，通过组织结构和管理流程的调整实现总体管理策略的转变 IT生命周期围绕IT建设循环提升的五个主要环节设计管理模式IT组织协作总部与分支机构实行集中式管理，实行派驻制。IT资金运用建立IT专项基金，专款专用，由信息化领导小组负最终责任。IT资产管理如何管理IT相关资产。IT规划系统选型系统实施运行维护资产处置IT生命周期围绕IT建设循环提升的五个主要环节设计管理模式IT组织协作总部与分支机构实行集中式管理，实行派驻制。IT资金运用建立IT专项基金，专款专用，由信息化领导小组负最终责任。IT资产管理如何管理IT相关资产。IT规划系统选型系统实施运行维护资产处置组织结构的调整管理流程的调整分权制集中制5.4IT管理变革中组织机构调整企业管理部总经理发展规划岗(部长兼)项目主管技术主管项目管理岗应用工程师应用系统岗基础设施岗应用工程师应用工程师系统工程师系统工程师信息部总经理水泥事业部炼石厂应用工程师系统工程师7号窑应用工程师系统工程师……建福厂应用工程师系统工程师发展规划规划主管质量主管项目管理项目主管技术主管应用系统应用主管应用工程师基础设施系统主管系统工程师项目案例5.4.1IT管理变革中组织机构调整调整后新组织架构图调整前相关组织和职能信息化领导小组总经理无相关组织架构主要调整说明:新增信息化领导小组，直接隶属于总经理的领导，负责制定信息规划/IT战略、信息建设项目审批、实施监督，对信息建设、开发过程中的重大事项的决策新组织架构的优点行业标杆借鉴领导的推动是信息化成功的重要先决条件，信息化领导小组的成立便于对福建水泥信息化的有效推动和执行信息化领导小组由总经理直接挂帅，体现信息化建设的一把手工程新组织架构实施潜在风险海螺集团成立了装备部，负责公司的自动化和信息化的规划和实施山水集团设置了信息中心，负责信息管理和信息系统的规划和实施要求在信息化战略执行的过程中有很好的人员支持信息化是与各部门的工作息息相关的，信息化的实施过程要求各部门的密切配合项目案例6.IT系统选型建议 6.1IT应用系统选型方法论现行流程分析诊断

业务流程再造（BPR）高阶流程优化系统核心需求详细流程设计

应用设计

原型测试及二次开发

上线准备

试运行应用系统选型和项目实施

系统选型

制定评标规则标准和时间表

初选供应商确定邀标对象

招标议标

商务谈判签订软件和实施服务合同应用系统选型

定义功能和技术需求6.2IT应用系统选型建议：应用架构设备资产管理设备资产结构设备资产属性设备资产文档设备资产状态历史设备维护费用成本设备计划管理动态计划调整与平衡设备作业管理作业规程创建工单审批调度执行核算设备状态指标临界条件判断预测性维护计划运营情况分析预防性维护计划设备状态监控系统设备备件管理备件计划备件库存财务管理系统采购管理系统库存管理系统项目管理系统项目案例6.3IT应用系统选型建议：关键需求与系统价值EAM实施建议EAM系统价值支持皖维集团全生命周期的设备系统管理建立设备资产信息模型：对设备进行分类，建立详细的设备信息、技术性能数据；对设备进行分解，建立灵活的设备层次结构和设备备件清单系统地检测和管理设备的运行状态，建立设备日常点检信息化网络，强化点检的管理。以工作流驱动的方式实现设备检修计划、调度、执行的体系化管理并对检修工单执行过程中发生的成本进行过程控制与项目管理系统集成，对设备大中修采用科学的项目管理制度对备品备件的计划、采购、库存、使用进行全过程管理

1优化设备管理模式2－在皖维现有设备管理的基础上，进行深入全面的分析和诊断，优化现有的管理模式，强化设备的职能管理；－通过EAM软件系统的实施，固化先进的设备管理模式。EAM系统的建设项目案例6.4IT应用系统选型建议：主流产品比较分析软件功能MROMAXIMO5Datastream7i软件价格与Oracle集成本土化情况MAXIMO和Datastream都提供设备信息管理、工单管理、物资管理、采购管理、检测数据管理、计划管理、资源管理等功能模块。具体功能可以通过产品演示进行比较MAXIMO和Datastream的报价标准相差不大，且都有较大的弹性

MRO公司在中国海洋石油项目中实现了MAXIMO和Oracle财务的接口Datastream公司与Oracle接口尚未有实质进展和可评估的成果

MAXIMO包含了超过50万字的中文帮助文件DatastreamMP7i的帮助文件完全为英文版项目案例6.5IT基础设施选型建议：关键构件网络数据存储服务器硬件数据库EAI中间件客户端配置企业系统管理客户端硬件服务器操作系统客户端操作系统IT基础设施组成CA认证、单点登录、统一授权IT系统安全项目案例6.6IT基础设施选型建议：关键构件网络数据存储服务器硬件数据库EAI中间件客户端配置企业系统管理客户端硬件服务器操作系统客户端操作系统IT基础设施组成CA认证、单点登录、统一授权IT系统安全项目案例6.7IT基础设施选型建议皖维信息化配套基础设施多服务器策略，根据应用重要性不同采用小型机或者PCServer重要的应用服务器进行双机互备，服务器品牌尽量选用同一厂商，以便于降低采购和维护成本

建立采用SAN存储局域网这种先进的数据部署方式，实现了多服务器的存储共享和集中存储，根据应用需要灵活的扩大存储容量选择一种数据库管理系统，便于企业应用系统的集成，便于维护，降低采购费用可以根据ERP等关键应用确定数据库系统，其他软件系统将其作为标准当IT系统复杂度达到一定程度时，建议采用ESM企业系统管理软件协助进行系统管理

服务器存储数据库系统管理可通过一些开放的管理软件如Tivoli和Veritas提供集中式备份和恢复功能ESM帮助系统管理员及早地发现潜在问题、防止问题的发生，或更有效地处理故障,保证正常运行项目案例6.7.1IT基础设施选型建议主机系统网络系统应用服务器:1台小型机：2CPU内存4G硬盘70G;数据库服务器:1台小型机:2CPU内存4G硬盘130G其他服务器:现有18台服务器的合理利用硬件投资预算：考虑选择电信网络,具体选择根据下一步考察结果而定:几大网络运营商的覆盖范围和拓展计划与公司发展计划是否相符;东南网络公司运营情况;(网络服务/业务战略/政府对业务运营范围的限制性政策)网络切换的商务策略企业级主干交换机：1台三层交换网管背板带宽128GB千兆光口（铜缆）2个RJ45百兆32个以上具有IP/MARC/ID捆绑：其他骨干（部门）级考虑现有设备；项目案例6.7.2IT基础设施选型建议存储系统安全系统生产厂站的数据由当地备份,总部系统的数据由总部备份;按照数据的重要程度,确定数据备份的时间间隔长短;L3层次的备份,建议每4小时备份一次,每天备份6次;L4层次的数据备份,具体的系统自动实现;建议使用流式磁带机：40/80GB；

参照企业级的安全要求,选用中高档;通过加强管理手段,来弥补安全上的不足;从物理/网络/数据/应用四个方面进行安全保障;防火墙：企业骨干级（千兆）；工作组（百兆）；项目案例7.IT执行计划（ActionPlan） 7.1IT建设实施的总体策略：任务全图应用系统基础设施炼石厂建福厂漳州水泥厂福州粉磨站6#7#客户关系管理系统采购管理系统供应商关系管理系统人力资源系统财务管理系统研发管理系统生产管理系统销售管理系统物流管理系统设备管理系统质量管理系统决策支持系统企业信息门户系统办公自动化系统网络主机存储安全数据专网VPN(基于公网)福州总部原料生料熟料水泥袋装散装…L2L3L4L5L1企业运行实绩主题数据库系统炼石厂建福厂漳州水泥厂福州粉磨站6#7#福建水泥安全体系项目案例7.2IT建设实施的总体策略：阶段任务应用系统基础设施炼石厂建福厂漳州水泥厂福州粉磨站6#7#客户关系管理系统采购库存系统供应商关系管理系统人力资源系统财务管理系统研发管理系统生产管理系统销售管理系统物流管理系统设备管理系统质量管理系统决策支持系统企业信息门户系统办公自动化系统网络主机存储安全数据专网VPN(基于公网)福州总部原料生料熟料水泥袋装散装…L2L3L4L5L1企业运行实绩主题数据库系统炼石厂建福厂漳州水泥厂福州粉磨站6#7#福建水泥安全体系项目案例7.2.1IT建设实施的总体策略：阶段任务应用系统基础设施炼石厂建福厂漳州水泥厂福州粉磨站6#7#客户关系管理系统采购库存系统供应商关系管理系统人力资源系统财务管理系统研发管理系统生产管理系统销售管理系统物流管理系统设备管理系统质量管理系统决策支持系统企业信息门户系统办公自动化系统网络主机存储安全数据专网VPN(基于公网)福州总部原料生料熟料水泥袋装散装…L2L3L4L5L1企业运行实绩主题数据库系统炼石厂建福厂漳州水泥厂福州粉磨站6#7#福建水泥安全体系项目案例7.3IT建设实施时间进度2.1生产管理系统2.2质量管理系统2.3设备管理系统2.4研发管理系统2.5物流管理系统2.6人力资源管理系统2.7客户关系管理系统2.8供应商关系管理系统3.1生产执行系统3.2办公自动化系统3.3决策支持系统3.4企业门户系统0.1信息化基础设施系统名称编号2005年2006年2007年Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4P2P3P11.1财务管理系统1.2销售管理系统1.3采购库存管理系统项目案例7.4IT建设实施项目规划：客户关系管理系统功能范围营销:在线营销/贸易管理/客户智能分析销售:现场销售/在线销售/佣金管理/网上支付/合同管理服务:呼叫中心/在线服务应用范围销售公司/地销部/泉散/厦散/福散/市场部用户数量10个建设周期2.5个月投资预算软件+实施:100万人民币项目案例8.IT投资分析

8.1IT投资收益分析架构第一年第二年第三年增加收入实施服务费降低成本降低费用软硬件投资运营维护费IT战略规划方法论contents05HP的IT规划方法论IBM的IT规划方法论HAN的IT规划方法论艾森哲的IT规划方法论用友的IT规划方法论4.1IT战略制定框架作为分析和设计的基本模型埃森哲公司经过实践证明的IT战略制定框架作为分析和设计的基本模型。埃森哲认为，完整的IT战略包含三个基本层面：IT战略方向、IT架构和IT管控。4.2IT战略总是与业务战略紧密相关业务战略决定了IT的战略方向IT战略则为业务战略的实现提供支持无论是对于一家企业，还是对于政府机构，IT战略总是与业务战略紧密相关的一方面，业务战略决定了IT的战略方向而另一方面，IT战略则为业务战略的实现提供支持。因此，在确定IT战略方向时，既要看业务发展对IT提出了哪些要求，也要看IT能在哪些方面促进业务的发展。4.3确定IT战略方向时要明确以下四个方面的问题IT愿景IT发展的目标IT在业务发展中的角色应该具备的IT能力4.4IT架构IT架构包含流程和数据、应用系统以及IT基础设施（硬件设备、系统软件和网络等）三个方面的内容。其中，流程和数据部分解决的是IT与业务的接口问题，对于企业而言，如有必要，在制定IT战略时有可能需要对部分的业务流程进行适当的调整与优化。数据确定主要的数据来源和数据流（数据分布和数据接口），这一方面是为了将应用系统与业务流程对应起来，另一方面也是为了支持业务流程以及应用系统之间的信息流应用系统既包括各个应用系统的功能描述，也包括应用系统的集成与整合架构IT基础设施对支持应用系统的关键硬件、系统软件、设施加以说明，并勾画出概要的网络结构与网络资源需求4.5IT管控IT管控IT部门的业务流程IT部门的组织模型IT部门与人员的业绩目标和考核方法IT业务规范和业务标准IT管控也是IT战略中很重要的、但常常会被忽视的一个组成部分。IT管控包括IT部门的业务流程、IT部门的组织模型、IT部门与人员的业绩目标和考核方法以及各种IT业务规范和业务标准。IT业务流程定义IT系统的规划、建设、维护等业务流程以及相关的决策和财务方面的责任IT部门的组织模型定义IT部门的组织结构、角色、职责以及IT部门与其他业务部门的关系IT部门的绩效目标和考核指标定义业务绩效指标，指导IT组织的管理IT业务规范和标准确定用于指导IT系统实施和绩效监控的原则（如定义服务水平，系统开发标准等）4.6埃森哲的项目管理4.7未来IT蓝图设计方法在整个项目过程中，最关键、最核心的是未来IT蓝图设计阶段。项目组将在理解了客户的业务战略、业务现状、IT现状以及已有的IT项目计划的基础上，充分运用埃森哲对税务行业的业务发展趋势以及技术发展趋势的深刻理解，参考国内外税务机构在实施信息化过程中的各种先进经验，为客户设计出未来的IT蓝图。4.8项目启动本阶段埃森哲最重要的任务是通过与客户项目负责人的深入沟通，进一步明确并确定项目的工作范围，在此基础上制定出合理的项目计划。同时，埃森哲与客户双方均需尽快为项目配备相应的资源。项目启动阶段最重要的成果是明确可行的项目计划。项目进度计划