戴明领导手册第二章

【美】斯科尔特斯2011-09-18于金帆广告转型期新领导能力戴明领导手册（第二章）目录【2新领导能力】新领导能力根据的是“人与组织”问题上不同的前提、假设和信念清楚地目的肯定熟练地手段成功的工作清楚地目的：你必须了解你的意图、并持之以恒的追求他。熟练地手段：您必须有好方法，并能有技能的加以应用。肯定：你的任务必须正当、能整合。它必须不与基本价值观冲突、他也需要族人及你内心的支持。契罗基族的成功古方戴明渊博知识系统对于系统的认识知识理论关于变异的知识工作心理学戴明渊博知识系统对于系统的认识知识理论关于变异的知识工作心理学戴明渊博知识系统就是一套“把力气用对事”的体系，他包含系统理论、变异理论、知识理论和心理学四个部分。戴明渊博知识系统它使用统计学的原理，从整个系统的角度来处理工作过程，知识理论是用来预测的，心理学知识也是必须得，因为我们总的与人相处。戴明渊博知识系统各个部分不容分离、它们相互影响。心理学知识若没有变异的知识相伴是不完全的【2新领导能力】新领导能力(总)根据的是“人与组织”问题上不同的前提、假设和信念新领导能力1、能以系统来思考并知道如何领导系统2、能了解在计划与解决问题等工作上的变异3、能了解我们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习和改善4、能了解人们以及他们为何如此做5、能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动。并能知道某一部分如何影响其他部分。6、能给组织以愿景、意义、方向和焦点。【2新领导能力】1、能以系统来思考并知道如何领导系统系统:就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运作以达到该系统的目标。什么是系统(1)下述为一系统具备的某一特征系统是一个由许多部分组成的整体（例如一辆小轿车）成系统的单元都有一个确切的目的（如小汽车的目的是提供个人交通之用）系统的每一部分都会对系统的目的有所贡献。不过任何部分本身并无法达到目的（如汽车引擎本身无法搭载人，用作个人交通工具）每一部分各有其本身的目的，不过他在影响整体系统时，靠的是其他部分的合作。系统各部分之间是相互依赖的。我们可以从每一部分如何配合成系统来了解该部分；我们无法由确认出得每一部分或由尚未组成系统的所有部分之结合来了解系统。观看部分之间的互动，或许能协助我们了解此系统如何运作。不过要了解为何会有此系统，我们必须求之于系统之外，通常要观看人类事件和较大的系统（为何某些国家车辆是左行、有些是右行）【2新领导能力】1、能以系统来思考并知道如何领导系统系统:就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运作以达到该系统的目标。下述为一系统具备的某一特征为了了解系统，我们必须了解其目的、其互动、其相互依赖。你把系统折开来看，他就丧失其基本特性。分析工作牵涉到观看部分，而综合工作牵涉到观看整体。我们观看一个组织时，是在观看一个复杂的社会系统，而他又是一个技术系统。组织有其利益、目的和相依互动的部分组织是在更大系统之内的一个互动、相依的部分（如企业、产业、经济共同体、国家、世界。组织除了有技术与机械互动之外，更有由社会互动（关系、团队合作、协作、合作、社区等）所造成的复杂体。什么是系统(2)【2新领导能力】1、能以系统来思考并知道如何领导系统组织内部为互动、相依的各部分（如部门、事业部、团队及个人）之集合。其中每一部分都有其利益所在和目的，他们可能以有利或不利之方式来影响组织达到其目的的能力。什么是系统(3)【2新领导能力】1、能以系统来思考并知道如何领导系统每一种当前的情况都是各种不同的因素、力量、事件等互助和相依的最终结果什么是系统(4)【2新领导能力】1、能以系统来思考并知道如何领导系统系统的目的和系统的概念密不可分。没有界定出目的，你就不能决定系统的运作是否不错、不良或根本无作用。没有清楚地目的，你就不知道如何改善或重新来设计系统。没有恒久而一定的目的、就会造成系统长期的功能失灵系统是你借以达到结果的方法。如未能达到你要的结果，就是由于方法或系统不当所造成的。如果你不特意去注意系统，就会把焦点放在人们身上。不想了解或改善系统、却想通过训示人们或激励人们来达到更好的结果。我们不了解系统时，就会误以为改善人们就等于改善系统。人们与组织系统并不相同。人们在系统内工作，不过系统早在大多数人被雇佣来工作前就有了，而且在现在的雇员离开后继续存在。要改善系统必须要协作、有妥善的规划，通常要由顶层人员所领导的跨部门的努力才行。系统改变了之后，人们也要改变他们所做的事。然而，只改变人们所做的事，并不必然会改变系统。什么是系统(5)【2新领导能力】1、能以系统来思考并知道如何领导系统系统:就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运作以达到该系统的目标。系统思考指的是以各种相依，互动，顺序来认识世界的一般反应能力或习惯。几个概念：流程

方法

步骤流程指一系统的组成元件。流程有自己的目的和功能，但是流程本身并无法完成系统的目的。方法指流程的组成，它有自己的目的和功能，但是方法的价值只能从它与该流程中其它方法的互动才能看出来。步骤指方法的组成。为一顺序中的一个事件，它会与其他步骤互动，来为该方法的目的服务。应用系统思考(1)系统:就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运作以达到该系统的目标。系统思考指的是以各种相依，互动，顺序来认识世界的一般反应能力或习惯。把系统抽象的加以思考，就容易迷失在奇思妙想中，然而，系统思考的实用价值是极有威力的。系统思考可以协助我们，避免对复杂问题提出过分简化的解释和解决方法，在这喧嚣而到处耍花招（人云亦云）的时代，用“呼口号”和“找犯罪”方式来做事，而不是从系统上找出事件发生的原因并作出解释。我们除了要了解系统外，更必须把系统思考变成直觉与习惯，可以随时应用自如。【2新领导能力】1、能以系统来思考并知道如何领导系统应用系统思考(2)销售主管提出一项奖品（免费36英寸电视）来鼓励业务人员超额完成该季的配额。这种想法有什么问题？他假设：每季的配额制为一种可以增加销售的方法每季的配额是达的到的销售人员有必须的信息、知识和资源来增进业绩销售人员后继无力或有意无意的保留一定的实力要他们全力以赴，必须威胁或利诱才行要销售人员全力以赴，必须提供某种物质上的诱因这些物质诱因是有效地本月强力拉抬业绩的做法，对下月的业绩不会有不良的后果（影响）销售配额所要推销的产品是客户所需要的销售配额不会损及与客户之间的长期关系

销售主管不把销售和业务人员当成一个内部有能力的系统，而只是有待操纵、控制的人们而已。【2新领导能力】1、能以系统来思考并知道如何领导系统应用系统思考(3)【2新领导能力】2、能了解在计划工作与解决问题上的变异变异(1)共同因变异：是系统内本身就有，也有诸多因素影响的结果，其中许多因素我们永远不得而知。我们每天碰到的变异问题，诸如缺点、事故、误差、浪费、报废和重做等等------都是系统内建的共同因变异。特殊因变异：他是由可知的影响因素所造成的独特事件。变异分两种：系统系统共同因变异特殊因变异特殊因变异【2新领导能力】2、能了解在计划工作与解决问题上的变异变异分两种：变异(2)【2新领导能力】2、能了解在计划工作与解决问题上的变异主管应如何回应问题呢？这要看问题是来自共同因变异还是特殊因变异。主管不能谨慎的取得数据，并进行技术性解析，就无法知道他或她所处理的属于那种变异。如果问题起因为共同变异因，那么排除问题就牵涉到改变系统、过程或工作方法。如果问题是特殊因变异造成的，那么主管要善于用数据来找出问题的原因，并在源头处来消除该问题。变异(3)【2新领导能力】2、能了解在计划工作与解决问题上的变异主管不了解变异或者更糟不承认变异存在，就会造成一些严重的慢性问题：主管在无趋势处看出趋势（成本失去控制了!）主管在有趋势时看不出来。（我们存货上有问题，不过这正常）主管把问题的原因，归给问题发生时附近的人，即使员工对该事件无力控制（最近山洪瞬间爆发，所以我们把气象人员解雇了）主管给个人绩效有改进者奖励，可是实际上并不是由于当事者对绩效控制，而是运气较佳。（这奖颁给本校护士，因为去年本校没有发生麻疹病例）由于主管不了解过去的绩效因而无法预测未来的绩效主管不了解当前的系统，其脆弱性、其能力或究竟系统是否需要改善或跟换。变异(4)【2新领导能力】2、能了解在计划工作与解决问题上的变异为何人们会抗拒在计划和解决问题上应用数据？教学让学生觉的无聊，成为主管后统计学不相往来很久了企业传统的统计应用多以财务为主，对于高层主管和领导者而言其他非财务统计数字都被视为不相关的。系统、过程、其它重要指标中显示的变异等被视为次要的，可有低层主管负责，这些数据可以忽略。为了避免与统计工作有瓜葛人们使用嘲讽的防御心理。主管并不要求数据。只有上级主管开始问些只有凭借数据回答的问题时，数据才会成为管理世界的语言，当然这有赖与主管能了解并善用数据。最常见的是数据充斥、却毫无用处而受人忽视，或者就是有用也受到忽视。【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善知识理论知识的理论有助我们了解，任何形式的管理都是预测。知识的理论告诉我们，某项陈述如果在传达知识，那么在预测未来结果时，虽会有错误的风险，但却能跟过去的观察完全吻合理性的预测有赖理论，同时把实际观察的情况与预测相比，借以对理论作有系统的修改与扩充而构建知识。任何合理的计划都要有预测测试或实验数据的解释为预测为达到最佳化、沟通与谈判要有作业定义任何特性、陈述或者条件，如果是用测量及观察值界定的就无真值在经验的观察上，没有所谓的事实【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善一套知识理论经验是在物理上、逻辑上或感情上与你有牵涉的事件经验理论是连接人、物资、方法、设备和环境的特例的概念解说。与你经验相连的流程组合，影响以后的经验理论知识是理论在时间上的应用。物理、逻辑、情感上的知识要以对未来经验的预期或过去经验的回顾为基本知识智慧是知识通过哲学理念的应用。它要求长期的视野来超越你的“生也有涯”的限制。孔子“言必行、行必果、言行一致”流程之声应当与顾客之声相回音才是智慧智慧【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善知识组成的要素（1）知觉与我们的个人世界相关。包括我们的所见所闻、亲生经历，是定性而主管的，是我们经验世界的一部分，每人的知觉不相同。知觉概念属于心智，不可名状的，但是能够加以定义、描述。把概念加以逻辑上连接就形成理论。概念或其组合并无所谓对错可以与世界完全、部分或全无契合概念情感也于心智有关，能够与其对立的情感合理的结合情感与你对世界的概念和知觉可能只有部分连接、甚至完全没有连接情感【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善知识组成的要素（2）知识要素熔为一炉自身能够知觉这世界的质量、力量、和加速度，而在概念上和逻辑上，把这些连在一起的方式，也有很多种。F=ma就是逻辑上的连接，把知觉上的力量（Fp）与概念上的（Fc）相连的双线显示，我们对力量已经有作业定义。换句话来说，我们用一个特定流程，把某特定概念定义与某特定知觉连在一起。上述的定义没有对错之分，但适用我们的目的。作业定义可以缩减我的知觉及其导致的行为，与你的知觉与其导致的行为之间的差异。【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善知识需要时间传播你也许可能孤立的理解某概念，你可能孤立的体验某感情，你可能孤立的体味某知觉。然而，外在现实世界的知识，无不需要对未来经验进行预期，如果你的知觉、概念与感情在时间上是稳定的，那么你就有知识。“假知识-学习”是一种形式的无知，它是由某些概念或情感单一的与知觉连接所形成。如果你把你的知觉与不同的概念连接，实际上，你可以改变你的视野，而你对你的经验的解释，可能就会有所不同。【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善作业定义作业定义有利于连接你我的见解，也是连接顾客需求与流程改造的关键部分。任何意图的作业定义都是把他落实为（可作业化)所得到的结果。领导者要界定远景、使命、信条和价值观，有利于员工达成一致。团队要能合作，就是大家方向要一致，从而能兼顾团队与个人的平衡发展。戴明认为：作业定义是可以供人们做生意的定义。对于安全、图形、可靠的或其他品质的作业定义，必须是可以沟通的，其涵义，无论是的买方或卖方都要相同；对生产工人来说，其涵义不管在昨天或今天，都相同。作业定义符合下面的条件：某件物资或装配的物定测试某一判断标准决策：判断对象或物资符合或不符合准则作业定义要双方了解，价值观上一致。【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善两同步现象（1）整个历史中有两种趋势与学习相关，人的平均寿命增加，另一为在技术、经济、社会、政治上的变革、频率更快。涵义：教育不在是年轻学习成年后用，成为终身学习，不再是一套课程沿用数代学校必须引导学生能学会如何学习，与授课并不相同平均寿命在任何特定领域中主要技术变革的频率一定而持续的发生【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善两同步现象（2）涵义：教育不在是年轻学习成年后用，成为终身学习，不再是一套课程沿用数代学校必须引导学生能学会如何学习，与授课并不相同我们的组织与社区必须成为终生学习的中心。我们对于“在职学习”这一概念，必须给予根本而激进的再思考。没有继续学习的系统的组织注定落伍。如何学习【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善学习如何发生：理论与应用（1）所有的理论在某一世界都对-------戴明理论的证明在于成功的应用，理论本身不能自证理论本身不能教给我们什么、应用本身也不能教给我们什么、学习乃是此两者动态互动的结果【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善学习如何发生：理论与应用（2）所有的管理学格言都属假说，假说的性质是，它除非用数据加以证实，否则没用。要应用数据或其他可观察的测试，我们必须要先界定我们要追求的是什么。如果我们能以可运作的方式来界定我们的假设，就可用数据来肯定或推翻我们的假设。假装我们的肯定是客观事实之反应，方便的很。然如果我们想了解真相，并知道必须咋样做才能改善情况，我们就必须用数据来检验该信念。如果不这样做就无法确认出慢性问题的原因，并加以去除。这样我们顶多只能对自己的病暂时服用“止痛剂”主管必须把自己看成引导学习的实验家，而不是施加控制的独裁者。【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善PDSA循环为一永无休止的学习与改善循环A、行动

整合从研究评判所学的教训，再形成理论，调整方法，确认还有那些需要学习P、计划

确认目的和目标现成理论界定如何衡量成功计划活动D、实施

执行计划，从事活动，进行介入与干预，应用我们最佳的知识来追求我们所要的目的和目标S、研究检查

督导结果、测试理论与计划的效应。研究结果寻找进步或成功或未预期的信号找出那些新教训可学习、那些问题了可进一步解决PDSA--戴明环（1）S研究A行动P计划D实施上升到新水平【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善PDSA--戴明环（2）PDSA循环有如下三个特点S研究A行动P计划D实施S研究A行动P计划D实施1、大环带小环。如把整个企业的工作作为一个大的PDSA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDSA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机的构成一个运转体系2、阶梯式上升。PDSA循环不是在同一水平上循环，每循环一次就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼，如图所示3、科学管理方法的综合应用。PDSA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法及工业工程（IE）中的研究方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善PDSA--戴明环（3）PDSA循环步骤和方法PDSA循环的四个阶段又可以分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善PDSA--戴明环（4）PDSA循环与学习和PDSA循环应用PDSA循环可以用来测试由长期目标（五年计划、远景和价值观）或短期目标（如每周职员会议）所带来的变革。PDSA循环可用于任何重复发生的活动，如年度计划过程或每日规律发生的过程——出账单、进订单、材料搬运等。我们不能保证一切都不会出错、不过PDSA使我们在工作时，可以找出哪儿有问题并加以解决，还使我们可以从错误中学习S研究A行动P计划D实施行动-计划计划行动-计划行动-计划实施-研究实施-研究实施-研究研究理论应用【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善学习者的学习方式（1）根据许多学习方式理论，我们把人们区分为三种型态：视觉型（visual）、语言型（auditory）、和动作参与型（kinesthetic）视觉型学习者先通过观看及读和写来学习书写很重要学生以图、表和图画来表达自己单击此处添加文字内容单击此处添加文字内容单击此处添加文字内容单击此处添加文字内容单击此处添加文字内容视觉型（visual）语言型（auditory）动作参与型（kinesthetic）语言型学习者先通过听与会话来学习口语很重要学生通过讨论、会话和声音来表达自己动作参与型学习者先从做中学习、即在体验与活动中学习物件、行动和感觉很重要学生通过动作、姿态和接触来表达自己【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善学习者的学习方式（2）马科瓦在《开放心灵》一书中推出了解学习者如何学习的思路，其中有一重要的洞察力是：所有这三种知觉通道（视觉、语言和动作）对于每人的学习过程都是根本。它们是三型脑波的触动者，与三种不同的心智功能对应。根据此思路，三种知觉通道合起来，可作用出六种可能的个人思考模式：AKV（注：表示以“语言”A为主，“动作及视觉”KV为辅，其余类推），AVK，VKA,VAK,KAV,KVA。一位学习者的模式，是当事人最适意的，以及最能接受并处理视觉、语言、动作信息的顺序。某一模式的人表示他或她对上述第一字母所代表的通道最适意，不过也要有第二、三字母代表的通道之输入，学习才会有效。视觉型（visual）语言型（auditory）动作参与型（kinesthetic）【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善学习者的学习方式（3）听觉型的人可能通过讲话方式来学习最适意，不过在学习过程中，如能有东西看和动手做，那么该信息会令他难以忘记。同样的，动作参与型的学习者，一有跟老师动手做或模拟的机会，学习的能量水平就会很高，比如说要是接下来能通过读或讨论来加强，学习的效果更好。一般训练计划所根据的前提是“我们学习的方式都一样”训练师应了解：我们所有感官在训练过程中都用上了，学习才会最有效，持久而又可以加以应用。唯有提供多种学习选择，才能符合更多受训者的需求。对学习过程的一些评语：强调的重点为学习本身与如何学习，而不是老师及教法有些教无法达到学的效果，没老师及教导也会有学习学习者没学好，表示系统尚未适意视觉型（visual）语言型（auditory）动作参与型（kinesthetic）【2新领导能力】3、了解我们如何学习、发展、改善；领导真正的学习和改善"了解我们如何学习、发展和改善"的应用领导者不了解我们如何学习、发展和改善，就会为自己及组织创造许多脆弱的东西：不了解改变与改善之间的不同，主管会进行和允许别人进行干预以致造成有进步的幻想，并创造一种暂时的乐观景象，其实并没有真正改善。领导者多思而不行或更多的情形为有勇无谋问题仍未解决。它们最多只是失踪一阵子，旋即复出。人们不知道为何问题不见了，或为何再出现。不知道如何学习的组织就不知道如何来改善、如何来改善学习及促进改善组织成为时尚（当下管理套餐所时兴的）牺牲品。人们对此见怪不怪，知道这一波会被下一波取代。因此没有什么好认真的。视觉型（visual）语言型（auditory）动作参与型（kinesthetic）【2新领导能力】4、了解人们及为何他们的行为会这样为何人们会那样做？如果某位主管想知道人们为什么会那样做，一个好的起步点就是由他自己审视他对别人的期望，因为这些期望很可能会自我实现。心理学能够帮助我们了解人与环境、顾客与供应商、教师与学生、管理者与下属及任何管理系统的互助。人人各不相同。身为一个管理者应该察觉出这种差异，并且利用这种差异，让每个人的能力与性格发挥到极限，然而这并不等于将人员排等级。人类与生俱来有与人交往的需要，有被爱与受尊重的需要。学习是人类与生俱来的自然倾向，也是创新的源头。人人有享受工作乐趣的权利。良好的管理，有利于培养和维护这些先天的固有特质。动机有内在动机和外在动机，也有矫枉过正的现象。各人学习的方式不同、速度也不同。【2新领导能力】4、了解人们及为何他们的行为会这样主管们如何才能激励人们？其实这是主管们办不到的。管理者能激励别人乃是管理学上最大的自欺，激励无法从外部灌输。薪金加倍你会高兴，工作做得不会更好，也许会有暂时性的成见效应，你会注意一阵子、更努力一阵子、更花些功夫。不过这些就像特殊因一般，很可能在你多出的钱还没花完之前，绩效就像共同因般回到原样。试考虑一下，由于别人给了奖励，就使你绩效更好，这含义是什么？它表示你原先对工作保留实力，只待别人来买。我们都不会这样认为吧！也不会自以为保留实力带价而顾沽吧，然而我们常见的依据考核评薪、奖金、红利等所作所为都以为他是真的。例如：为披萨读书：外在奖励与内在激励激励（1）关系信任【2新领导能力】4、了解人们及为何他们的行为会这样激励（2）关系信任内在动机与外在动机外在动机有可能间接带来正面的结果。例如，人们因工作而有金钱收入——一种外在奖励。他准时上班，穿着整洁的服装，并且发掘出自己的某些能力，所有这一切都有助于提升自尊。虽然某些外在动机有助于建立自尊，但是，完全顺从外在动机，会导致个人的毁灭。在目前的体制之下，工作乐趣以及创新，都比不上好的排名来的重要。外在动机发展到极端，将会粉碎内在动机。将个人，小组，部门，地区排等级，并发奖金给排名在前者，将会打击所有相关人员的士气，包括受奖者在内。无论是小孩或大人，如果必须一直关心自己的表现，以争取好成绩和奖状，就不能享受学习的乐趣。废除成绩制度，我们教肓体制的改进会不可限量。如果必须与他人争排名，没有人能够享受工作乐趣。【2新领导能力】4、了解人们及为何他们的行为会这样激励（3）关系信任矫枉过正的奖励现行的奖励制度其实是十分矫枉过正。对于原本纯粹为乐趣和自我满足的行动或行为，发给金钱奖励或奖品，可视为矫枉过正。在这种情形之下，金钱奖励毫无意义，甚至令人有受挫之感。如果奖励来自他并不尊重的人，更会使人感到羞耻。慈爱的母亲，和蔼的教师，耐心的教练，都会通过赞美，尊重与支持，来提升并强化儿童的荣誉感与自尊心。当儿童熟练一项新活动，就会觉得自己很能干，而愈来愈趋向内在动机，并且培养出自尊，自信以及能力，他们觉得所做的事情有意义，也会不断求改善。管理者应了解，员工寻求的是否是公司或同事的认可？工作成果是否能够发表？是否是弹性的工作时间？是否是有时间到大学进修？如此这般，管理者才能够为他的员工提供正面的效果，甚至能引导某些人以内在动机取代外在动机。

【2新领导能力】4、了解人们及为何他们的行为会这样激励关系（1）信任要了解人先要了解关系。领导人民就需要与人建立个人关系，每日加以培养，并要鼓励别人也来建立、培养关系。什么叫关系？我们指的关系是老是的、一对一的个人关系，面对面，彼此亲切的称呼其名。这种关系有些特征：你们会倾听彼此的故事，你会把你的故事告诉别人。彼此尊敬而又懂的以别人所希望的方式表达出来。彼此深知对方有哪些弱点、敏感处，而彼此又能体谅对方，避开这些弱点和敏感处。我们花太多生命于工作场所，孤立而孤独的做事，而没有人际接触和互动，人人不该不与外人关联。大部分组织内的主管与部署的关系是恩赐式的、家长式的【2新领导能力】4、了解人们及为何他们的行为会这样激励关系（2）信任主管采取干预员工行为的方式，却觉得自己不受用，由于他们被预期成为一种严肃而以任务为主的人，因此在传统心理模式下，他们要恩威并施，不可对部署和颜悦色。汤姆公司的总裁信念为：同事间要彼此不仅知道对方的职称，更要能互相说说自己的生活，不仅要创造一个企业更要创造一个人们的共同体，他们再把个人关系和共同体观念延伸到顾客、供应商、业主的合股人、地方社区和政府。“我对本公司的看法------它不仅是一个私人企业，它与其他主体：员工、合股人、顾客、供应商、甚至地球之间都有关系。我们活在共同体内，彼此相关，所以我们有义务善待这些关系”【2新领导能力】4、了解人们及为何他们的行为会这样激励关系信任（1）要了解人们及其关系，得先了解信任。俩人要互信，需要在信任感上汇合，如图信任（尊重）不信任（热心）关怀我相信你关心我及持续的支援我的程度热心我相信你胜任而又有能力的程度我相信你有能力胜任而又关心我时，我才会对你产生信任感，徒有能力或徒有关怀，都不能产生信任，而俩者兼备才行。胜任与关怀都要有时间来展现、证实。一旦有些事使我怀疑你的能力或你对我的关心、互信就会受损，而这需要一段时间后才能重建。【2新领导能力】4、了解人们及为何他们的行为会这样激励关系信任（2）如果开始时彼此不信任，就得处心积虑、千方百计的利用许多活动，来测试对方有无意愿相信其能力与关怀。你开始与有敌意的团队打交道时，要先从简单而风险低得活动着手。比如说：双方一起学些新东西，再逐渐把合作关系用到更富有挑战性的工作上，这样逐渐增近互信。这看起来没有什么了不起，然而日积月累就能有所成就。信任（尊重）不信任（热心）关怀我相信你关心我及持续的支援我的程度热心我相信你胜任而又有能力的程度【2新领导能力】5、了解系统、变异、学习和人类行为之间互动与相依；了解每一能力如何影响其他能力要了解和应用渊博知识系统中某一领域，就得先了解其他三部分，并了解四大部分之间彼此如何互动。修车行案例飞行员案例对于系统的认识知识理论关于变异的知识工作心理学【2新领导能力】6、给组织以愿景、意义、方向和焦点为了维持组织的内聚力和其系统的整合，所有组织成员都必须知道下述几个问题：1、我们是谁？2、我们做什么生意？3、我们不做什么生意？4、我们向什么长期目标迈进？5、我们短期内那些工作最重要？6、所有我们的关系和所作所为是根据那些价值观与原则？7、我个人的工作是什么？我的职责和运作如何配合组织的更大目的和系统。8、我的工作的最佳方法是什么？对我有何期望？谁对我的期望？何为“工作的不错”？它又由谁来加以界定？9、我的工作如何才能有所改善？由谁以及用什么方法改善？我会参与这些改善吗？如何参与？10、那些形式的反馈可以协助我知道我做的咋样？他们的来源为何？组织与组织成员的十大问题（1）【2新领导能力】6、给组织以愿景、意义、方向和