后备人才梯队建设培养方案

第第页后备人才梯队建设培养方案后备人才梯队建设培养方案为了实现企业永续发展经营，提高企业核心人才的造血机能，急需培养一批职业化、专业化、素养过硬的人才做支撑，特订立本方案。一、人才梯队建设组织机构及职能职责1、公司成立人才梯队建设领导小组，由总经理担负组长，各合伙公司/部门负责人为成员，作为人才梯队建设的领导机构，负责引导整个人才梯队建设工作。2、各合伙公司/部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才梯队建设的实施。3、总经办和人力资源部作为组织协调部门，负责人才培养规划、人才梯队建设制度和流程的订立。二、识别确定关键岗位关键岗位指在企业管理、营销、技术、生产等方面对企业生存发展起紧要作用，承当起紧要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，而且在确定时期内难以置换和供应的一系列紧要岗位的总和。原则上公司全部主管级以上岗位及需具有初级技术职称以上的岗位均为关键岗位，共分为三个梯队：1、一级梯队：各合伙公司/部门负责人（含副职）、总监、部长、厂长（含技术厂长）、所长（含技术所长）、馆长、艺术创作大师、高级技术人员、高级工程师以及其他具有同等资质的人员为一级梯队，凡以上在职人员以及12年内有潜力发展到一级梯队的人才为A库人才。2、二级梯队：各合伙公司/部门下属职能经理、车间主任、业务经理、中级技术人员、工程师以及其他具有同等资质的人员为二级梯队，凡以上在职人员以及12年内有潜力发展到二级梯队的人才为B库人才。3、三级梯队：各基层主管、车间班组长、技术员以及其他基层岗位但需要特殊技能且难以替代的岗位（如车种、制版等）为三级梯队，凡以上在职人员以及12年内有潜力发展到三级梯队的人才为C库人才。各合伙公司/部门对全部关键岗位进行重新梳理，准确界定岗位职责做好岗位描述，对比现任人员列出成功因素及待改善因素，在此基础上构建关键岗位胜任本领模型，紧要包含：专业知识、本领、个性品质标准等，任职资格包含：学历、专业、年龄、性别、经验等。三、后备人才的申报与选拔（一）后备人才申报资格条件1、认同公司企业文化和使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，工作态度良好，爱岗敬业。2、在工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作本领。3、具有较强的沟通和语言表达本领，有确定的文字写作本领。4、拥有良好的学习习惯，具备连续的自我学习本领。5、能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和更改的眼光对待工作，擅长接受新鲜事物。（二）后备人才的申报与选拔程序每年的6月及12月份各合伙公司/部门上报本单位的后备人才名单。总经办和人力资源部依据各单位的申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。1、申报方式：各合伙公司/部门以本单位名义介绍、员工自荐、公司直接提名。2、选拔入库：总经办和人力资源部对申报料子进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核紧要包含素养测评和面试两个方面，素养测评紧要包含：职业倾向测试、智力测试、写作本领测试、业务知识测试等；面试紧要由各合伙公司/部门负责人及总经办相关人员构成面试小组进行多对一的面谈。依据素养测评和面试综合成绩确定后备人秀士选。后备人才依照关键岗位人员编制的1:1或1:2的比例分类确定，并分级进入A、B、C各储备人才库。（三）后备人才的职业发展规划人力资源部负责订立公司总体职业发展规划通道图和员工职业生涯规划方案，负责对员工进行素养测评和职业倾向测评。各合伙公司/部门要对各个梯队的储备人才进行充分的沟通了解，引导员工本人订立职业发展规划，便于有针对性的培养。每位员工最多只能选择2个岗位作为发展方向。四、后备人才的培养1、课程培训：人力资源部负责建立各个关键岗位的标准化培训课程，全部储备人才必需完成标准化培训课程的学习，而且通过培训考试，取得相应的学分。2、外派学习与短期进修：针对A、B库的后备人才可择机选派外出学习和进修，以提升相关专业技能。外派学习实现确定的学时或费用标定时必需签订《培训服务协议》。3、个人学历提升与职业资格提升：后备人才未能实现学历或职业资格要求或岗位要求有必需进一步提升学历和职业资格的，可选择进行个人学历和职业资格提升，签订《培训服务协议》后公司可以报销相关费用。4、个人自我学习：公司出资购买各岗位所需要的专业书籍，建立图书库，鼓舞员工借阅，通过相应考核的可以抵扣学分。5、导师制：后备人才在培养期公司指定一名经验丰富的上级担负导师，对后备人才进行一对一辅导，辅导期为三至六个月，满期进行考核，依据考核结果予以导师确定的嘉奖。导师嘉奖标准：辅导A库后备人才考核结果为合格的嘉奖1000元，考核结果为优秀的嘉奖2000元，成功晋升为一级梯队的嘉奖3000元。辅导B库人才考核结果为合格的嘉奖500元，考核结果为优秀的嘉奖1000元，成功晋升为二级梯队的嘉奖2000元。辅导C库人才考核结果为合格的嘉奖300元，考核结果为优秀的嘉奖600元，成功晋升为三级梯队的嘉奖1000元。辅导期内离职的或考核不合格的，均无嘉奖。其他岗位辅导嘉奖参照《传帮带培训管理制度》6、轮岗见习：将后备人才布置到各部门进行轮岗见习，以学习、调研、帮忙为职责，参加轮岗见习岗位的实在业务的运作过程，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容，并承当相关工作内容。在业务上接受轮岗部门领导管理。轮岗周期为一到三个月。每次轮岗结束，后备人才需在上交轮岗实习报告，报告应重视实效，实现分析近况、解决问题、优化管理的目的。考核报告由各合伙公司/部门和总经办考核打分确定最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的紧要考核依据。依据岗位要求，储备人才在各相关岗位进行轮岗培训，A库储备人才晋升一级梯队岗位前轮换岗位不得低于3个，B、C库储备人才晋升前轮换岗位不得低于2个。7、挂职磨练：将后备人才布置到目标岗位上挂职磨练，全面磨练和提升后备人才的综合技能，挂职的时间不应低于3个月。8、领导定期谈话：A库储备人才由公司总经理定期进行职业谈话，B、C库储备人才由总经办和各公司/部门负责人定期进行职业谈话。五、后备人才考核与提拔任用1、后备人才考核：后备人才考核包含培训考核与岗位考核2、后备人才的提拔任用后备人才在培养过程中或培养结束后，依据各公司/部门的人才配置需要，由总经办统一调配，进行轮岗见习或挂职磨练。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。3、后备人才的淘汰后备人才库将遵奉并服从“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。有以下情况者，从后备人才库中淘汰：（1）岗位绩效考核不合格的；（2）培训表现不合格者（未能修满学分或违反培训纪律、培训考核成绩不合格者）；（3）有重点违纪行为的。六、人才保管计划人才流失的紧要原因有：（1）不认同公司的企业文化和发展前景；（2）待遇问题；（3）与上级或同事的相处有冲突；（4）个人职业发展方向与公司要求不符；（5）家庭原因。针对以上人才流失原因，应偏重推动以下改进措施：1、加强企业文化与发展战略的培训课程；2、建立具有市场竞争力和挑战性的薪酬激励制度，明确可量化的绩效考核制度。3、加强管理者的管理本领与领导力的培训，加强团队文化建设；4、建立员工职业生涯规划管理机制；5、完善福利制度，推行员工关怀计划。篇2:中层管理干部后备人才梯队建设方案中层管理干部后备人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对中层的第一梯队人才（在职副职、部长助理）“接班人计划”2、针对中层的第二梯队人才（在职主任科员、副主任科员）“精英计划”3、针对基层的梯队人才（在职部门关键岗位骨干人员）“育英计划”（二）建设目的1、解决由于业务发展和管理需要而产生的人才短缺。2、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的人才成长计划，发挥销售总公司各梯次核心人才中坚气力的作用。3、引导和规范后备人才梯队建设工作，建立后备人才的造血机制。4、弥补员工职业发展遇到的发展瓶颈，帮忙员工成长。（三）建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、连续性原则。后备管理人才建设工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。3、共同培养的原则。人才成长方案由实施主体单位订立、公司各部门及子公司作为人才成长基地，共同实施人才梯队建设工作。4、人才共享，介绍部门优先选用的原则。介绍部门因业务发生更改等原因没有任用的，公司可帮忙介绍任用。5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级渐渐深化、渐渐递进性；层级间的系统性。（四）组织形式1、各部门负责主导人才梯队建设方案的实施，帮忙所在部门后备人才的成长。2、公司人力资源部负责组织、引导后备人才梯队建设工作，并为各部门后备人才建设工作供应支持。二、后备人才梯队建设程序（一）选拔标准及入选名额：见附件1（二）甄选程序1、部门介绍：由部门负责人填写《后备人才梯队介绍表》，介绍名额不限，呈分管领导签字后，提交至人力资源部。（见附表）；2、初选：人力资源部组织对介绍人员就基本资格条件筛选，3、复选：人力资源负责组织完成“管理意识测试和逻辑本领测试”，并与部门负责人、部门分管领导与复选人员面谈，找出其优势和劣势（差距），确定后备梯队人选，并报总公司总经理办公会审批。4、结果面谈：人力资源部依据审批结果，会同部门负责人、部门分管领导与后备人员进行绩效面谈。5、后备梯队增补：部门无对应后备人才入选时，人力资源部将启动外部招聘，引进储备人才，（储备人才不占部门编制）。三、后备人才梯队成长实施（一）实施原则及培养周期1、实施原则：必需充分利用公司各种资源，由人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施人才的成长计划。2、培养周期：原则上后备人员进入后备梯队后2年为一个培养周期，培养期表现特别优秀的可以提前任职。（二）成长实施方式1、设置导师：人力资源部将与分管领导或部门负责人沟通，对每个后备人员配置一名导师，负责该后备人员整个培养期的培养督导工作。2、介绍参加培训：首先后备人才将全部介绍至仁和干校学习，其次运用内、外部培训资源进行管理知识、技能类相关课程的学习，包含集中学习、外派参加公开课、研修班、沟通会等。3、组织工作、管理心得沟通：人力资源部将每半年组织一次心得沟通。选择综合管理中的某一主题，组织高层管理人员与后备人才座谈、沟通，进行经验共享和传承。4、组织轮岗培训：通过部门内部轮岗、跨部门轮岗的方式主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成绩。5、供应书籍阅读：人力资源部每年将介绍各类对岗位有帮忙的书籍阅读，取得各方面知识、技能及素养的提升。6、督导学历提升：对于那些学历还有提升空间的后备人员，人力资源部将供应多种学历提升方式，督导后备人员学历提升。7、督导资格认证：对于有专业认证需求的岗位，人力资源部将引导和帮忙后备干部通过参加外部职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。（三）订立成长计划1、成长计划订立：人力资源部引导后备人才及其导师，依据上述成长实施方式及《后备人才梯队介绍表》中所列后备人才的优势、劣势，为其订立针对性强、认真切实可行的半年成长计划。2、成长计划实施、调整：后备干部的成长计划由后备人才本人和导师主导完成，人力资源部将每月对后备人员的成长计划实施方式进行检查，并依据实际情况进行调整。四、后备人员成长考核及结果运用（一）后备人员成长考核1、考核周期：人力资源部组织对后备人员每半年进行一次成长考核。2、考核内容：专业知识、工作本领、综合素养、成长计划完成情况等。3、考核方式：闭卷考试、指定任务完成、离岗测试和综合考评。4、考评结果面谈：每次考核结束后，部门分管领导、部门负责人、导师、人力资源部负责人与后备人才进行沟通，通报其考核情况，并找出后备人才在成长方面存在的不足，再针对性的订立下一个半年的成长计划。（二）培养结果运用1、任职及调整薪资：在培养期完成全部成长计划并考核合格者，部门或公司内部有岗位空缺时，予以提拔，并予以加薪。因管理需要，未全部完成培养期而任职人员，将在新岗位上连续完成未完成的成长计划，直至完成全部成长计划。2、轮岗学习：在培养期完成全部成长计划并考核合格者，部门或公司内部没有岗位空缺时，通过部门内部轮岗、跨部门、跨公司轮岗等方式连续完成成长计划，并予以加薪。3、退出机制：连续两个考核周期考核不合格者或培养期间梯队人员显现记大过以上违纪现象，将取消其后备人才资格，退出人才成长计划。五、成长过程掌控及激励措施（一）过程掌控1、沟通机制：各部