IPMS业务架构与流程管理实践分享版

业务架构与流程管理实践分享目录123业务架构与流程框架的关系与区别简谈IPMS流程架构与IPMS业务架构流程工作的延展性和挑战01业务架构与流程管理的关系与区别01关系与区别02理想与现实PA

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01Part#1业务架构与流程（管理）的关系与区别视角、应用场景、内容、交付的区别VS业务架构业务流程（管理)多对多元素相互调用交叉落地1、都以企业为中心，横向审视价值链上下游（供应商→客户），纵向审视企业组织能力2、都以业务战略为出发点，通过差异分析进行企业顶层设计，为高层管理者提供企业管理视图以及体系工具3、都包含如价值流，组织，角色，信息等内容相同4、都可进行分层（如战略、运营、支撑），分级（L1-L5）纬度业务架构流程管理视角回答“What”的问题，聚焦“业务能力”，即企业有哪些业务能力并可以为“客户“”做什么事；能力相对静态回答“How”的问题，聚焦“业务逻辑与过程”，即企业如何通过一系列能力与活动，完成“客户”需求；流程相对动态应用场景交付-战略层：战略解码→价值流分析、业务能力差异识别→业务变革项目-战略层：战略解码→高阶E2E与流程组分析→业务变革项目→组织、IT系统、E2E新流程、L3流程组补完，流程绩效体系搭建等-运营层：业务流程绩效指标监控→业务流程持续调优组织、IT系统、E2E新流程设计等差异→-运营层：业务能力持续定义与对标→能力建设与刷新-价值流图与定义表-流程框架与流程清单（L1-L5、含Owner）-各领域E2E主流程L4串联图（如MTL→LTC等）-流程绩效指标库-业务能力地图与定义表（含能力责任组织）-信息地图/数据字典-各元素映射图、表、矩阵-流程文件、KCP清单等流程管理内容业务架构内容

通用内容Part#1业务架构与流程（管理）的关系与区别视角、应用场景、内容、交付的区别TOGAF内容元模型TOGAFContentMetamodelinDetails组织单元拥有业务功能并使用业务能力12业务功能交付业务能力业务能力使能价值流流通价值流被由战略牵引的行动方案所影响业务功能支持业务流程并被业务流程所实现业务流程分解并协调业务服务业务流程用于实施价值流业务流程用于实施业务能力2业务流程涉及组织单元业务流程涉及组织角色并被角色所执行1业务流程建模延展内容业务流程生产产品（Product）业务流程创造事件(Events)，并解决事件问题业务流程被被企业内外部控制要求所限制(Control)Part#1业务架构与流程（管理）的关系与区别业务实践现实问题理想状态1、完全不知道业务架构概念或企业架构概念2、认为业务流程框架就是业务架构，如认为L1-L3流程就是企业业务能力，但无法定义下级能力，在承接战略与数字化需求时难以映射适配企业战略不知道不会建业务架构流程管理Y1、了解业务架构及其内容体系，但不知道如何裁剪相关制品和交付，各输出件逻辑关系不清楚，无法体系性支撑业务变革，“为建而建”价值流业务能力组织信息E2E主流程高阶流程组组织1、价值流分析错误，价值流阶段能力识别不完整2、能力定义错误，能力间关系模糊，能力交付不清晰3、有了能力地图但不会分析能力差异，高层无法感知项目意义4、价值流，能力，流程，组织间映射说明文件缺失，“工具箱不全、不好用”不会用信息流程各维度最终回到流程来落地、运营02简谈IPMS流程架构与IPMS业务架构01IPMS定义与价值02IPMS流程架构与业务架构03

核心角色及其运作机制PA

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02Part#2简谈IPMS流程架构与IPMS业务架构IPMS定义与价值IPMS（IntegratedProductMarketing&Sales）流程产生于2016年，从IPD衍生，是为了支撑2C新业务而产生的端到端一级流程，聚焦新品上市操盘管理，概述定义价值覆盖从规划到产品退市的全生命周期，IPMS以商业成功作为评价标准。即“首销即卖爆”。1、IPMS流程主要覆盖品牌营销领域、销售领域（渠道&销售）、服务领域的所有流程，整体分为横向与纵向两类流程，横向以新品上市从需求与规划（IPD-Charter）开始，到产品上市再到产品退市为E2E主战流程，纵向回归品牌MKT，销售，服务业务能力，形成主建流程，横纵结合，形成IPMS流程体系。2、IPMS也是一个能有效拉通GTM、营销、零售、渠道、电商、服务，人力、公关、财经等，实现跨领域、多层级、可视化操盘的项目作业和管理平台1、IPMS流程能够最大程度整合产品力、营销力、渠道力、零售力四力，集中资源保障新品上市成功2、通过各领域流程并行方式极大程度缩短新品上市周期3、有效解决产销、营销、区域、整体协同问题，确保”力出一孔，利出一孔“IPDIPMS与IPD互锁逻辑IPMSPart#2简谈IPMS流程架构与IPMS业务架构IPMS流程架构与业务架构IPMS流程架构-示例L116.0

零售IPMSIPMSL2/L3规划立项拓展准备市场拓展上市准备上市销售稳定销售退市操盘管理产品GTM管理市场L2L3管理渠道管理零售管理服务营销管理GTM政策管理洞察分析管理零售普查管理零售阵地管理用户权益管理市场拓展管理营销政策管理渠道政策管理零售资源管理服务政策管理新品上市运作管理营销伙伴管理渠道伙伴管理零售团队管理服务产品管理产品组合管理营销活动管理渠道合同管理零售企划管理服务交付管理营销运营管理渠道运营管理零售运营管理服务运营管理量价Part#2简谈IPMS流程架构与IPMS业务架构核心角色及其运作机制1、IPMS由PCT重量级团队负责运作，PCTLeader统筹操盘、整合产品营销，建立跨部门重量级团队架构，依托职能部门形成PCT团队2、PCT负责IPMS流程的执行，以及组织相应层级的业务决策核心角色团队架构PCT

Leader：“五看三定”、整合策略、方案、项目经理、控价、控量PCT各模块项目代表：策略、方案、执行、复盘Part#2简谈IPMS流程架构与IPMS业务架构核心角色及其运作机制核心角色能力模型GTM经理：产品价值交换为经营收入的过程称为Go

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Market，GTM管理做的好不好的直接体现就是商品的价值交换效率高低GTM经理是新品上市操盘的参谋长，在策略和方案阶段重点做好《市场洞察与市场策略》，以及《产品作战地图》Part#2简谈IPMS流程架构与IPMS业务架构流程管理人员要做好什么1、构建并看护IPMS业务架构与流程架构，确保承接战略与新业务模式流程侧业务侧2、以横向新品上市流程商业成功目标为主要抓手，推动各纵向业务能力、流程建设1、基于历次PCT项目复盘结果，对标友商并识别差异，推动流程优化/变革专项开展2、协助PCTLeader解决跨领域（如IPD与IPMS，ISC与IPMS等）流程断点问题3、协助PCTLeader回归业务流程解决项目问题03流程工作的延展性与挑战01向战略延展02向数字化延展03

向内控PA

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03Part#3流程工作的延展性与挑战机会点挑战1、能够快速掌握“战略到运营”流程1、跳脱已有业务认知，须更全局的业务思考战略、业务

流程经验反哺战略设计，好落地2、须掌握战略规划制定、战略解码工具与技术2&3、成熟的业务领域领导沟通能力3、须具备更高层次（CXO）的沟通技巧1、须掌握企业架构方法论与工具，清楚业务架构与流程如何作用与ADM架构开发方法论1、能够快速掌握业务架构方法论与工具2、业务流程方案前置并牵引BA业务方案3、成熟的业务领域领导沟通能力数字化2、须了解产品/BA端与开发测试端的运作流程3、须具备与IT端的沟通能力，能够把业务语言转换为IT产品、开发语言1