技术序列学习地图（2023年）

技术序列学习地图（2023版）CONTENTS目录第一部分

学习地图导入………………....4第二部分

技术序列角色定位…………10第三部分

技术序列能力素质要求…..18第四部分

机关技术部经理学习地图…………….….51

第五部分

机关技术部主管学习地图…………….….67

第六部分

项目技术总工学习地图………………......78

第七部分

项目技术员学习地图………………..........91

第八部分

项目试验员学习地图……………….……102

第九部分

项目资料员学习地图………………........114

第十部分

学习地图的应用……………….................12601学习地图导入定义学习地图学习地图的价值学习地图构建的方法论技术序列职业发展路径1.1

定义学习地图学习地图，是指以员工职业生涯规划和能力成长路径为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习与发展的直接体现。通过学习地图，员工可以清晰地看到，从一名新员工开始，他在公司的成长路径和发展机会，在成长的关键时刻，公司可以为他提供的学习支持，以及他应当通过什么考核，获得什么资质。总监高级中级初级T5T4T3T2T1经理资深41.2

学习地图的价值学习地图的价值5保障人才充足率学习地图让涉及公司战略成败的关键岗位拥有持续快速造血的内生动力，是核心岗位人才充足的重要保障。提升人才准备度学习地图让组织中的培训更趋向于内生性的人才培养。组织中的个体在更清晰的发展方向和标准下，准备度提升明显。搭建培训管理体系学习地图是嵌入在技术管理人员职业生涯发展规划中的，对整个培训体系，尤其是课程体系的建设，有重要意义。缩短员工成长周期学习地图让培训不再是点状的活动，而是精心设计的针对性很强的项目，有效缩短了员工成长周期。沉淀组织智慧学习地图绘制的过程也是组织实践经验沉淀的过程。它也将为内部课程开发、案例积累、教练培养打下坚实基础。完善人才管理制度学习地图让组织中人才管理制度有了链接，使转正、培训、绩效、薪酬、转岗、晋升关联起来。培训不再是孤岛，整个人才管理体系更加完善。1.2

学习地图的价值干什么？6学习地图解决人才发展的“五个问题”缺什么？学什么？怎么学？何时学？依据 工作内容、方法和胜任标准提取 完成任务需要KSA确定 岗位员工的学习内容确定 教学策略确定 学习路径1.3 学习地图构建的方法论在学习地图构建过程中，我们根据TCL模型：明确序列的各岗位，梳理此岗位的关键任务；由任务推导出此岗位所需知识、技能、素质；根据要做的事情和需要具备的能力，进行教学设计。成长路径上手能手新手任务分析（T)角色定位岗位目标工作任务盘点能力图谱（C)应会技能（S）应学知识（K）应具素质（A）设计学习(L)怎么学教学方式7学什么资源开发何时学学习路径关键任务描述1.4 技术序列职业发展路径技术员、试验员、资料员（3年或1个项目周期）机关技术主管（3年或1个项目周期）项目总工程师 项目经理 机关部门经理（4年或2个项目周期） （2年或1个项目周期） （3年）夯实基础

跑步上岗业务能手

创造价值业务专家

行家里手管理转身行业专家

人才建设全面提升技术引领机关部门经理熟悉期机关部门经理突破期项目经理转型期岗位类别8初担大任技术深耕小试牛刀技术骨干新任项目总工成长期项目总工突破期初来乍到潜心修炼新任技术主管熟悉期技术主管提升期技术员上岗熟悉期技术员加速提升期试验员上岗熟悉期试验员加速提升期资料员上岗熟悉期资料员加速提升期培养周期—

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—1.5年—

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—2年 2年 2年—

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—1.5年 1.5年02技术序列角色定位技术序列角色定位角色定位描述2.1

技术序列角色定位科技引领者10创新驱动者履约护航者创效发掘者科技引领者：科技引领助力市场开拓，技术集成打造核心优势；创新驱动者：四新技术发掘创新亮点，成果落地推动效率提升；履约护航者：过程服务保证优质履约，匠心建造铸就品质工程；创效发掘者：技商联动实现开源节流，提前布局谋划创效蓝图。创新引领匠心护航2.2

角色定位描述角色定位角色描述体系维护者持续完善各项制度流程，保障技术、质量、科研工作体系的正常运转。技术引领者技术升级引领业务开拓，技术集成打造核心竞争力。创新驱动者强力推动四新技术运用，深度挖掘科技创新亮点，助推科技研发成果的落地。底线坚守者坚守红线管理，保证施工过程结构实体安全可靠。机关技术部经理岗位体系维护者底线坚守者技术引领者11创新驱动者2.2

角色定位描述角色定位角色描述科技推进者依托在建项目，立足解决工程技术难题，推进关键核心研发课题科技成果产出，做好重大科技成果的研发与总结，加强关键核心技术攻关。方案把关者严格把控方案，以专家资源为支撑，开展方案内部评审，确保方案技术可行、安全可靠、经济合理。组织协调者组织线条内会议、竞赛、申报奖项等，协调推动科技成果转化，推广四新技术应用等。技术推广者关键技术、成熟技术、有效技术的收集和推广。机关技术部主管岗位科技推进者技术推广者方案把关者12组织协调者2.2

角色定位描述角色定位角色描述技术掌舵者过硬的专业技术能力、勇挑技术重担、化解技术难题。科研带头者卓越的创新引领能力，实现科技创新。履约护航者高效的沟通协调能力，成就优质履约。质量保障者严谨的质量管理能力，过程精品，完美交付。创效挖掘者敏锐的开源节流能力，技商联动，开展图纸、方案创效。项目总工程师岗位技术掌舵者质量保障者履约护航者13科研带头者创效挖掘者2.2

角色定位描述项目技术员岗位角色定位角色描述策划者现场实施前组织相关策划，实现快速建造，创造效益。制定者制定详细施工方案，作业指导书、深化图纸等。监督者监督方案的执行，变更的执行，现场按图施工等。服务者为现场做好技术服务，解决现场技术及图纸问题。先行者推广应用新技术、编制核心科技成果、总结项目技术经验。策划者先行者服务者监督者制定者142.2

角色定位描述角色定位角色描述任务执行推动者执行项目技术总工及上级领导交办的工作任务；推动项目其他岗位与试验工作紧密关联的工作任务。工作沟通联络者搭建项目内部部门人员在检试验工作运行中的沟通；主持项目检试验工作运行中与外部单位人员的沟通。问题分析处理者对检试验工作中产生的各种问题进行精准定位分析；对已经分析完成的检试验工作问题进行有效的处理。项目试验员岗位任15务执行推动者工作沟通联络者问题分析处理者2.2

角色定位描述角色定位角色描述信息传播者收集所有单位的往来文件，转发文件相关责任人。验收推进者配合完成项目各分部工程验收，专项验收及竣工验收备案。资料集成者联动各部门进行项目资料管理，使之有机地、协调地工作，以发挥整体效益，达到整体优化的目的。项目资料员岗位信16息传播者验收推进者资料集成者03技术序列能力素质要求能力素质模型介绍技术序列能力素质模型能力素质行为等级描述能力素质词典3.1

能力素质模型介绍能力就是胜任力，是指能将某一工作中有卓越成就者或普通者和区分开来的个人的深层次特征。素质是特定组织、岗位、角色或文化里，预测杰出绩效的任何个人特征。素质是可以被提升的，有些素质的提升容易，有些则很困难。文化价值观决定着员工内在的基本假设，因此什么样的文化就吸引到什么类型素质的员工。决定人的能力的不仅仅是冰山以上的知识、技能、经验，而重要的是取决于冰山以下的部分，这一部分统称为素质。183.2

技术序列能力素质模型（岗位共性能力）核心素质19综合能力专业能力技术悟性规则意识风险意识计划组织沟通影响协调推进问题分析与解决能力素质项岗位沟通影响规则意识技术悟性计划组织风险意识协调推进问题分析与解决54321432143214321432143214324机关技术部经理★■★■★■★■★■★■机关技术部主管★■★■★■★■★■项目总工程师★■★■★■★■项目技术员★■★■★■项目试验员★■★■★■★■项目资料员★■★■★■★■★■20★能手（优秀）能力素质要求上手（胜任）能力素质要求3.2

技术序列能力素质模型（岗位共性能力）3.3

能力素质行为等级描述序号能力素质对应层级能手（优秀）上手（胜任）1规则意识432风险意识433适时求新434技术悟性435计划组织326系统建设327协调推进328沟通影响439心理韧性3210团队领导43机关技术部经理岗位能力素质要求——

上手（胜任）

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能手（优秀）21序号能力素质对应层级能手（优秀）上手（胜任）1规则意识432适时求新323计划组织434技术悟性425沟通影响536问题分析与解决43机关技术部主管岗位能力素质要求——

上手（胜任）

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能手（优秀）3.3

能力素质行为等级描述22项目总工程师岗位能力素质要求——

上手（胜任）

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能手（优秀）3.3

能力素质行为等级描述序号能力素质对应层级能手（优秀）上手（胜任）1协调推进322严谨审慎433计划组织434沟通影响425系统建设316问题分析与解决437适时求新428发展他人4323项目技术员岗位能力素质要求——

上手（胜任）

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能手（优秀）3.3

能力素质行为等级描述序号能力素质对应层级能手（优秀）上手（胜任）1风险意识322心理韧性323技术悟性324问题分析与解决325技术专长316积极主动427团队合作428持续学习4224项目试验员岗位能力素质要求——

上手（胜任）

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能手（优秀）3.3

能力素质行为等级描述序号能力素质对应层级能手（优秀）上手（胜任）1责任意识442沟通影响433规则意识444风险意识435问题分析与解决326机敏应变3125项目资料员岗位能力素质要求——

上手（胜任）

——

能手（优秀）序号能力素质对应层级能手（优秀）上手（胜任）1协调推进312规则意识423问题分析与解决424技术悟性315沟通影响316积极主动427情绪管理42263.3

能力素质行为等级描述3.4 能力素质辞典规则意识1了解规则熟悉了解相关法规、标准。遵守规则2遵守或依据技术相关法规、标准、流程，完成工作。制定规则3当实践中无法或难以遵守既有规则，或规则缺失、模糊时，能够通过建立、补充、改进规则，保证有规则可依。以身作则正直行事，不仅确保自己符合准则与规范，也努力影响他人，提高其按照规则办事的意识。4定义：在工作中严格遵守规范、标准、流程、制度，在压力状况下也能够坚守原则，对交付工作的质量进行严格把关

。反面行为模棱两可28规则不明，界限不清，任何事情都是模棱两可，可以这样也可以那样，没有明确标准；要求别人按规则办事，自己无视规则。风险意识123识别常规风险识别风险：在技术策划与决策中，能够准确识别出常规的风险；处理风险：及时上报风险点。风险预判及预警识别风险：能够对技术风险影响因素和风险影响范围/程度做出初步判断；处理风险：对不可控或无法对应的风险，能够及时提出风险升级预警，引起他人注意。制定对策及处理风险识别风险：能够在复杂的技术情境下，准确识别潜在风险；评估风险：能够对技术风险影响因素和风险影响范围/程度做出准确判断；制定风险对策：能够制定风险应对方案；处理风险：能够成功处理风险，降低风险损失。建立风险防范体系及化解风险制定风险对策：系统总结或借鉴相关经验，预判风险，通过工作联动规避风险，建立技术风险防范体系；处理风险：努力化解技术风险，在保障质量、安全的前提下，通过技术策划、优化，实现工程与企业利益最大化。4定义：有效识别技术管理过程中的潜在风险，及时上传下达风险信息，判断风险后果，进而采取有效措施以规避风险。反面行为充耳不闻29只关心自己正在做的事，对风险不敏感，不能结合自身经验发现风险点及提出应对措施。沟通影响123表明影响的意愿表现出影响他人的意图；表达出对名誉、地位的关注，但没有采取任何具体的行动。直来直去法在讨论或演示的过程中采用单一、直接的方法或论据进行说服；可能采用讲大道理、数据、指出对别人切身利益的影响等来说明；可能使用具体的例子、视觉效果、做演示等来说明。简单多元法对被影响对象采用两个以上的步骤或论据进行说服，但仍然没有考虑依据对象的水平和兴趣针对性地施加影响；认真仔细地准备报告用的数据；在讨论或报告时能提出两种以上的论据。对症下药法调整报告或讨论的形式及内容，使之适合被影响对象的兴趣及水平；估计某个具体的行动或细节对自己在别人心目中形象的影响；采用经过周密思考的、戏剧性的或异乎寻常的举动以期对别人产生特殊的影响；期待并准备应付别人可能产生的反应。4定义：指说服、影响和打动别人以获取支持的能力，建立在对他人施加影响的愿望基础上，使他们接受或支持自己的想法或打算

。30沟通影响56定义：指说服、影响和打动别人以获取支持的能力，建立在对他人施加影响的愿望基础上，使他们接受或支持自己的想法或打算

。巧借力法使用连环套的方式对目标施加影响；通过至少两个以上的步骤来施加影响，而且每个步骤都考虑到被影响对象的具体情况；借助专家或第三方来施加影响。大师手段与关键人物结成政治联盟；采用幕后交易的方式获得支持；运用自己对群体成员和群体运作机制的深刻了解，引导一个群体按照自己的想法来行动以实现特定目标。反面行为被动沟通31沟通不够主动或及时，被动等待；内容表达不够清楚或不加见解，未能及时解答对方诉求，告知即完成。协调推进定义：进行公司内、外部的沟通协调，推进团队间合作及组织内部联动，协调及解决遇到的阻碍，以辅助任务的推进和目标的达成

。123简单协调，布置任务协调关系：组织及协调简单的或内部的工作或活动关系，主要只涉及自己所在的团队；促成合作：恰当地布置工作任务，并有效地分配资源；推动进展：设立明确而可行有效的目标和关键绩效指标，并跟踪和监督进展情况。制定计划，关键把控协调关系：组织及协调较为复杂的或外部的工作或活动关系，通常团队成员涉及不同团队或甚至来源于组织外部；促成合作：制定整体工作计划，确保所有团队成员能够明确地了解，保证团队内的有效配合；推动进展：在关键节点进行进度审核，以便确定进展情况并在必要时调整计划。多层级合作，持续推动计划执行协调关系：组织及协调大规模跨层次的工作或活动关系，推进组织内部联动；促成合作：通过共同的目标来紧密联系不同的子团队，并协调他们相互之间的工作；推动进展：制定应急计划，确保原始计划在遇到阻碍、突发情况时仍能够持续进行而不受影响。魅力影响，获取资源协调关系：协调涉及多方具有不同利益及需求的利益相关者之间的关系，推动工作进展，通常涉及不同层面与模块；促成合作：通过与多方进行有效协调，来平衡不同的利益和顾虑；推动进展：通过个人魅力及组织行为在组织的上下内外斡旋，以快速获得资源及支持，保证计划的顺利实施。4反面行为单打独斗仅做自己的事，对团队目标不关注。问题分析与解决定义：是对一个问题的几个部分，及部分之间关系的理解。把整体分解成部分、对问题进行逐步推进式分析的认知能力。123简单分析问题，作出常识性判断将问题简单地分解成一系列的任务或活动，进行基本的因果推理；运用浅显的规则、常识以及过去的经验来判断问题、团队的看法。周全考虑各个因素，不仅仅考虑一些表面因素分析问题时尽可能考虑多种因素，而不只是考虑一些表面的因素；深究事情的原因；质疑已考虑因素的完整性，思考“是否还有其他影响因素”。精确推理，连环思考连环考虑各因素之间的关系，而并不是直接考虑单个因素对于问题的影响；勇于对看似明显的问题之间的因果关系提出质疑；提出问题的各个因素未来可能变化的情况及发展趋势，识别潜在的危机。提炼/洞察本质总结问题的各因素之间的共同点，提炼出本质；清晰地向他人解释复杂观点和概念；从战略性和系统性的角度来考虑和决策问题；从整体上看各因素对最终结果存在什么影响。4反面行为踟蹰不前遇到困难或复杂问题无法给出解决方案。技术悟性123完成工作，择机学习应用技术：通过应用本领域相关的知识、技术和专业完成高质量工作；持续学习：利用机会掌握新的专业技能。利用技术，持续学习应用技术：利用新技能、新技术优化专业技术领域内流程；持续学习：持续学习跨职能领域的新技能、新技术。技术专长，传播分享应用技术：能够应用技术方面的专长解决影响团队的复杂问题,展现出技术管理相关的专业能力，持续学习新的技能，成为这方面模范；持续学习：与内外部客户分享专业或技术类的知识，为其决策提供支持。创新技术，指导工作应用技术：保持团队在技术应用上的责任心，以便更高效地工作，适当地向领导层推荐考虑采用新技术；持续学习：将新技术融入技术方案，树立一种技术创新理念。4定义：致力于运用专业技术来改进工作效率和效果。反面行为因循守旧34拒绝学习新的技术。计划组织123自我目标制定及计划执行设定目标：为个人工作设定具体的、可衡量的、可实现的、结果导向以及有时间限制的目标；制定计划表：提前计划自己的时间和资源，并落实执行；跟踪进度：持续在截至日期前完成工作，主动跟踪关键节点确保达成结果。协调团队，确保进度设定目标：设定目标，确保个人目标和团队目标相匹配；制定计划表：根据需要，与其他团队成员协调计划，整合时间安排；跟踪进度：定时分享最新信息从而管理进度，确保他人在实现目标的正确轨道上。协助他人，团队关键节点审核设定目标：协助他人制定目标，为目标提供反馈和建议；制定计划表：制定周详的项目计划，包括人物的分解、关键节点、关键路径、资源和预算、时间安排以及责任分配；跟踪进度：在关键节点开展项目审核，来确定团队进展，并根据需要对计划进行调整。部门目标制定，绩效跟踪设定目标：为部门或团队设立与企业目标匹配的短期与长期目标；制定计划表：应用企业先例实践、政策和程序，制定工作规划和实现路径，以便有效时限部门或团队目标；跟踪进度：确定衡量成果完成的标准，设定明确的关键绩效指标，并跟踪和监督进展情况。4定义：能够制定计划，并将任务分解为易于管理和衡量的组成部分，以实现组织、项目和个人的目标。反面行为杂乱无章35应对复杂或者团队工作，抓不住重点工作或重要节点，眉毛胡子一把抓。适时求新123探索欲阶段好奇心：对未知技术领域表现出好奇心和探索欲；独立思考：勇于问问题。冷静分析，寻求方案好奇心：发现别人未曾发现的可能性；独立思考：表现对问题的深入洞察、冷静分析和独立思考；突破现状：表现出对问题和现状不同角度的看法。挑战传统，勇于突破好奇心：勇于挑战传统的工作方式，不因经验而拘束思路，尝试之前未曾尝试的工作方式；独立思考：能提出有别于常规的工作思路、方法，尝试之前未曾尝试的工作方式；突破现状：提出改进工作的创新性和突破性的建议。积极改进，大胆创新好奇心：表现对流程改善的结果负责的态度；独立思考：对过去的做法始终保持重新创造和改进的激情；突破现状：用他人不曾使用过的方法优化工作效率和效果；引领改善创新：结合中建的现状积极创造创新的方式以改善现状，结合项目实际，精通“四新”技术，参与新技术、新工艺、新材料、新设备的研究开发，大力推进“四新”技术的推广和实施。4定义：致力于提出或引入新理念、新方法、新产品或新的解决方案，以提高工作效率和效果。反面行为固步自封36应对事情总是依托过去的经验，拒绝寻求新的方式方法。系统建设细致思考，寻求改进独立思考：能够独立对问题进行细致的思考，对现有做法怀有探究之心，不断探寻并提出可能的改进建议；系统构建：遵循正确的步骤，运用合适的工具，从逻辑角度分析日常情景或问题，得出基本的推论；系统改进：明确工作领域在哪些方面需要进行效率提升和改进，利用工具和技术进行改进，并追踪衡量进展情况。12深入分析，发掘根源独立思考：表现出对问题的深入洞察、冷静分析和独立思考，基于对问题和现状不同角度的看法，有创造性的构思；系统构建：了解信息之间的关联，找到问题背后的根源或问题类型，从逻辑角度分析复杂的情景或问题，得出有深度的推论/结论；系统改进：识别团队内和团队间的工作中的瓶颈，对于系统性的改进提出建议，分析流程改变的影响，通过追踪资源使用情况为目标实现做出贡献。激发创意，整合信息独立思考：能提出有别于常规的工作思路、方法，提出改进工作的创新性和突破性的建议，并能激发他人提出新想法和从不同角度看待可能的机会；系统构建：整合复杂的信息和概念，分析得出系统框架，从全局视角处理情况，综合分析不同部分和趋势，找到联系得出结论；系统改进：确定工作活动之间的相互关联和连锁反应，综合考虑改进的长短期影响，能够响应变化要求而不断进行调整，持续对流程改变的影响进行监督。3定义：能够发现问题的根源，对运营流程及系统进行优化，甚至能在全新的情况下进行完整和突破性系统构建的能力。37系统建设洞悉本质，发现机会独立思考：洞悉问题的本质，能够对现状和现有的工作方法提出挑战性的思考，用他人不曾使用过的方法优化工作效率和效果，实现专业难题的重大突破；系统构建：能够识别高度复杂的问题根源并揭示潜在的结论，提出建议时具有战略眼光，确保与团队和组织价值观相符合；系统改进：基于业务发展目标和市场动向来评估企业运营策略，以求发现关键系统性改进的机会，充分利用最佳实践实施改进并进行监督。4定义：能够发现问题的根源，对运营流程及系统进行优化，甚至能在全新的情况下进行完整和突破性系统构建的能力。反面行为主观片面38不能发现问题本质，对业务发展没有系统的构思与理解。心理韧性定义：在高压环境下保持沉着冷静的心态和良好的绩效水平，并能从失败或挫折中迅速恢复，努力完成既定的目标

。123保持乐观，坚持目标挫折中迅速恢复：在逆境中保持乐观积极的态度；保持绩效：坚持完成任务，不因个人情绪影响绩效表现，坚持不懈直到技术问题解决或目标达成；影响帮助他人：帮助他人在失望、不确定或其他挫折中保持乐观情绪。坚持不懈，激励他人挫折中迅速恢复：在逆境中或变化的环境下坚持不懈，能展现出对于达成目标的承诺和渴望；保持绩效：对于障碍做出积极反应，专心致力于实现团队目标；影响帮助他人：通过展现专业性及高绩效表现来激励他人，动员和说服他人采取行动、达成目标。克服逆境，帮助他人挫折中迅速恢复：在面对挫折、困难或逆境时展现创造力、毅力以及积极的态度，起到榜样作用；保持绩效：在资源（例如时间、预算）受限情况下，克服挑战或不确定因素达成目标；影响帮助他人：发现和利用多种策略、方法协助他人面对和适应挑战或挫折。带领团队，达成目标挫折中迅速恢复：在团队中帮助他人在挑战、挫折或限制条件面前冷静下来，并帮助他们弄清前进的方向；保持绩效：预测可能的挑战，制定突发情况应对计划来保持绩效水平；影响帮助他人：激励团队从挑战中恢复，引领改革之路，坚持实现技术目标。4反面行为不堪一击39一遇到困难或者逆境，心生抱怨，打退堂鼓。团队领导定义：能够理解团队中的个体和整体的特点，通过不断的影响和激励，激发团队成员的热情，让团队的每个成员都能发挥出最大价值，从而使团队创造出特别出色的整体业绩的能力

。123跟团队成员明确任务要求和期望跟团队成员明确职责要求和绩效期望；环境变化时及时提供信息，积极沟通，清楚了解团队成员对目标和团队的看法。让团队了解情况确保自己所领导的团队了解到必要的信息；作出一项决定时，向大家解释原因。提高团队工作效率为团队提高绩效创造条件；采取各种策略来提高团队的士气和改进团队工作效率。建立威信，指引航向有个人魅力和领导气质，能够指出激动人心的使命和目标，从而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标而奋斗。4反面行为只给团队传达基本的信息40陈述计划和目标，控制时间，分配工作；给予基本例行的指示，表明需求和要求。严谨审慎定义：能够以审慎的态度周全考虑各项工作任务，把做好每件事情的着力点放在每一个环节、每一个步骤上，进而保证工作质量。123细致准确关注细节：强调工作的计划和执行，按照规章流程落实工作；审慎周全：注意工作产出中的数据、文字、措辞的准确性；核查工作：彻底地检查自己的工作，发现和纠正错误，交付高质量的工作成果。关注逻辑，保证成果高质量关注细节：做事专注，付出恰当的努力做到细节完美；审慎周全：关注工作内容间的一致性，保证其内在逻辑顺畅；核查工作：与团队合作过程中，彻底地检查自己或团队交付成果并修正关键错误，从而保持高质量的工作成果。一丝不苟，保证品质关注细节：对工作细节抱有非常认真、负责的态度，一丝不苟、精益求精；审慎周全：愿意为解决工作产出中可能出现的瑕疵付出额外的精力和时间；核查工作：彻底地检查工作，重点关注可能影响部门交付成果的重大错误，确保成果达到期望的品质标准。完善优化，推敲细节关注细节：能够关注到他人没有关注到的工作细节，促进工作完善与优化；审慎周全：认真推敲工作中的每一处环节，能够从宏观和微观全面地审视工作产出，不断进行优化；核查工作：发现因他人疏忽造成的自相矛盾的错误，规避这些错误对组织实现关键目标产生负面影响。4反面行为粗心大意41工作粗心不细致，常出纰漏。发展他人定义：一种能从帮助他人成长和提高的角度出发，发现他人的潜力，主动为他人创造学习和发展的机会，采取行动培养他人的能力。123识别他人的发展潜力了解和发现他人的潜力；在工作中，不断明确对他人未来的发展期望。分享经验，给予针对性的反馈针对他人的工作，给出针对性的反馈，包括好与不足之处；主动和他人分享自己个人的成功经验，帮助他人提升。为他人创造发展的机会，并鼓励其发展将他人工作中遇到的问题，视为锻炼他们的机会；结合他人的特点，为其创造发展的锻炼机会，并鼓舞其克服困难。为他人提供教练指导在他人的学习和发展过程中，不断地给予指导和帮助，最终使自己成为他人的发展教练；根据发展意愿和特点，结合对公司或团队未来发展的判断，与他人共同规划其长远职业发展。4反面行为以自我为中心42不关注他人或组织诉求，特立独行。积极主动定义：对组织的承诺，表现在对承担额外责任的态度。做事的紧迫性。123喜欢目前的工作对工作单位满意，喜欢工作上的同事；当问题发生时，积极采取行动；在要求下，愿意承担额外的职责。认同组织认同组织的文化价值观和品牌，希望在组织中获得成长与发展;主动宣传公司的品牌，愿意介绍朋友到公司来；做事带有紧迫感，自愿投入额外精力在工作上。把个人发展融入到组织发展中主动寻找能为组织做出贡献的机会；主动要求承担新的、有风险的任务;把组织利益放在个人利益至上，愿意做出个人牺牲；当组织面临困难和挑战时，坚定地做出支持组织的行为；为了组织利益，投入巨大的精力和时间在困难、战略性的任务上。塑造敬业的组织(带动每个人都积极主动)塑造达成业绩目标的紧迫感；沟通公司的战略和使命，激发团队的奉献精神；传递任务执行的紧迫感。4反面行为消极等待43被动等组织安排任务，不愿主动去承担额外职责。技术专长定义：专业技术精通了解和业务服务能力。123专业技术问题解决者具备足够的专业领域知识；一般性的技术问题和显而易见的需求，能够快速相应，给予解决。被看作业务问题解决的参谋熟练掌握专业领域知识，并精专某一领域；通过深度的历练而获得专业知识，能够修订、提炼已有的工作方法和流程；能够询问一些深入性的问题，帮助澄清业务需求，并提供针对性的解决方案。被看作业务合作伙伴和公司内专家精通掌握各种概念、原理和业务知识；通过在某一高度专业领域的深入发展或通过全面的业务经验获得；在公司内是知名专家。被看作行业专家具备渊博的知识；在某一领域/行业内是公认的专家；引领某一领域的专业发展，能够对专业发展趋势做出预测。4反面行为无一技之长44只具有通过少量学习就能学会的简单、重复性工作；不学习新知识，甚至有所抗拒。团队合作定义：为达到既定目标所显现出来的资源共享和协同合作的精神。支持团队支持团队的决定，做好自己的份内事，愿意与同事分享自己的工作内容和其他有用信息。1虚心求教尊重别人的意见和专业知识，遇到问题积极向团队寻求解决方案，凝聚集体智慧。2激励团队采取有效的激励方式，建立良好的士气及合作精神，不断提升团队的凝聚力，激发工作激情。3成就他人结合组织需要和团队成员的特点，主动为其创造发展和锻炼的机会，投入时间和精力培养人才梯队，成就他人。4反面行为各自为战46不沟通、不合作。机敏应变定义：指能够适应环境的变化并在变化中有效工作的能力，它包括与不同个人和群体相处、合作并出色完成任务的能力。1愿意变通面对新的信息或相反的证据，愿意改变自己的观点和想法；理解他人的观点和想法。灵活执行为了完成任务或达到组织的目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某种特殊情况。23战术调整不受常规惯例的限制，根据具体情况和条件决定所需要采取的行动；保留整体计划和原订战略不变，但根据客观情况来调整实施的方法和步骤；通过行动去适应情况或某人。战略转变对工作计划、行动方案、预期目标或特定项目进行全面的修改和调整以适应具体环境的要求；为了适应某个特殊情况的需要，对组织做局部的和暂时的调整。4反面行为固执己见46固执坚持自己的想法；不尝试去理解他人的想法。情绪管理定义：了解自己情绪情感是如何影响自己的行为，能够迅速地专注于正确的行为上来。123意识到自己的感受事后明显意识到自己的情绪状态；体验到自己的情绪变化和感受变化。意识到自己情绪情感的触发点知觉到触发自己情绪的原因点（如别人的反应、突发的问题）；知觉到自己当时的情形与自己情绪状态之间的逻辑关系；清楚自己所处的情况和当时的情绪状态。意识到自己的情绪变化、言语和肢体语言对他人产生的影响知觉到自己的反应（可能是言语上、肢体语言上、以及情绪上的反映）对当时氛围的影响；知觉到自己的情绪状态/表达方式会带给对方什么样的影响。洞察自己的情绪情感对工作的意义知觉到自己的情绪反应（包括言语反应）对达成工作目标的影响。4反面行为情绪多变47不能正确认识到自己情绪对工作的影响，从而作出改变。责任意识定义：履行职责，努力达成工作目标，并为工作结果和质量承担相应责任。123主动担责主动承担：在自身职责范畴内能够在事先确定的时间节点前完成工作任务，对自己的工作任务负责；克服困难：面对繁琐的、枯燥的技术工作任务时，仍不厌其烦，高标准、高质量完成。克服困难，完成目标主动承担：在他人不配合的情况下，仍能承担技术监督责任、完成任务并达成工作目标；克服困难：不断地激励自己，即使遇到重大挫折，也不改初衷，坚持不懈。面对高压，寻求支持主动承担：在面对高度压力的情境时，仍能够坚持履行自身的技术监督责任，也能够出于整个项目的技术质量目标承担工作；克服困难：在面对复杂的技术难题时，能够有效地寻求资源支持，努力战胜困难。提前思考，提前规划主动承担：为整个项目的技术目标负责，能够通过有效的工作组织促进目标的达成；克服困难：积极思考技术工作推进中可能遇到的障碍或造成的影响，积极进行规划，采取措施进行应对。4反面行为推诿责任48遇到问题先从别人身上找原因，将责任归咎于其他人。持续学习定义：不断了解新事物、吸收新知识、掌握新方法，并应用到日常工作中。表达学习愿望对新事物表示出好奇心，主动学习和了解本专业内的信息、知识和技术；有学习的紧迫性，经常感觉到知识的不足，表达出学习的愿望。123积极主动学习不耻下问，积极了解和学习他人好的做法，运用多样化的渠道来获取和学习新知识；主动寻求内外部他人反馈，并在工作中加以改进和提升。灵活运用所学知识和技能深刻理解新知识、新方法和新技术对本职工作所产生的影响，并据目前需要来适当应用；将所学应用于实践，并通过不断反思、总结提升自己。引领解决问题不断探索、钻研所在领域的前沿问题，寻求解决方案，并用于指导实际工作；将所知与团队员工分享，打造团队学习与分享的气氛。4反面行为没有持续学习和提升的意识49守着旧知识、旧经验、旧方法不放，工作中遇到新事物、新问题时，不主动行动，仅是“等”、“靠”、“要”。04机关技术部经理学习地图工作任务分析方法机关技术部经理岗位任务分析机关技术部经理岗位关键任务描述机关技术部经理岗位学习资源开发机关技术部经理岗位学习路径设计4.1

工作任务分析方法工作任务分析的主要流程是根据岗位角色统计盘点对应工作任务，然后进行任务分析，并对其中的关键任务进行描述。分析描述盘点统计工作任务统计工作任务盘点工作任务的重要度、困难度、频繁度分析关键任务描述4.1

工作任务分析方法工作任务盘点首先把技术序列6个岗位的所有工作按逻辑梳理成工作模块；其次对各项任务进行分析，分析其困难度、频繁度及重要度，根据重要程度判定是否为关键工作任务，然后判定工作任务适合“上手”

还是“能手”负责，最后对任务进行复盘探讨，判定该任务是否需要继续做，是否应该停止做，还有些什么工作应该做而没有开始做的。※关键工作任务上手：指能够胜任该工作任务能手：在胜任的基础上，将该工作做得更出色、更优秀停止做继续做开始做停止原来在做的事情继续原来在做的事情开始原来未做的事情52困难度（1~5）频繁度（1~5）重要度（1~5）*用数字1-5表示，数字越大，表示越困难、频繁、重要工作任务维度分析困难度：实施起来是否复杂频繁度：该工作任务出现的频率

重要度：和经营指标之间的关联度机关技术部经理岗位工作任务分为技术管理、科研管理、体系管理、团队建设、质量管理等5大模块，共计42项工作任务。其中关键任务9项，占比21%；上手（胜任）任务29项，占比69%，能手（优秀）任务13项，占比31%。上手与能手任务占比上手任务69%能手任务31%工作任务盘点5大工作模块42项工作任务9项关键任务534.2

机关技术部经理岗位任务分析序号任务模块工作任务工作任务复盘（▲，▅，★）上手/胜任（√

）能手/优秀（√

）频繁度（1～5）重要度（1～5）困难度（1～5）关键工作任务（※）1科研管理组织科技成果评价▅

继续做√2322推广应用四新技术▅

继续做√2313组织申报省部级以上科学技术奖▅

继续做√1324负责高新技术企业维护、科研经费归集▅

继续做√2215开展重大课题攻关▅

继续做√144※6组织科研课题立项、过程检查、验收▅

继续做√4227组织科技示范工程立项、过程检查、验收▅

继续做√3328组织工法专利申报▅

继续做√2229组织科技成果转化▅

继续做√13210体系建设完善技术管理体系▅

继续做√133※11完善质量管理体系▅

继续做√133※12完善科研管理体系▅

继续做√133※13技术管理审核施工组织设计▅

继续做√453※14审核危大方案▅

继续做√453※15危大方案组织专家验收▅

继续做√44116项目技术创效管理▅

继续做√433※17分层级参与审核技术标▅

继续做√54118组建技术专家库▅

继续做√12219审核项目技术总结▅

继续做√433※20抽检核心档案资料▅

继续做√42121负责制定年度指标▅

继续做√241544.2

机关技术部经理岗位任务分析序号任务模块工作任务工作任务复盘（▲，▅，★）上手/胜任（√

）能手/优秀（√）频繁度（1～5）重要度（1～5）困难度（1～5）关键工作任务（※）22技术管理统筹BIM管理▅

继续做√43223发布有效标准规范清单▅

继续做√23124参与重大项目图纸会审▅

继续做√43125统筹项目实施计划技术交底▅

继续做√42126参与重要节点验收和技术再复核▅

继续做√32127组织科技委员会及技术会议▅

继续做√41128汇总科技信息管理、参与技术知识产权保护▅

继续做√12129编制企业技术发展规划及年度计划▅

继续做√13230组织对项目的技术工作检查与改进▅

继续做√32131参与重大项目策划▅

继续做√33232设计管理协调▅

继续做√33233工程资料审核▅

继续做√42134质量管理落实施工红线管理▅

继续做√53135落实常见质量问题治理措施▅

继续做√53236质量创优管控▅

继续做√13237项目维保管理▅

继续做√42238修编企业施工工艺标准图集▅

继续做√13239团队建设组织培训▅

继续做√24140组织竞赛▅

继续做√22241人员考核▅

继续做√242※42人员调配▅

继续做√121554.2

机关技术部经理岗位任务分析序号任务模块关键工作任务应用场景工作任务流程工作重点／难点1科研管理开展重大课题攻关重点项目申报省部级以上重大科技奖项（科学技术奖、科技进步奖）1.【课题评估】充分评估课题难度，明确课题攻关合作团队；重点：1、合作团队具有较高的科技研发水平；2、重大攻关课题在业内具有国内外先进水平。2.【课题立项】研究课题申请立项，明确课题具体研究内容；难点：研究课题的省部级科技奖立项。3.【签订协议】与高校、科研院所团队签订课题合作协议，明确课题攻关团队组成人员，研发费用投入和成果产出时间；/4.【落实跟进】严格按照研究路径实施，保证阶段性成果产出；/5.【及时纠偏】过程中与合作团队高效沟通，定期组织重大课题推进会议，检查成果产出情况，及时纠偏；/6.【奖项申报】重大课题研究成果联合申报省部级以上重大科技奖。/2体系建设完善质量管理体系根据规范要求的提高，市场的更新换代及公司高质量发展战略，适用质量管理全过程1.【统计分析】分析现状统计新需求；重点：以满足市场及客户需求为导向。难点：针对性要强，真正能助力现场和市场。2.【升级优化】完善或升级组织架构，优化岗位职责；/3.【制定新目标】建立制定新的质量方针和质量目标；重点：方向正确，目标明确。4.【确定过程】确定实施新目标所必需的过程；/4.【确定资源】确定和提供实现新的质量目标必需的资源；/5.【明确方法】明确测量每个过程的有效性和效率的方法；重点：必须符合规范要求，每个过程测量必须准确，确保成果有效。难点：过程中每个使用方法的选择，测量数据的精确度都可以影响有效性和效率。6.【检验效果】应用这些新的测量方法确定每个过程的有效性和效果；/7.【确定措施】确定防止不合格并消除产生原因的措施；/8.【持续改进】建立和应用持续改进质量管理体系的过程。/564.3

机关技术部经理岗位关键任务描述、。57序号任务模块关键工作任务应用场景工作任务流程工作重点／难点3体系建设完善技术管理体系建筑市场在不断变

化，公司需要强化

技术引领能力，提

高企业核心竞争力，促进企业高质量发

展1.【完善组织体系】完善组织机构建设，进一步细化管理职责；重点：紧跟市场风向，分析体系欠缺。2.【完善工作体系】完善管理流程，更新年度工作计划，加强培训教育，实施检查与跟踪；难点：对于新出现的技术，寻找合适的外部资源提升自我。3.【体系文件发布】体系文件编制完成后组织内部评审并发布；/4.【检查与改进】在体系运行过程中，不断对发现的问题进行改进。/4完善科研管理体系高新技术企业维护、项目技术服务、全

司科研课题管理、

成果转化与推广应

用1.【分析需求】统计科研管理体系运行过程中存在的不合理的需改进提升之处；重点：需求清晰，职责明确。难点：可执行性强。2.【完善组织流程】完善公司组织架构，优化岗位职责；/3.【完善工作流程】完善时效长、节点设置不合理的流程，提升工作效率；/4.【完善工作制度】优化制度中的不合理，提升制度的可执行性；/5.【完善考核标准】优化考核，更好体现公平公正，提升价值创造。/5技术管理审核施工组织设计施工组织设计应在项目实际开工15天内编制完成，发起公司审批流程1.【信息收集】了解项目实施条件（合同条件、现场条件、法规条件）等；/2.【审核流程】实行专业分包的，其施工组织设计须先经专业分包单位技术负责人审核签字并加盖公章；发起公司审批流程前，局级施工组织设计论证须先由局科技质量部组织内部专家进行论证；/3.【公司审核】审核施工组织设计与标准规范、企业标准等强制性文件的符合性，与项目策划文件的符合性，或根据论证意见进行评审，提出审核意见，督导流程审批完成；重点：符合标准规范，部署合理，施工方法经济安全，进度计划合理，质量、安全保证措施到位难点：施工部署合理性，资源配置的合理性。4.【意见修改】督导编制人根据审批意见进行修改；/5.【检查优化】对施工组织设计实施动态管理，检查施工组织设计的执行情况。/4.3

机关技术部经理岗位关键任务描述序号任务模块关键工作任务应用场景工作任务流程工作重点／难点6技术管理审核危大方案审核各项危大方案编制内容，发起公司审批流程1.【熟悉现场】了解项目概况、地质条件，周边环境和地下管线等；/2.【编制依据】确定使用规范、行业37号令31号文、公司及地方要求进行编制；/3.【项目内审】是否已组织策划会、参照指南编制、编制依据正确、概况与设计相符、人材机计划合理、计算正确完整、施工图完整有效、文本表述规范、材料供应满足要求,同步完成外部专家论证；重点：需要考虑全面，资源整合完整，计算正确，确保方案安全可靠。难点：人材机现场配合难度高，编制容易漏项，统一外部专家以最优方案难。4.【公司审批】发起公司评审前，A1、A2类方案应先完成内部专家论证程序，特别紧急项目内部专家论证和公司评审同步进行，督导流程审批完成；/5.【外部审批】公司审批完成后，项目部应及时根据相关规定报监理单位审批，危大方案的外部审批须在实施前完成，并有有效的审批签章手续；/6.【资料归档】危大方案存档备查。/7项目技术创效管理项目管理责任状，上级部门下达的技术创效指标任务。1.【制定指标】制定技术创效年度目标；重点：根据局及上级的要求，确定年度技术创效目标。2.【任务分解】分解并下达技术创效任务；/3.【策划讨论】参与项目技术创效策划；/4.【过程监督】统筹技术创效立项，执行月度、季度检查及收集技术创效实现率，每月进行协同通报。半年进行总结汇报；重点：梳理分析技术创效的方向，技术创效路径的选择。难点：创效实现的可行性。5.【总结考核】年终总结考核，并进行复盘分析。/584.3

机关技术部经理岗位关键任务描述序号任务模块关键工作任务应用场景工作任务流程工作重点／难点8技术管理审核项目技术总结项目每年度末和竣工验收前，根据工程实施效果，对所采取的方案进行技术经济综合评价，提料总结科技成果1.【提前通知】在每年度11月份和项目竣工前2个月通知项目做好项目技术总结编制准备；/2.【收集整理】每年12月底和项目竣工前收集项目技术总结；/3.【审核评价】审核技术总结，分项目业态对各种技术经济指标、主要技术措施及其费用进行归类，对技术创效措施及其实施效果进行评价；对不符合要求的技术总结退回重写；评选优秀项目技术总结；重点：1.分析项目技术经济指标；2.总结归类技术创效措施。难点：如何衡量项目技术总结的真实性、准确性、全面性。4.【技术成果归集】对项目技术总结中提炼出的工法、专利等科技成果进行归集，对有继续研究意义的课题持续跟进；重点：提炼科技成果并推广运用

。5.【成果应用】综合项目技术总结，编制公司年度技术总结，将项目技术总结成果提炼成公司技术资源，在后续项目实施中推广应用。/9团队建设人员考核强调业绩导向，完善员工激励与约束机制，每季度对项目经理、项目总工进行绩效考核1.【考核清单编制】结合被考核岗位的工作职责，列出关键考核清单并确定考核分值；重点：考核清单编制要切合实际，对项目实施有实际帮助。2.【考核名单确认】根据人力资源部提供的最新花名册，明确参与考核名单；/3.【过程考核管理】对公司技术部各技术主管进行分工，明确各自负责的打分项，做好对项目的过程检查监督；难点：过程考核管理时，公司技术部各技术主管要确保对项目的检查全覆盖，评分时要客观公正，确保反应项目技术管理的真实情况。4.【考核分数汇总】根据公司整体绩效考核节点安排，组织部门人员实事求是对过程检查情况进行打分评价，并汇总提交至人力资源部；/5.【考核结果反馈】考核结果公布后对排名靠后的人员进行谈话提醒。/594.3

机关技术部经理岗位关键任务描述4.4

机关技术部经理岗位学习资源开发培训要从实战出发，学以致用。学习资源应该与一线作战实践保持一致，教学中使用的流程、表格代码都应采取一线实际案例，要学以致用，急用先学；学习资源开发主要从工作任务出发，结合工作任务背后的知识、能力及素质匹配学习资源；学习方式的选择与课程对应的推导方式有直接的关系，知识类课程推荐讲授及混合式学习，技能类课程推荐工作指导，现场教学等方式，素质类课程建议体验教学、角色扮演和案例分析等方式。学习方式选择学习内容课程推导干什么学什么缺什么补什么急用先学立竿见影任务推导素质推导知识与技能推导案例教学面授系列视频课师徒制挑战性任务同业交流书籍/材料ASK场景604.4

机关技术部经理岗位学习资源开发自学：书籍：为了更好胜任岗位，需要系统了解的知识书籍。材料：行业或公司的相关制度文件。视频课：视频形式的课程，看看就可以了解掌握内容。脱产：集中面授：需要线下培训的课程，为了更好掌握，需要在课堂组织演练、接受反馈和进行调整。活动：如对标或分享类的非培训形式的活动。在岗：在岗辅导：适合在日常工作中边工作边进行辅导的内容。挑战性任务：为了胜任更高阶任务设置的拔高挑战。根据学习成长的721原则，学习资源的使用场景可分为自学、脱产、在岗三类：在岗辅导挑战性任务材料书籍视频课集中面授活动4.4

机关技术部经理岗位学习资源开发62工作任务分析学习安排序号模块关键工作任务掌握时期自学脱产在岗1科研管理开展重大课题攻关上手到能手材料：1、中建集团、局相关科技管理制度、规定及指导手册；2、各级协会、政府主管部门发布的重大课题申报的办法、要求。面授课程：《省部级科技奖申报立项指南》在岗辅导：深入参与现有重大课题研发，高效沟通高校、科研院所，积累课题开发经验。2体系建设完善质量管理体系上手到能手材料：1.现有质量管理体系文件；2局、公司高质量发展规划；地方质量相关《质量通病防治规范》文件；地方质量相关的其他禁止或推广的文件。//3完善技术管理体系上手到能手材料：公司现有技术管理体系资料及外部优秀单位技术管理体系资料。 //4完善科研管理体系上手到能手材料：科研管理年度工作任务及工作指标，现有科研管理体系管理文件，行业最新文件，最新四新技术类发布资料。面授：外部讲师讲解体系升级及管理要求。对标学习：外部单位成果转化及应用实例。/5技术管理审核施工组织设计新手到上手材料：《建筑工程施工组织设计规范》GBT

50502-2009、《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006、《中国建筑股份有限公司施工组织设计、施工方案管理办法》《中建五局施工组织设计管理办法》《中建五局施工组织设计编制内容指南》。面授课程：《施工组织设计关键点》在岗辅导：审核帮扶项目施工组织设计。挑战性任务：参与局级施工组织设计的论证工作。工作任务分析学习安排序号模块关键工作任务掌握时期自学脱产在岗6技术管理审核危大方案新手到上手材料：各个单位的深基坑技术总结；局、各分公司危大方案审批流程要求。//7项目技术创效管理上手到能手材料：技术经济一体化手册，年度工作计划及技术指标，技术创效案例推广汇编。面授课程：《技术创效的那些事》对标学习：优秀项目技术创效实例。在岗辅导：制定指标，审核技术创效策划，核定技术创效立项。8审核项目技术总结新手到上手视频课程：《他山之石，可以攻玉——浅谈项目技术总结的审核与运用》材料：1、五局、公司对于项目技术总结的编制要求；2、行业内及五局优秀项目技术总结；3、公司近三年项目技术总结。实训模拟：结合某个项目的竣工技术总结分析其结构是否完整、是否体现关键技术经济指标，结合过程检查和有关业务资料验证技术总结的真实性。

对标学习：分析一份行业内或局内部优秀项目技术总结，归纳其亮点。最佳实践分享：举例五局内部某个优秀项目技术总结，重点分享其技术经济指标、技术创效措施以及科研成果的挖掘。在岗辅导：结合公司当年内竣工项目，进行项目技术总结审核，提取优秀案例。挑战性任务：评选公司优秀项目技术总结，提炼技术经验9团队建设人员考核新手到上手视频课程：《技术线条绩效考核三步走》

材料：公司员工绩效考核方案、技术线条各项管理制度。//634.4

机关技术部经理岗位学习资源开发4.5

机关技术部经理岗位学习路径设计64阶段学习路径设计阶段1新手

到上手（0-1.5年）学习目标掌握本岗位各类制度、流程、政策等内容以及其他线条相关知识内容；能快速上手完成本岗位日常工作。阶段考核课程学习完成率100%；应知应会线上考试达到80分及以上；完成1项在岗辅导/挑战性任务。学习安排学习方式自学脱产在岗学习内容视频课程：（2门）《他山之石，可以攻玉——浅谈项目技术总结的审核与运用》《技术线条绩效考核三步走》材料：国家方针政策，掌握相关标准规范内容，掌握相关施工工艺标准，如：《建筑工程施工组织设计规范》GBT

50502-2009、《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006等；国家及地方创优创奖、科技成果的必备条件及申报流程；本单位发展战略、发展规划和经营目标等文件；技术质量相关制度、管理流程、体系文件、管理手册、工作手册等，如：《中国建筑股份有限公司施工组织设计、施工方案管理办法》《中建五局施工组织设计管理办法》《中建五局施工组织设计编制内容指南》等；本单位对于项目技术总结的编制要求、行业内及五局优秀项目技术总结（含深基坑类项目）、公司近三年项目技术总结

；6.技术线条各项管理制度；本公司员工绩效考核方案；局、各分公司危大方案审批流程要求；地方质量相关《质量通病防治规范》文件及其他禁止或推广的文件；高新企业的维护知识；五局安全、成本、市场趋势、环境保护等相关知识。集中面授：《施工组织设计关键点》

实训模拟：结合某个项目的竣工技术总结分析其结构是否完整、是否体现关键技术经济指标，结合过程检查和有关业务资料验证技术总结的真实性。对标学习：分析一份行业内或局内部优秀项目技术总结归纳其亮点。最佳实践分享：举例五局内部某个优秀项目技术总结，重点分享其技术经济指标、技术创效措施以及科研成果的挖掘。在岗辅导：审核帮扶项目施工组织设计；结合公司当年内竣工项目，

进行项目技术总结审核，提取优秀案例。挑战性任务：参与局级施工组织设计的论证工作；评选公司优秀项目技术总结，提炼技术经验。4.5

机关技术部经理岗位学习路径设计65阶段学习路径设计阶段2上手到能手（1.5-3年）学习目标熟练掌握本岗位工作内容；持续学习行业新技术、新趋势，以及行业优秀做法；对技术线条人员考核、创效立项、课题研发等方面给出指导性意见；提升综合管理能力。阶段考核1.在本公司/分公司内部组织一次技术创效推广；2完成一次在岗辅导任务。学习安排学习方式自学脱产在岗学习内容材料：外部优秀单位技术管理体系资料；科研管理年度工作任务及工作指标，现有科研管理体系管理文件，行业最新文件，最新四新技术类发布资料；

3.中建集团、局相关科技管理制度、规定及指导手册；各级协会、政府主管部门发布的重大课题申报的办法、要求；4.《技术经济一体化手册》，年度工作计划及技术指标，

技术创效案例推广汇编。集中面授：（3门）《技术创效的那些事》《省部级科技奖申报立项指南》外部讲师讲解体系升级及管理要求。对标学习：外部单位成果转化及应用实例；优秀项目技术创效实例。在岗辅导：1.制定指标，审核技术创效策划，核定技术创效立项；2.深入参与现有重大课题研发，高效沟通高校、科研院所，积累课题开发经验。05机关技术部主管学习地图机关技术部主管岗位任务分析机关技术部主管岗位关键任务描述机关技术部主管岗位学习资源开发机关技术部主管岗位学习路径设计机关技术部主管岗位工作任务分为制度管理、方案管理、投标管理、考评管理、科技管理、内业管理、培训管理等7大模块，共计30项工作任务。其中关键任务9项，占比30%；上手（胜任）任务24项，占比80%，能手（优秀）任务6项，占比20%。上手与能手任务占比能手任务20%上手任务80%工作任务盘点7大工作模块30项工作任务9项关键任务675.1

机关技术部主管岗位任务分析序号任务模块工作任务工作任务复盘（▲，▅，★）上手/胜任（√

）能手/优秀（√

）频繁度（1～5）重要度（1～5）困难度（1～5）关键工作任务（※）1制度管理编制管理制度▅

继续做√1322开展制度宣贯▅

继续做√251※3检查制度执行情况▅

继续做√3414修订管理制度▅

继续做√2325方案管理组建内部专家库▅

继续做√2316组织施组方案论证▅

继续做√4317主持施组方案评审▅

继续做√453※8开展方案技术再复核▅

继续做√4419参与危大工程验收▅

继续做√453※10投标管理参与标前策划▅

继续做√21211组织编制技术标▅

继续做√22112组织审核技术标▅

继续做√21113考评管理编制考核标准▅

继续做√22214参与项目技术管理考评▅

继续做√353※15编制考评总结▅

继续做√321685.1

机关技术部主管岗位任务分析序号任务模块工作任务工作任务复盘（▲，▅，★）上手/胜任（√

）能手/优秀（√

）频繁度（1～5）重要度（1～5）困难度（1～5）关键工作任务（※）16科技管理下达科技创新指标▅

继续做√23217开展科研课题立项▅

继续做√22318督导科技创新实施▅

继续做√32119收集整理科技创新成果▅

继续做√22120推动科技成果转化▅

继续做√12321组织申报科技成果▅

继续做√353※22推广四新技术应用▅

继续做√253※23内业管理编制年度工作要点▅

继续做√23224制定月度总结计划▅

继续做√42125编制总结汇报资料▅

继续做√32126组织编制技术总结▅

继续做√354※27推动技术创效落地▅

继续做√254※28培训管理组织技术线条培训▅

继续做√352※29组织开展超英杯竞赛▅

继续做√22230组织评估认证考试▅

继续做√331695.1

机关技术部主管岗位任务分析序号任务模块关键工作任务应用场景工作任务流程工作重点／难点1制度管理开展制度宣贯项目开工前及过程中制度宣贯1.【信息收集】整理收集集团、局、公司相关制度文件；/2.【制定课件】根据制度要求制定培训课件；重点：课件要点梳理。3.【开展培训】根据项目进展和需求实施开展管理交底及培训；重点：培训效果。2方案管理主持施组方案评审项目施工组织设计、危大工程方案内部专家评审1.【方案收集】整理收集项目待评审施工组织设计、危大方案，动态管理；重点：建立施工组织设计、危大工程台账。2.【组织专家】邀请内部专家参与施组方案评审；/3.【评审方案】开展施组方案评审，针对性提出修改意见；重点：评审意见应紧扣方案安全性、经济性、可操作性。难点：结合项目实际情况，提出合理化建议。4.【方案修订】督导项目按专家评审意见修订完善。/参与危大工程验收项目危大工程验收1.【信息收集】危大工程在施台账动态管理；重点：督导项目报送危大工程在施情况。2.【协同联动】组织相关专业工程师专家参与危大工程验收；/3.【现场验收】开展现场验收，提出整改意见；难点：检查现场与方案一致性。4.【问题整改】督导项目按验收意见整改。/3考评管理参与项目技术管理考评各类型检查1.【制定标准】制定考评标准；/2.【制定方案】根据考评标准要求制定检查方案；/3.【开展检查】根据检查方案进行检查，提出整改意见，督促落实整改；重点：检查真实全面，掌握项目制度执行真实情况。4.【总结提升】根据检查情况，总结并提出制度改进建议。重点：总结项目共性问题，确保全面。难点：分析问题背后深层次原因，并针对性提出改进措施。705.2

机关技术部主管岗位关键任务描述。71序号任务模块关键工作任务应用场景工作任务流程工作重点