卫浴行业精益运营咨询实施方案

精益生产咨询实施方案提纲第一部分方案说明第二部分项目期望目标第三部分精益提升改善路径第四部分关键模块导入1.现场5S整体规划与目视化管理——解决现场整体规范提升的问题2.车间精益改善/精益生产线打造——解决作业优化与效率提升的问题3.生产流程/生产计划与物料控制职能强化——解决PMC管控弱化与职能重塑的问题4.品质系统建立与管控手法运用——解决品质管控系统化、标准化的问题5.数据说话与指标衡量——解决管控数据缺失、指标衡量模糊的问题6.班组建设、能力提升与精益工具教导——解决管理技能提升与理念薄弱性问题五、项目推进管控方式方案说明第一部分当决定与管理咨询机构合作时，企业希望得到一个高度专业水准的咨询实施团队，咨询实施团队以咨询机构整体资源为保障，并全身心的投入到企业的治理当中，为企业真正带来能感觉到的进步。成功的合作建立在以下三个基础之上：首先，咨询机构有充分的资源保障，其次，咨询实施团队必须具备满足本项目需求的专业素养、知识和经验，最后是企业与咨询实施团队之间建立充分的信任与合作。本方案旨在加深企业与咨询机构之间的沟通，就双方关心的问题和合作指导思想达成共识，建立双方的信任关系，使双方的合作达到预期的实际效果。方案说明项目期望目标第二部分短期——定性目标1、生产基础数据应用系统建立；2、作业标准工时与产能统计界定；3、车间异常作业工时统计与分析；4、装配/包装一个流布局与模式建立；5、仓库现场管理优化，降低场地面积占用，同步提升库存周转率；6、品质基础数据应用系统建立，品质管控系统化、标准化梳理；8、生产与品质管控关键流程梳理；9、现场全面的定置实施与看板运用，呈现一目了然的现场规范；10、意识转变、能力提升与精益工具教导，综合提升管理技能；□短期——定量目标1、金工作业生产效率提升30%左右；2、装配/包装作业生产效率提升30%以上；3、在制品现场积压占用量降低20%；4、搬运周转频次平均降低15%；5、在品质数据及管控系统建立的基础上，成品一次交检合格率提升5-10%；6、设备自主保全、设备稼动率提升（性能稼动率/时间稼动率/一次良品率导入）；项目期望达成目标——■长期目标：1、为xxx卫浴的持续高效发展，搭建完善的基础管理平台；

2、为xxx卫浴中长期推进的精益改善与品质管控提供系统性管理支撑；3、为精细化管理的持续导入及其他管理活动开展夯实管理基础；4、规范管理氛围（尤其现场管理），增强人员凝聚力，提升客户满意度；5、立足现有市场，努力发展成为具有相当竞争力的公司；项目期望达成目标精益提升改善路径第三部分详实的数据及基本规则＋科学的控制模式与措施＋即时反馈与计算精细化科学化信息化＋＋基础灵魂工具＋＋精益提升改善路径认识企业：企业是一个流物流人员流信息流现金流物料在各工序的转序流动作业者的流动数据信息的动态反馈物料的价值流动精益提升改善路径关键模块导入第四部分解决现场整体规范提升的问题。1解决作业优化与效率提升的问题2解决PMC管控弱化与职能重塑的问题。3关键模块导入解决品质管控系统化、标准化的问题4解决管控数据缺失、指标衡量模糊的问题。5解决管理技能提升与理念薄弱性问题。6现场5S整体规划与目视化管理车间精益改善/精益生产线打造生产流程/生产计划与物料控制职能强化

品质系统建立与管控手法运用

数据说话与指标衡量

班组建设、能力提升与精益工具教导第四部分：关键模块导入之一01现场5S整体规划与目视化管理现场5S推行的误区现场5S＝划线现场5S＝贴标语现场5S＝大扫除现场5S＝喊口号现场5S＝搞运动本模块理念先行—总经理：我怕来客人！一、要忙着应付！二、各区域规范欠缺，不能让人满意！三、长期未变化，无法给客户信服的说法！本模块理念先行—现场5S管理=持续改善+管理规范+素养提升5S管理的方式/方法观念/意识的塑造本模块理念先行—现场5S整体规划与目视化管理NO.1xxx车间现场5S管理目前呈现姿态：◆

现场相关区域尚未深入开展现场规范管理，区域划分与定置定位待规划落实；◆现场非必需品、呆滞品等堆积较多，需持续实施计划性的整理，整顿；◆区域定置定位实施力度欠缺，亟待规划开展；◆设备及生产作业目视化管理未有效开展，目视化管理需整体规划落实；◆各区域的管理看板实际应用相对欠缺，生产及品质信息未现场有效反馈及呈现；◆现场精益层面的现场浪费点较多，需系统性规划与导入实施；◆现场规范化管理培训也有待导入，提升一线员工规范意识，尤其基层管理人员现场管理技能；脏、乱、差现场5S整体规划与目视化管理xxx仓库现场5S管理目前呈现姿态：◆半成品及成品库等现场管理水平均待提高；◆仓库管理水平与企业发展层次明显脱钩，现场及仓库数据管理都有较大改善空间；◆目前由于计划管控等因素，现场的半成品积压现象多，后期有较大的规划及提升空间；◆仓库物料放置区需进一步编码、标识及目视看板规划应用；◆仓库库区、库位分类标识力度不够，◆目视管理欠缺，数据管理看板待规划应用；◆仓库非必需品以及呆滞品需集中整理整顿；◆仓库局部布局待测定设计与规范落实；NO.1脏、乱、差5S活动改善策略：规范行为通过现场管理规范来规范员工的作业行为优化环境通过全面现场改善，拓展作业空间，优化作业环境硬件先行通过合理设置现场硬件（挡杆、护栏等），将多变的行为习惯变成相对单一的行为规范行为决定思维用单一的教育培训方式去改变员工观念是困难的，只用通过对员工进行强制行为规范并辅之与教育培训，才能将规范行为转变成良好的习惯，进而改变员工思维模式，更新观念，让现场管理能持之以恒。5S活动改善目标：现场5S整体规划与目视化管理NO.11、现场5S管理系统实施框架与主要实施模块⑴区域调研规划模块—⑵辅导推进实施模块⑶持续提升模块—⑷配套培训辅导模块—⑸机制建立模块现场5S整体规划与目视化管理NO.1人——观念转变

意识提升

行为规范

机——设备点检

设备保养

工艺标准

料——物料分类

物料标识

物流优化

在制品定置

法——作业标准

控制计划

稽核手段

环——布局优化

安全规范

目视管理

2、现场五大要素规范关键点现场5S整体规划与目视化管理NO.1成本品质交期安全士气人机料法环3、为了打造一流现场有效推导5S活动，制以下流程事项:PlanDoCheckAction5S组织结构体系建立；a.高层：高层督战b.中层：中层检查c.基层：基层执行5S知识培训；选定试点标杆示范区（办公室及生产区域）；5S导入计划；确立公司5S大整理日；建立要与不要之标准；建立不要物处理流程；现场问题点之旅a.定点摄影；问题点列项及对策订立；实行整理阶段；a.清除不要物b.开展红牌作战实行整顿阶段1、实施三定三要素；a.定点、定容、定量b.场所、标识、方法2、达整理整顿标准划线；实施目视化管理区域责任划分导入5S点检制度实施区域评分制度a.建立评分标准、b.成立评分小组c.评分员培训d.公示结果、实施表彰5S制度标准化非样板区水平展开；制订年度5S管理推进计划；持续改善；现场5S整体规划与目视化管理NO.1分析现状物品分类定置规则实施名称、类别、放置等情况进行规范化的调查分析，找出问题的所在，对症下药把具有相同特点或具有相同性质的物品划分到同一个类别，并制订标准和规范按照决定的储放方法，把物品放在该放的地方，不要造成有些物品没有家根据物流运动规律，按照人的生理、心理、效率及安全的需求来科学地定置物品最优的空间利用最短的运输距离最低的装卸次数最实的安全防护最大的操作便利最少的心情不畅最小的改进费用最广的统一规范最美的协调布局最佳的弹性灵活4、落实现场全面定置管理现场5S整体规划与目视化管理NO.15、现场目视化管理导入（目视应用层面与目视工具）现场5S整体规划与目视化管理NO.1看板的目视化应用现场定置的目视化应用现场5S整体规划与目视化管理NO.1案例参考办公区的目视化应用标识、标牌的目视化应用现场5S整体规划与目视化管理NO.1案例参考区域颜色的目视化应用饮水/休息区的目视化应用现场5S整体规划与目视化管理NO.1案例参考仓库现场的目视化管理应用现场5S整体规划与目视化管理NO.1案例参考现场执行标准的目视化应用现场5S整体规划与目视化管理NO.1案例参考5S推行手册现场考评标准现场考核办法标识管理规定通道管理规定设备点检标准整理基准表目视管理制度责任区域划分现场规范机制建立现场5S整体规划与目视化管理NO.1打造样板车间与样板仓库，建立标杆现场，起到立竿见影的效果；整体推进——车间现场、仓库现场、厂区公共区域等；改变原有单一的划线、贴标语现象，用系统思维，创新方式，落实规范；短时间内改变员工固有习惯是困难的，结合现场硬件的运用，用改变与校正行为的方式，促成观念的转变，最终达成习惯的改变；该模块重点成果输出《车间现场定置规划》《5S责任区划分》《现场清扫标准》《库区库位定置规划》《非必需品整理清单》《公司目视管理标准》《看板样式标准》《定置定位标识》《现场管理检查标准》《现场评估与稽核办法》《创新5S与目视化管理》系列培训课程与课件输出现场5S整体规划与目视化管理NO.1关键模块导入提纲现场5S整体规划与目视化管理

—解决现场整体规范提升的问题车间精益改善/精益生产线打造—解决作业优化与效率提升的问题生产流程/生产计划与物料控制职能强化

—解决PMC管控弱化与职能重塑的问题品质系统建立与管控手法运用

—解决品质管控系统化、标准化的问题数据说话与指标衡量

—解决管控数据缺失、指标衡量模糊的问题班组建设、能力提升与精益工具教导

—解决管理技能提升与理念薄弱性问题咨询辅导关键模块导入第四部分：关键模块导入之二02车间精益改善/精益生产线打造精益究竟是什么？精益持续改善可供操作的工具方法论体系消除所有浪费LEANTPS丰田生产方式本模块理念先行—作业效率工时浪费平衡性浪费等待的浪费在库量过度的浪费不良品的浪费制造过多的浪费加工过剩的浪费搬运的浪费动作的浪费两手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费机种之间不平衡浪费工程之间不平衡浪费工厂内的七种浪费本模块理念先行—浪费现象在我们公司比比皆是1.现场姿态－人作业标准？动作的浪费?搬运浪费？等待浪费？等待？粗放作业（动作浪费）？粗放作业（动作浪费）？搬运？精益改善、精益生产线打造NO.2库存的浪费？物料供应无规则？物料收容凌乱？物料供应？地面拿料？物料架作用？自制半成品查找管控？1.现场姿态－物料精益改善、精益生产线打造NO.21.现场姿态－环工具？气管位置？5S?搬运工具、托盘定位？地面水渍垃圾？垫块保管方式？精益改善、精益生产线打造NO.22.产品每月订单量统计分析1.除2，3月份其他月份产量基本波动不大（+/-25%），没有明显的淡旺季之分；2.每月品种数量波动大且品种数较多。数据来源：生产部系列（销量）月最大值月最小值月平均值最大值浮动最小值浮动产品订单需求数21305129441676027%-23%精益改善、精益生产线打造NO.2思考：每批订单数量≤100的占月总型号数中的62%，意味着什么？少量多品种的挑战：工序内如何实现快速切换？2.产品每月订单量统计分析数据来源：生产部精益改善、精益生产线打造NO.2所有工序分断,分离！！组装车间9304款型号现场在制品70个（预装后至擦试套袋）调查时间：4月8日下午3.产品的工序流程对象产品：9403①金工主体产品设备按前后工序顺序布置，在做工序流畅化尝试；②金工自制小件批量作业，中间存在较多在制品及搬运，半成品库存量大；③组装车间生产线布置直线型，但是每道工序断开都转身放置台车上，物料供应员工自己拿取，作业台物料摆放混乱；数据来源：现场调查精益改善、精益生产线打造NO.24.金工作业工序流程数据来源：现场调查金工车间S9407主体生产工艺/物流路径①由于采用计时工资，生产现场工作节奏松懈，用工浪费现象突出，生产效率低下。凭良心做事。另一方面也导致管理层对数据管理的忽略，工作无法量化、测算、追踪，也无法对一些事情进行分析，找不到提高、改进的依据，同时也导致某些问题难以确定责任；②制程方式时间和劳力浪费严重。如冲制S9407主体每次需二人抬料从第2道工序连续往下冲，整个过程耗时25-30秒，而上工序走到下工序所需时间平均为2秒，整个冲压冲制共需8道就需耗时16秒，走动时间与工作时间几乎持平，时间浪费严重。精益改善、精益生产线打造NO.2精益改善、精益生产线打造NO.24.金工作业方式、管控方式—变革之源！自动化设备投入！机器订制！

痛则通！不痛则不通！1、9304主体从原料仓库到成品物流路线518米，23个停滞点；2、物流路线存在折返；一楼金工二楼组装5.产品的物流路线对象产品：9403数据来源：现场调查精益改善、精益生产线打造NO.25.设想产品的物流路线原材料金工焊接抛光半成品电梯电梯组装试水包装成品新装电梯精益改善、精益生产线打造NO.2平均72%6.周计划达成率数据来源：生产部计划达成率每周波动浮动较大；建议：1.对指令未达成原因中最高项类别需做深层次分析；2.设定计划达成率的目标值；3.重点订单列重点计划；物料不齐：采购？供应商？生产？业务？精益改善、精益生产线打造NO.2平均72.8%6.周计划达成率数据来源：生产部计划达成率每周波动浮动较大；建议：1.对指令未达成原因中最高项类别需做深层次分析；2.设定计划达成率的目标值；精益改善、精益生产线打造NO.2订单号产品型号材质订单数量

S16035VS-3铝型材200车间3月25日3月26日3月27日3月28日3月29日3月30日3月31日4月1日4月2日4月3日4月4日4月5日4月6日4月7日4月8日金工车间

喷漆车间

打标车间

组装车间

包装车间

出库

7.生产周期调查（倒推式）数据来源：生产部组装与包装脱节组装生产周期5天思考：总共内部生产周期：13天，是长是短？是否还可以再缩短？精益改善、精益生产线打造NO.2498.1.流畅化方案设计►（1）不锈钢9304:①总体思路说明擦水产品混合生产①组装单工序作业，包装大批量作业；②各工序之间的在制品反复搬运；③现场物料摆放混乱；工序重新整合优化，功能区块明确外观套袋包装试水装龙头接皮管上手轮现状（工序分断作业）改善（大体思路）一个流试水前后建立店铺①各个产品分类生产，生产线小型化；②减少过程中的转序；8.组装流畅化构想预装装龙头接皮管预装FIFO试水外观套袋上手轮FIFO擦水包装一个流精益改善、精益生产线打造NO.2擦水－外观检查－包装组装－接皮管成品试水组装－接皮管擦水－外观检查－包装组装－接皮管擦水－外观检查－包装A通道B通道C通道设置3类通道-定品种定量A类-专用线;B类─混用线C类–小批量线1.中间在制品4H的量2.定量不定时

搬运（1H）1.擦水外观检查与包装相连，取消大批量包装线内一个流线内一个流前后同步化8.1.流畅化方案设计►（1）不锈钢9304:①总体方案设想改善课题：1、物料配送机制建立2、人员实现多能工作业3、包装小型化8.组装流畅化构想精益改善、精益生产线打造NO.28.1.流畅化方案设计►（1）不锈钢9304：生产线改善例序改善项目目的11.物料专人配送，换箱后上线2.小件从前方供应，大件从后方或侧面供应；方便物料拿取，员工只负责生产8.组装流畅化构想精益改善、精益生产线打造NO.28.1.流畅化方案设计►（1）不锈钢9304：生产线改善例序改善项目目的11.取消批量作业，一个流作业，物料从前方供应；现场整洁规范；8.组装流畅化构想精益改善、精益生产线打造NO.28.1.流畅化方案设计►（1）不锈钢9304：生产线改善例序改善项目目的11.取消地面作业，设计滚筒包装工作台，包装附件、泡沫等从后方供应；2.与上工序之间设计店铺；前后工序同步化生产；8.组装流畅化构想精益改善、精益生产线打造NO.29.1.周转效率化方案设计►箱的统一、作业方式的调整序改善项目目的11.取消地面作业，2.物料周转箱统一；提高数检、质检的效率9.仓库流畅化构想精益改善、精益生产线打造NO.2面积配置1、仓储总面积2、公共设施规划3、有效面积计算1.按材料基准存量及容量所需的仓位，依供料对象存储进出便捷性，规划适用的储存面积。2.依仓储结构、支柱、楼梯、走道、办公场所等。3.仓库总面积扣除公共设施占用面积为可用仓容。料位设定1、基准存量2、收发频率3、料位设定与编号1.存量高者可双通道配置，存量低及零星材料用料架仓储为宜，重量轻者可架高储存。2.收发频繁的材料，应考虑进出仓装卸便捷因素。3.仓库代号统一以A、B、C……顺序设定，储位编订，储位编号原则。堆叠方式1、包装类别2、材料特性3、供料方式4、储存工具1.桶装、袋装、盒装。2.对耐压性的材料设定层况及承受的重量。3.依供料工具，加高车，叉车设定对方方式。4.依包装类别、材料特性、供料方式选定木卡板，铁架或储柜。料品标示1、材料编号2、单位堆叠量3、储存说明1.依申购单填写材料编号，品名、规格、数量、入场日期，并以月份颜色加以区分标示。2.标示每一位置的最大容量。3.合格（绿色）、待处理（黄色）、退货(红色)。案例参考精益改善4层面——点、线、面、体：该模块重点成果输出《区域平面布局图》《物流优化路径图》《产线平衡专案》《产线优化专案》《标准作业票》《精益提案改善表单》《异常工时记录单》

《异常责任担当表》《精益管理系列培训》课程与课件输出精益改善、精益生产线打造NO.2该模块项目案例：设备及物流通道整体布局规划案例参考精益改善、精益生产线打造NO.2该模块项目案例：现场布局规划与生产工位改造精益改善、精益生产线打造NO.2该模块项目案例：车间转序方式变革与布局优化精益改善、精益生产线打造NO.2关键模块导入提纲现场5S整体规划与目视化管理

—解决现场整体规范提升的问题车间精益改善/精益生产线打造—解决作业优化与效率提升的问题生产流程/生产计划与物料控制职能强化

—解决PMC管控弱化与职能重塑的问题品质系统建立与管控手法运用

—解决品质管控系统化、标准化的问题数据说话与指标衡量

—解决管控数据缺失、指标衡量模糊的问题班组建设、能力提升与精益工具教导

—解决管理技能提升与理念薄弱性问题咨询辅导关键模块导入第四部分：关键模块导入之三03生产流程/生产计划与物料控制职能强化生产计划的本质---计划是什么？计划不是什么?计划不是一张纸更不是一张废纸计划是一个体系---!!说明计划是?计划不是?这个不是文字游戏而是正确理念本模块理念先行—PMC（生产及物料控制）系统图示本模块理念先行—工序定义：车、铣、刨、镗、磨……工序顺序：产品生产的工序排序工序时间：产品在各工序的产出节拍（时间）工序消耗：产品在各工序的物质消耗、劳动消耗工序参数：实现工序加工的压力、温度、转速……工序标准：产品的各工序的加工结果要求专业技术设备维护排产规则加工产能工艺排序物流形态编组标识转道计量工序节拍产能平衡准结时间物流存量产品BOM损耗比率生产定员工时定额工夹刃模运转参数操作说明工艺保障检验标准检验工具检验方法成因分析生产流程/计划与物控职能强化NO.3清晰工艺的解析原理生产管理部门的职责要求生产流程/计划与物控职能强化NO.3生产计划及采购（物控）管理的功能不可或缺，但公司的目前状态是：1、计划部人员配置仅1人，且职能定位不清晰，功能有效性未体现，PMC管控缺失；2、交期确认的依据是公司大致估算产能，倒推简要核算，缺乏标工、产能负荷分析；3、由于BOM基础不健全，加上多品种小批量，采购配件多，对采购人员的熟练度依赖较大，业务下单后无专门的MRP作物料需求分解，由采购自行拆单，分解后转发仓库核查库存！生产管理部门的职责要求生产流程/计划与物控职能强化NO.3生产计划及采购（物控）管理的功能不可或缺，但公司的目前状态是：4、采购部无备次标准，耗损宽放依据经验决定；5、无安全库存及上限下限之分；无供应商扶持计划及相关考评措施；6、重点：采购流程的规范、产品标准的建立、备次标准的建立、安全库存的建立

装箱方式的改善、运输方式的规范、供应商的扶持计划等；生产计划指标体系

1产品品种指标

2产品产量指标

3产品质量指标

4产值指标材料计划外购订货计划库存计划用工计划日程计划质量计划数量计划成本计划零部件计划顺序计划职能类别计划管理计划生产计划如何有效地将订单付诸实现要寻求这样的一种生产率：l

它能满足需求；l

又使因劳动力变动所发生的费用以及存贮费用均能降到最低限度生产计划指标体系与管控内容生产流程/计划与物控职能强化NO.3解决计划做到什么程度？生产部订单处理流程数据来源：生产部生产流程/计划与物控职能强化NO.3流程无时间/节点/标准/提交对象/提交成果等要素生产部周生产计划单数据来源：生产部生产部物料进度跟踪表结合生产部订单处理流程，根据目前的周生产计划及物料进度跟踪表：1、周生产计划仅根据交期时间排单到每一个车间，物料是否到位情况暂未纳入；2、每个车间接收到周生产计划，根据各自的物料到位情况自行排单，导致跨车间

的订单节奏失去协调，现场在制品堆积现象明显；3、物料进度跟踪表仅呈现各物料到位状态，且更多的是车间关注，未将采购、仓

库等相关部门纳入物料进度跟踪环节！生产流程/计划与物控职能强化NO.3生产流程/计划与物控职能强化NO.31、清晰部门职能2、解决供需平衡3、界定系统权限4、安全库存设置、库存周转率提升生产流程/计划与物控职能强化NO.3生产流程/计划与物控职能强化NO.3模块名称主要辅导内容/成果输出可预见效果（PMC）生产计划和物料控制职能强化生产主流程梳理各关键辅助流程拟定拟定并宣贯生产关键流程规范各关键流程节点表单运用呈现生产作业关键数据信息物料准交与齐套性模式导入计划排产模式导入规范生产计划与进度跟踪各车间效率统计数据报表流程节点表单梳理流程宣贯落地车间激励措施设计物料准交和齐套性计划排产模式导入设备产能界定浪费剔除活动开展设备三级维护教导设备有效点检实施工装维护规范导入该模块重点成果输出《生产主流程》《生产辅助流程》《各流程节点表单》《设备产能界定》《计划排产模式》《物料准交和齐套性专案》《生产计划与进度跟踪表单》《车间生产统计数据报表》《生产效率日报表》《异常作业工时记录表》《设备三级维护应知应会表单》《生产计划与物料管控》系列培训课程与课件输出6、该模块重点成果输出5、该模块重点导入项生产效率报表运用同步记录：异常工时/出勤状态等基于标准工时的生产效率报表运用7、车间生产效率日报表导入生产流程/计划与物控职能强化NO.3案例参考7、标准作业三票的运用——时间测量表生产流程/计划与物控职能强化NO.3案例参考7、标准作业三票的运用——标准作业票生产流程/计划与物控职能强化NO.3案例参考7、标准作业三票的运用——作业要领书生产流程/计划与物控职能强化NO.3案例参考7.1基于计划管控的主业务流程梳理生产流程/计划与物控职能强化NO.3案例参考7.1基于计划管控的辅助类流程梳理生产流程/计划与物控职能强化NO.3案例参考7.2销售预测与生产计划对接7.3销售订单/生产进度跟踪数据统计生产流程/计划与物控职能强化NO.3案例参考第四部分：关键模块导入之四04品质系统建立与管控手法运用理

品質

口口口斤斤貝------钱

“品质”，即为“众人为钱斤斤计较”也!品质管理就是对钱的管理本模块理念先行—我们处在品质管理的那个阶段？值得深思品质系统建立与管控手法运用NO.4品质部现有人员定编：14人来料检验功能试水全检4人挑玻璃全检1人电镀件全检1人制程检验金工、木工、吸塑检验1人喷漆下挂检验1人组装检验2人成品检验成品检验（含陪验）2人品质文员1人品质主管1人以上人员均属于QC检验范畴，品质管控组织架构不健全、功能缺失，目前品质管控以产品质量检验为重点，缺乏对品质系统性管控，如QA品质保证，QE品质工程等品质管理工作基本上没有开展；本次调研从品质部现场收集多份在用表单，我们发现：相关品质管控基础记录有呈现，但也仅停留在数据的记录层面；品质现场管控处于发现问题的状态，如何向分析问题——解决问题过渡！品质系统建立与管控手法运用NO.4塑料电镀的问题运输的问题产品包装的问题钣金挂屏的问题目前产品质量问题多，客诉多，特别是外观拉毛、颗粒、毛疵等质量问题，原因多方面；质量损失严重，质量经济性（内部损失成本/外部损失如鉴定成本、预防成本等暂无数

据分析）；质量异常状态更多的是文字或数据描述，缺乏系统性分析与改善措施，导致质量重复性问题；供应商参差不齐，供应商数量多，质量水平不高，无健全的供应商扶持计划和供应商考

评机制；钣金下料机台上有颗粒的问题折弯机刀模的问题焊接工序的问题打砂抛光作业方法的问题品质系统建立与管控手法运用NO.4品质成本预防成本鉴定成本失败成本内部失败成本外部失败成本品质规划、品质培训、购买设备购买仪器、人才招聘、新技术等进料检验、制程检验、成品检验出货检验、品质审核、SQE等等产品在未出厂时产生的：报废,重检,降级,变更,管理等产品在交付客户产生的：客诉,报废,赔偿,修理,退货等品质系统建立与管控手法运用NO.4品质管控对品质成本环节，尚未系统及深入实施，缺乏对预防/鉴定/失败成本的统计分析；其中，尤其内外部质量失败（损失）成本的管控环节，缺乏数据支撑；外部失败成本品质活动输入数据负责部门客诉处理客诉次数营业部售后服务售后服务成本客服部隐藏性品质成本之估计品质损失函数之相关数据品质部市场品质分析市场占有率差异,业务认定之资料营业部品质系统建立与管控手法运用NO.4内部失败成本品质活动输入数据负责部门制程异常处理处理时间品质部品质改善作业投入材料/人工及设备成本生产部报废处理废料的原始成本各部门我们无数据、无统计、无改善对策！品质系统建立与管控手法运用NO.4◆有对检验数据作记录与初步汇总，但未有效利用品质工具和统计手法对数据做进一步统计与

分析，并形成改善措施；从而无法从根源上解决质量问题和预防再发生；◆

未制订品质责任担当基准与追责机制，导致品质结果与各相关岗位/人员的收入关联不大，

质量损失基本由公司买单，故而全员质量意识淡薄，缺乏品质改善意识；◆针对制程工序品质管控，品质部未进行应有和必要的数据统计分析，缺乏系统性的异常问题

点改善对策制定，更谈不上针对性的质量改进与质量考核。◆品质数据信息看板运用不当，现场无有效的质量反馈和改善方面的数据呈现；◆

品质管理整体上处于原始/粗放的管理水平，检验标准缺失、品质意识与技能培训缺位、品

质统计手法与专业工具运用方面基本空白、质量管控功能缺失，更谈不上质量改进与提高；

完成时间/落实部门/跟进状态空白异常反馈/处理单只有缺陷描述分析/纠正/预防措施空缺品质系统建立与管控手法运用NO.4对于质量管理工具的使用情形可总结为：关联图：弄清负责因素之间的联系亲和图：从杂乱的语言数据中汲取重要的信息系统图：全面的找寻实现目标的各种手段矩阵图：用多角度考察存在的问题、变量关系矩阵资料分析法：多变数转化少变数资料分析PDPC法：预测设计中可能出现的一切障碍箭条法：合理制定进度计划质量管理新七大工具的特点：整理语言数据：引发思考，有效解决零乱问题：充实计划：防止遗漏、疏忽：使有关人员了解：促使有关人员协助：确实表达过程品质系统建立与管控手法运用NO.4基本的“两图一表”应落地应用——排列图/因果图/对策表品质系统建立与管控手法运用NO.4充分运用品质管控工具，基于日常记录的基础上，形成数据及图表分析；通过20/80原则，对质量关键管控点形成重点关注，并拟定解决对策；通过对现有数据的梳理及待完善数据的建立，形成分析与解决问题的机制；案例参考品质系统建立与管控手法运用NO.4日常品质异常判定和责任担当基准表公司内部质量法——企业内控机制建立品质系统建立与管控手法运用NO.4品质管控是一项系统性工作，结合企业品质管控现场，需重点着眼于：品质管控实施思路关键词1、品质管控架构的建立与岗位配置管控架构与配置2、品质管控各岗位职责界定/日常应用表单岗位职责/表单规范3、品质管控各岗位作业标准与作业规范流程作业标准/流程4、品质管控基础数据重塑与提炼基础数据5、品质管控数据的统计与有效分析统计与分析6、内外部质量损失成本核定与品质绩效考评质量成本/绩效考评7、品质工具运用与管控技能培训持续开展品质工具/技能培训模块名称主要辅导内容/成果输出可预见效果品质管控模块内容品质部组织架构完善、健全品质管控架构与岗位职责拟定并宣贯品质关键流程规范各流程节点表单运用作业异常工时记录与统计各车间品质统计数据报表品质系统数据模型建立运用品质人员职责分工品质管控各作业标准品质关键流程梳理质量管控工作指引基础数据及表单完善产品质量缺陷样板品质异常责任担当品质绩效考核品质系统数据模型（分析与解决品质异常）该模块重点辅导内容及成果输出品质系统建立与管控手法运用NO.4该模块重点成果输出《品质管控系统框架专案》《品质管控架构》《品质管控岗位职责说明书》《品质管控关键流程》《质量管控工作指引》《品质数据系统模型》《品质管控系统表单》《品质异常责任担当表》《质量缺陷样板》《品质绩效考核表单》《全员质量意识》《品质管控工具》培训课程与课件输出品质系统建立与管控手法运用NO.4重塑品质部管控架构，发挥品质管控系统性功能；界定内部管控模式，明晰横向联络、垂直指挥、沟通反馈流程；1、品质管控架构梳理案例参考品质系统建立与管控手法运用NO.42、品质管控各岗位职责明确（含岗位日常表单应用及递交规范）品质系统建立与管控手法运用NO.43、品质管控流程梳理与宣贯明确流程路径落实责任人量化对接依据落实时间要求明确对接表单强化关键说明明确提交对象品质系统建立与管控手法运用NO.44、品质基础数据记录与分析目前品质部更多的日常问题的记录，处于发现问题的环节！如何分析与解决问题是品质管控的重点，通过归类与趋势分析，以解决问题为导向！案例参考4、品质基础数据记录与分析品质系统建立与管控手法运用NO.4目前品质部更多的日常问题的记录，处于发现问题的环节！如何分析与解决问题是品质管控的重点，通过归类与趋势分析，以解决问题为导向！质量数据为我所用不遮掩不逃避不护短5、品质绩效考评实施品质系统建立与管控手法运用NO.4绩效考评是驱动力！结合部门关键指标，用数据说话、指标衡量，将品质绩效纳入日常作业！第四部分：关键模块导入之五05数据说话与指标衡量

本模块理念先行—真实的数据=事实真实的数据=企业管理水平我们的数据管理水平怎么样？数据说话与指标衡量NO.51、重点解决的数据管控内容生产效率=产出工时÷直接人员出勤工时产出工时=产出数量×标准工时/PCS管理效率=产出工时÷（直接+间接）人员出勤工时设备时间利用率=实际开机时间÷计划开机时间设备性能利用率=设备实际产能÷设备计划（标准）产能一次良品率=实际良品数÷实际产能异常工时项目及判定标准、分类