LNG应急气源站建设工程项目管理工作方案

LNG应急气源站建设工程项目管理工作方案1.1项目采购管理1.1.1工作目标根据项目管理合同，本工程的最终造价应控制在3.1794亿之内。因此如何控制工程总造价是项艰巨的任务，这就需要我项目部加强采购工作管理，在确保安全文明施工的前提下，以质量和进度满足项目要求为准则选择能以较低价格提供服务或设备的分包商、供应商。这需要做好以下工作：各环节的准备工作。明确每一采购对象可能的实施环境、质量目标和进度要求，把这些细节反映到招标文件与合同中；界定清楚各采购对象的范围和工作内容，根据成本与对象匹配的原则，合理确定各采购对象的目标成本。保证采购进度满足施工进度的要求；确保采购资料的全面、完整，满足可追溯性的要求；1.1.2工作原则严格贯彻执行国家及地方有关政府采购、招标投标等方面的法律法规，确保采购过程做到合法化、程序化、规范化；根据杭燃集团招标采购相关规定，凡单次采购金额超过50万的，原则上采取公开招标的采购方式（根据工程特点及其他因素，报经业主及有关部门批准同意采用邀请招标的除外）；除专业性强的分包工程外，尽可能一次发包，选择一家施工企业（设备及主要材料实行暂定价）；确保采购过程的透明性，做到整个采购过程对业主、公司领导、监督部门的公开，以及采购过程的可追溯性（过程及结果均有书面记录）；贯彻采购组织与采购决策相分离的原则。采购经理负责每一采购对象的采购准备工作、组织整个采购过程(包括评标)，并接受相关职能部门的监督指导；而具体确定哪一家分包商或供应商，则由决标小组决定；认真执行重点工程综合评分办法，坚持综合评分高者中标的原则。禁止恶性压价行为，以避免恶性压价所导致的不合格品或工程质量低劣等现象；坚持凭合同、现场开具的验货记录、验收记录或工程款支付凭证办理价款支付申请的原则。加强同本项目工程变更控制专家组的合作，把好变更价款的结算及支付环节。1.1.3工作程序本工程将根据工程特点和实际情况，将工程发包分解为若干个合同包，根据不同合同包的情况，分别采取如下操作程序：1）一般程序采购计划计划评审采购计划计划评审项目经理工程事业部资产财务部采购实施公开招标邀请招标采购方式确定供方草签合同合同评审签订合同合同履行合同收尾跟踪、控制采购对象验证变更控制竞争性谈判自行组织招标2）公开招标程序招标准备及备案招标准备及备案发布招标公告(省重点工程交易中心)资格预审发售标书编制标底开、评标准备工作现场勘察标前会议开标询标、评标(评标专家组)决标(决标小组)授标1中标价审查；2签定合同；3发出落标通知书；4退还保证金；5招标评标工作备案公开招标程序组建评标专家组决标报告核备3）邀请招标程序招标前准备招标前准备确定候选供方发售标书评标准备开标询标评标决标授标1.签定书面合同2.发出落标通知书3.退回投标保证金1.招评标工作备案邀请招标程序供方资格评审招标备案1.1.4采购计划1、监理招标2012/3/152012/5/15监理招标文件准备2012/2/202012/3/10监理招标文件起草（业主、中联、招标管理机构审核）2012/2/202012/3/10监理招标公告、招标文件发出、开标、评标、公示2012/3/152012/4/25监理询标、中标通知书发出、合同起草、各方评审、签订2012/5/52012/5/202、10000m3全容罐招标（进口产品）2011/11/42012/5/31储罐招标文件起草2011/11/42012/2/12储罐招标文件定稿（业主、中联、设计院、招标管理机构审核）2012/2/132012/2/29确定预邀请的投标单位名单2011/11/42012/3/10发布招标公告、招标文件2012/2/282012/3/10第一阶段开标2012/5/182012/5/303、施工总承包招标（桩基、土建、储罐基础、工艺安装、景观绿化）2012/8/272012/11/29施工招标文件准备2012/8/272012/9/2施工招标文件定稿（业主、中联、招标管理机构审核）2012/9/32012/9/15工程量清单编制、各方审核2012/9/12012/9/14工程预算编制、各方审核，指定品牌确定、最高限价各方确定2012/9/152012/9/28施工招标公告、招标文件发出2012/9/292012/9/29开标、评标、公示2012/11/152012/11/154、其他招标2011/3/12012/12/1水浴室气化器招标2011/3/12011/8/31空温式气化器招标2011/3/12011/8/31BOG压缩机招标2011/3/12011/8/31锅炉招标2011/3/12011/8/31全电子汽车衡招标2011/3/12011/8/31地质勘探招标2011/3/12011/8/31加热器招标2011/9/12011/12/31直燃机组招标2011/9/12011/12/31撬装调压计量加臭装置招标2011/11/12011/12/31加气站招标2012/3/12012/3/31过程审计单位招标2012/3/12012/3/30高压泵招标2012/4/12012/5/30低温阀门招标2012/10/12012/12/1变压器、高低压柜等设备招标（结合当地情况确定招标范围）2012/10/12012/12/1柴油发电机组招标2012/10/12012/12/1其他压缩机招标2012/10/12012/12/1水泵招标2012/10/12012/12/1站控系统招标2012/10/12012/12/11.1.5采购进度的控制各采购对象采购进度的编排主要根据本项目的施工进度规划中相应的节点为控制标准：桩基工程、建筑安装工程等通过公开招标方式确定的分包项目则根据施工进度规划中的进场时间，确定合同签订时间（本项目初步控制为进场前15～25天内签订合同），然后根据采购周期（25～40天左右）确定标书发售时间；合同工期按进度计划日期提前10～15天确定。设备、材料的合同交货期为施工进度规划中所需该对象时间的前5～10天，结合采购对象的生产周期，确定合同签订时间，然后根据合同签订时间以及采购周期（10～25天）确定招标、询价时间；凡需要供方反提资料进行设计的设备，按设计进度确定供方。主要包括电梯、空调设备等价值较小的设备、以及急需的材料（量较小时），现场项目部可通过业主认可的供方提供，按照零星采购的程序操作；1.1.6供应商/分包商管理供应商/分包商资格认定：凡不是采用公开招标方式的采购对象，供应商/分包商的选择原则上从中国联合工程公司合格供应商/分包商数据库中选择，不能满足要求时，可从市场上寻找，但必须按照中国联合工程公司程序进行供应商/分包商资格评审，评审合格后发出投标邀请；采用公开招标方式的采购对象，通过资格预审环节，确保投标者具备相应的资格条件，必要时按照程序进行考察；凡与本项目签订合同的分包商/供应商，应建立分包商/供应商管理台帐，进行合同履行过程中的跟踪评价、督促工作，以及合同履行过程中的变更事项登记及处理记录；项目结束后，按照公司程序对供应商/分包商进行评价，淘汰不合格供应商/分包商，确保合格供方数据库的质量和可信度。1.1.7风险分析及应对措施本工程采购工作的风险主要有以下几种：资格评审环节的风险：无论采用公开招标还是邀请招标方式，资格评审环节存在严重的信息不对称现象，仅仅依据对方所提供的资料，决不能保证资格评审合格者真正达到相应的评审条件。规避资格误判风险的方法就是严格相应的评审程序，建立科学的评判标准，要求对方提供的评审资料中必须提供近3年内不少于三个项目的用户证明资料及联系方式等。重新招标的风险。按照现行法律法规，当有效标小于3家时，应当重新组织招标，这将严重影响到施工进度。避免此类风险主要从两方面：一是所有招标项目应尽可能早点开展；二是提请投标人注意各种废标的条件，避免废标的产生。中标价偏高的风险。本工程的总投资目标为2.63亿，而采购是成本控制的关键环节，但无论采用何种方式，都存在中标价偏高的风险，如投标者相互串通一致抬高价格等。为降低此类风险，首先需从加强竞争的有效性入手，扩大竞争面；其次需严格程序、减少人为因素，尽可能做到采购过程的透明化，以利于外界监督；再次，按照工程量清单格式编制标底，并加强审核确保标底的可信度。恶性压价所导致的质量降低风险，过于压低价格，不仅违反了有关法律法规的规定，很可能导致劣质的工程质量和不合格的设备、材料(很多不合格因素决不是通过加强现场管理、验收所能避免的)。因此本工程的采购工作将严格按照合理低价中标、避免恶性压价或二次压价的原则。合同条款不完善所导致的风险，这类风险的影响因素较多，只能加强预控、确保合同的严谨性、合法性、合理性，如贯彻合同评审制度等。1.1.8合同签订及价款支付规划合同签订中标通知书发出后，双方在友好协商、自愿的原则下，共同起草合同，合同初稿确定后按照程序进行评审，针对评审意见，在协商的基础上，进行修改完善。双方无异议后共同签字盖章。分包价款支付按照合同约定履行支付义务，第一次支付时凭签订的合同办理支付申请，以后各节点支付时，坚持凭现场开具的验货记录、验收记录或工程款支付凭证办理价款支付申请的原则（合同另有约定的除外）。合同履行过程中，针对变更及其他因素导致的费用增加，经相关职能部门审核后，凭变更单及其他原始凭证办理支付申请。支付计划业主建设资金能否及时到位直接影响到工程的实施进度，因此确保建设资金的到位尤为重要，为此采购经理严格按照月底编制下月的支付计划，经财务经理补充完善后，于月初报业主及财政部门审批。1.1.9采购工作日常管理制度采购工作的日常管理制度主要包括以下几点：严格按照采购程序及相关法律、法规要求的程序开展；坚持有过程就有书面记录、有反馈就有闭合、有措施就有检查的原则严格按照质量体系有关采购方面的要求开展采购工作；建立日常的文档管理制度，加强文档管理，确保采购过程做到可追溯性、采购记录的完整性。1.2项目进度管理我项目部对进度管理实行计划先行，动态控制，科学管理的原则。项目经理作为项目的第一责任人对项目的进度管理负责，项目施工经理是项目进度工作的直接责任人。项目进度控制以约定的工程竣工日期为最终目标。项目进度控制总目标按单位工程分解为交工分计划，同时按月、周、日计划期分解为时间目标。1.2.1进度要求进度控制各里程碑目标符合进度计划要求，在可能的情况下提前完成各进度里程碑进度计划，提前交付竣工验收和交付使用。1.2.2各阶段进度管理内容和方法根据项目管理承包合同的要求编制总进度计划、总实施方案与保证措施。总进度计划根据组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源计划及其他保证性计划等因素综合确定。项目进度计划控制的内容包括：对于影响项目进度计划变化的因素控制（事前控制）、对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施（事中控制）、以及对于项目进度计划变更的管理控制等等。项目开始实施后，就监控项目的进程，以确保每项活动按项目进度计划进行。1）设计阶段质量管理内容和方法根据本项目的实际情况，对本工程的设计控制分阶段进行，即初步设计阶段、施工图阶段和设计服务阶段。1）施工图设计阶段：根据本工程的特点，施工图设计与常规设计有所区别，在初步设计并经外部评审后立即进行桩基施工图的设计和评审，使桩基先行施工，施工图设计与桩基施工平行，发挥我公司项目管理优势，施工图完成后即按照正常程序进行内部评审和外部审查。3）设计服务阶段：根据工程总进度计划和工程进展情况，及时组织施工阶段的设计交底和现场服务，并及时处理有关工程设计变更，使施工进度持续进行，保证工程进度。2）招标阶段的进度管理内容和方法项目采购经理根据合同的进度要求，考虑本工程桩基先行施工特点，合理制订招标阶段的施工进度计划，使工程招标进度符合工程总进度计划。实施进度计划。当出现进度偏差（不必要的提前和延误）时，及时进行调整，并预测未来进度状况。3）施工阶段的进度管理内容和方法分包商根据项目总体进度计划编制分包工程进度计划并组织实施。项目经理将分包工程进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包商解决项目进度控制中的相关问题。在施工过程中，对施工进度计划检查将采取每日检查或定期检查的方式进行，检查内容包括：检查期内实际完成和累计完成工程量。进度偏差情况。进度管理情况。影响进度的特殊原因及分析。实施检查后，向出现进度偏差的施工企业提出整改要求。进度计划管理方法：a)跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，采取调度措施。b)在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个过程的开始日期、完成日期，记录发生的情况、干扰因素的排除情况。c)执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。d)施工过程中跟踪形象进度，对工程量、耗用的资源数量进行统计与分析，编制统计报表。d)落实控制进度措施具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。e)处理进度索赔。1.2.3进度计划与相应的资源管理在进度控制中，确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时，及时督促有关各方采取措施处理：当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。1.2.4进度计划管理绩效测量1）编写月度进度报告，月度进度报告包括下列内容：a)进度执行情况的综合描述。b)实际推进进度图。c)工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。d)进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。e)解决问题的措施。f)计划调整意见。2)在进度计划完成后，项目部进行进度控制总结。总结包括下列内容：a)工期目标及计划目标完成情况。b)进度控制经验。c)施工进度控制中存在的问题及分析。d)科学的进度计划方法的应用情况。e)进度控制的改进意见。1.2.5项目进度计划1、2011年03月10日之前完成项目管理合同的签订；2、2012年05月31日之前完成LNG储罐招标（进口产品）；3、2012年05月20日之前完成监理招标工作；4、2012年11月30日之前完成施工招标；5、2012年12月25日开工典礼；6、2012年12月31日之前完成其他设备（低温泵、低温阀门、锅炉、地磅等）招标工作；7、2014年5月31日之前完成储罐设计、基础施工、制作、安装调试；8、2014年10月31日之前完成土建施工、工艺安装，验收完成并投入试运行。经上计划建立于2012年土地手续办理完毕，具备施工进场条件的前题。1.3项目安全管理项目部安全管理实行“安全第一，预防为主，以人为本，综合治理”的公司管理方针，全面负责本工程项目的安全协调管理工作。项目部建立安全管理体系和安全生产责任制，项目经理是项目安全生产的第一责任人，项目质量安全经理是项目安全工作的直接责任人。1.3.1安全管理工作目标安全管理的工作目标是通过对工程建设项目全员、全过程、全方位（设计/采购/施工/试运行服务）的安全管理，防止和杜绝一切安全事故。我项目部管理承包安全管理工作目标如下：杜绝发生重伤及以上安全事故；杜绝重大机械设备损坏事故；杜绝重大火灾事故；杜绝发生直接经济损失超50万元的事故；轻伤事故频率控制在2次/年·千人以内。1.3.2安全规章制度在本项目安全管理中主要执行如下安全规章制度：施工组织设计与专项安全施工方案编审制度；安全技术措施计划执行制度；安全技术交底制度；架体设备安装验收制度；施工机具进场验收与保养维修制度；安全检查制度；安全教育培训制度；伤亡事故报告制度；班组安全活动制度；消防防火责任制度；考核奖罚制度；门卫值班和治安保卫制度；卫生保洁制度；不扰民措施等。1.3.2安全管理措施1）合同措施公司技术质安部向项目经理及其项目部进行安全交底，明确项目应达到的安全目标；公司将管理承包合同中的安全目标进行分解，明确分包商的安全管理目标。协调、监督有交叉施工的各施工承包单位间签订《工程承包安全管理协议》。2）组织措施成立项目安全管理领导小组，组员包括项目经理、质量安全经理、各施工承包单位项目经理和安全员。其中项目质量安全经理由技术质安部负责考核认定资格。同时，项目部监督分包商建立健全安全管理体系及安全管理组织，并检查监督安全员和特殊工种持证上岗情况。3）技术措施制定安全管理计划制订施工作业指导书其他技术措施安全教育安全审批必须由技术质安部审批的内容：项目安全管理计划、突发事件，生产安全事故应急处理预案，深基坑支护和开挖施工组织设计、特殊施工工艺或新工艺施工组织设计或施工方案。必须由项目部审批的内容：所有施工组织设计和施工方案，特别是现场施工中结构复杂、施工难度大、专业性强的项目单位工程或分部、分项工程的安全施工措施，大型设备起重吊装、高空作业、深基础开挖、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事电气、金属焊接、机动车驾驶等特殊工种的作业的单项安全技术方案和措施。安全交底由技术质安部安全交底的内容：工程开工前必须由技术质安部向项目部全体成员进行安全交底，并做好交底记录。由项目部安全交底的内容：对于主要分部、分项工程或专业性较强且较复杂的项目活动，由项目质量安全经理、项目质量经理一起在事前编制作业指导书，经项目经理和技术质安部审批后向分包商做好交底。结构复杂的分部分项工程施工前，项目部施工经理和质量安全经理共同应有针对性地进行全面、详细的安全技术交底。安全检查：查思想，查管理、查制度；查现场、查隐患；查事故的分析处理与上报。安全检查内容严格按中国联合工程公司《工程管理承包（安全管理）安全检查内容和办法》执行。安全会议：根据工程进展情况，分别召开一般安全会议、专项安全会议、特殊安全会议、其他安全会议。4）经济措施公司提留专项费用作为企业质量、安全专项管理费用，用于公司对质量、安全管理，该费用用于支付公司自有人员的人身意外伤害保险、质量安全管理设施配置费、质量安全管理奖励等。明确安全目标的经济考核办法，根据项目安全管理执行过程情况，公司在项目考核时采取奖惩措施，对主要安全管理责任人员进行奖惩。在施工承包单位选择时，明确要求施工承包单位将企业的安全管理费用作为专项费用列入报价，并在合同中明确专款专用。对经选定的分包商预留履约保证金的30%，作为安全生产保证金，项目部根据分包商安全管理情况及实施过程中专项检查安全管理专项费用的使用情况，决定是否支付及支付比例。对于施工分承包商的重复性或严重不安全因素，项目部可以根据具体情况制定符合项目的奖惩措施，原则上奖惩金额平衡，奖惩措施要经过公司技术质安部审批。1.3.3奖罚制度为进一步加强本工程的“安全生产、文明施工”管理工作，贯彻《建设工程安全生产管理条例》实施，维护广大工作人员的人身安全和公司财产安全，保障工程的顺利进行，本项目部将制定《安全文明施工违规罚款条例》。施工承包单位职工违反安全生产、文明施工奖罚规定，该单位负管理责任，将对该单位单位处以5~10倍罚款并通知施工承包单位上级部门。1.3.4生产安全事故报告、调查、处理制度按中国联合工程公司《工程管理承包（项目管理）生产安全事故报告、调查、处理制度》和中国联合工程公司《工程管理承包（项目管理）突发事件、生产安全事故应急处理预案》执行。1.3.5生产安全事故应急处理预案按中国联合工程公司《工程管理承包（项目管理）突发事件、生产安全事故应急处理预案》执行。1.3.6项目安全管理流程及内容评标评标阶段招标阶段承包单位资格预审阶段合同商洽及签订阶段施工分包合同签订阶段合同执行阶段在合同中明确目标、安全管理各方责权采购、质量安全经理提出限定承包单位安全施工资格招标文件中明确单列安全施工专项费用评价投标方安全措施的合理性并进行分析编制分包合同，明确安全管理职责和违规罚款条例审核施工组织设计和专项施工方案，落实安全措施安全检查，督促分包方建立安全管理体系，检查安全施工专项费用的使用情况技术质安部参与合格供方的确定技术质安部参与招标文件的会签评审技术质安部参加分包的评标工作技术质安部参与会签评审项目部负责运行控制合同评审安全管理流程和内容项目安全管理1.4项目质量管理项目部建立质量管理体系和质量责任制，严格按照中国联合工程公司质量手册和程序文件、操作文件进行管理，并保留相应记录。1.1.1质量管理目标工程质量要达到优质结构、单体及综合验评达到国家验收合格标准，确保一次性验收合格，项目确保西湖杯，争创鲁班奖或詹天佑奖。1.1.2质量质量要求符合国家和地方现行规范检查与验收标准。1.1.3各阶段质量管理内容和方法1）设计阶段质量管理内容和方法1)设计阶段的控制内容：保证设计方案的经济技术合理性、先进性和实用性，满足业主提出的各项功能要求，按照限额设计的原则控制工程造价，达到项目技术计划的要求。设计文件应符合国家规定的设计深度要求，并注明工程合理使用年限。设计文件中选用的建筑材料、构配件和设备，应当注明规格、型号、性能等技术指标，其质量必须符合国家规定的标准。设计图纸必须按规定具有国家批准的出图印章及建筑师、结构工程师的执业印章，并按规定经过有效审图程序。2)设计阶段的质量管理方法：根据建设单位对设计功能、等级等方面的要求，根据国家有关建设法规、标准的要求及建设项目环境条件等方面的情况，由项目经理控制设计输入，做好建筑设计、专业设计、总体设计等不同工种的协调，保证设计成果的质量。控制各阶段的设计深度，并由项目经理按规定组织设计评审，按法规要求对设计文件进行审批，保证各阶段设计符合项目策划阶段提出的质量要求，提交的施工图满足施工的要求，工程造价符合投资计划的要求。项目经理组织施工图图纸会审，吸取建设单位、施工承包单位等方面对图纸问题提出的意见，以保证施工顺利进行，尽量减少设计变更的出现。落实设计变更审核，控制设计变更质量，确保设计变更不导致设计质量的下降。并按规定在工程竣工验收阶段，对全部变更文件、设计图纸校对及施工质量检查的基础上，出具质量检查报告，确认设计质量和工程质量满足设计要求。2）采购阶段的质量管理内容和方法在采购过程监督分包方的质量行为，参与审查其质量管理体系，并要求做出质量承诺；检查供方的质量保证条款，审查供方的质量管理体系；审查分包商施工组织设计的质量部分，检查其符合性。3）施工阶段的质量管理内容1）对施工质量管理的控制内容控制内容如下：a）对施工承包单位的质量管理体系的监控：对施工承包单位的质量管理体系进行检查监督，促使其在本工程中有效运行；b）检查施工管理人员资质，对施工中不能胜任的质量管理人员，要求施工承包单位撤换；组织不完善时，应促进其改进和完善；c）检查施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求；d）审核施工承包单位的质量计划，明确施工质量标准和控制目标；e）施工承包单位施工前，组织好设计图纸会审和交底，充分理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求；f）审核施工承包单位的施工组织设计和各项施工方案，提出审核意见，监督施工承包单位施工组织设计的执行情况；g）监督检查施工承包单位施工组织设计和施工方案交底执行情况；h）控制施工承包单位进场原材料、构配件和设备质量关，详见5.5条，并按规定进行复验并保持记录；i）对施工过程进行动态管理。2)施工过程中设计图纸的变更及控制施工承包单位的要求及变更，应以书面形式为准，对要求澄清的问题，由工程师及设计代表签复；对不改变原设计图纸或技术文件的某些修改，如钢筋代换等，由工程师处理；对涉及设计图纸和技术文件的变更的修改，由我项目部出设计变更通知。项目部对设计变更，以书面形式为准，施工承包单位签署意见。业主要求设计变更，应以书面形式为准，由我项目部进行审查，并签署意见，认为可修改时，按上条执行。4）质量回访、保修和服务阶段的质量管理工程的回访、保修和服务，按《服务程序》执行。工程交工验收后，监督施工承包单位向业主提供《房屋建筑工程质量保修书》，由我公司在规定的保修期内负责协调对工程进行保修。1.1.4质量管理验收要求检验批、分项、分部（子分部）和单位（子单位）工程质量验收必须符合国家和浙江省现行的规范、标准和规定要求。隐蔽工程的检查验收中特别要满足如下要求：（1）隐蔽工程具备的条件为验收部分各分项工程已完工，并具备验收的基本条件；（2）隐蔽工程验收必须提供以下有关资料：与隐蔽工作有关的设备预留预埋、设计变更、不合格项处理及标准变更的签证记录；隐蔽部件材质检验报告、复查记录；隐蔽项目施工自检原始记录，工地复查记录。（3）工程验收合格并签证后方可隐蔽，进行下道工序作业；（3）隐蔽项目一经签证，不得自行变动部件尺寸、位置；（4）隐蔽工作项目未全部完成，主要技术记录不完整或失真，隐蔽验收工作暂缓。1.1.5检查验收程序分包商在各分项工程完工后，经过“三检”（即操作工人自检、工序互检、专职质量员检查）合格并做好相关检查记录后，书面向我项目部报验。工程质量检验评定项目按检验批、分项、分部（子分部）和单位（子单位）工程划分顺序逐级进行，其程序如下：（1）检验批、分项工程、分部工程（子分部）检验批（一次或多次）的质量检验评定施工班组自检合格填写“检验批质量验收记录”，由分包商报送我项目部。（2）单位（子单位）工程单位（子单位）工程的质量评定，在所含分部工程完工并签证了“分部工程质量验收表”后，由分包商报送我项目部和建设单位核定。（3）竣工验收阶段及后期服务竣工验收阶段，经施工承包单位自行评定并签署意见后，报我项目部和建设单位验收。（4）后期服务工程的回访、保修和服务，按《服务程序》执行。工程交工验收后，监督施工承包单位向建设单位提供《房屋建筑工程质量保修书》，由我项目部在规定的保修期内对工程进行保修。1.1.6质量管理重点1）材料、构配件和设备质量控制材料、构配件和设备进场前必须报验供货单位资格和供应的材料、构配件和设备的质量证明文件，由施工承包单位报我项目部工程师按规定经抽样检测合格或审批后才能在工程中使用。1）由施工承包单位负责采购的用于工程的材料、构配件和设备：进场前必须报验供货单位资格和供应的材料、构配件和设备的质量证明文件，由施工承包单位报我项目部工程师按规定经抽样检测合格或审批后才能在工程中使用。2）由我项目部负责采购用于工程的材料、构配件和设备的质量控制：进场前必须向质量管理部门报验。对于采购的设备，我项目部主持开箱验收工作，提前3天书面通知施工承包单位、制造厂家、运输单位等，必要时通知设计人员和装卸部门参加。验收时由我项目部或指定单位做好记录。对存在的缺件和缺陷问题，应经过共同研究后做出纪要，明确责任，落实处理方法、费用和时间要求，由签订订货合同的单位执行。3）材料、设备、构配件质量要求：工程所使用的材料、构配件和设备，无论供货单位是哪一方，其质量和性能必须符合设计和合同要求；所有进场的材料、构配件和设备，都必须由采购方向项目部质量管理部门提供质量证明文件。2）试验和检验检验和试验按中联公司颁发的质量体系程序文件中的《检验和试验程序》执行，其中包括进货检验和试验、过程检验和实施、最终检验和试验，其中重点内容为：1）施工过程中，我项目部工程师对现场材料有怀疑或料源发生变化时应会同承包人一起进行取样抽检。室内试验在工程师的监督下进行，并对试验结果签字认可。2）混凝土拌合浇注过程中，我项目部现场工程师应监督承包人的配合比控制、温度、坍落度试验，监督承包人混凝土试块的制作、编号、养生、并独立制取试块一组、待砼养生期满后及时送至试验室，在监理人员的监督下，进行抗压强度试验。3）对于桩基的动测，静载试验、砼钻芯取样试验、砼质量事故检测等非常规性检测项目，我项目部根据现场实际施工情况提出建议，报请建设单位批准后进行抽检试验。3）不合格品的控制及纠正和预防措施为控制不合格品，我项目部严格执行公司颁发的《不合格品的控制程序》，程序中明确规定了不合格品的标志、记录、评价、隔离，并由质量经理监督执行，以防止不合格品转入下道工序，给工程质量带来隐患。检验和试验按中联公司颁发的《检验和试验程序》执行，其中包括进货检验和试验、过程检验和实施、最终检验和试验。4）必须保留的记录质量记录按质量手册控制程序执行。具体的质量记录详第八章。同时我项目部保存分承包方的质量记录，作为承包项目质量记录的一部分，并一起归档。1.5项目投资管理投资、进度、质量、安全作为工程项目管理四大目标，是一个相互关联的整体。相互间既对立又统一，如何协调相互间的矛盾和统一，统筹兼顾，是项目管理的中心工作。而对于项目的建设者而言，项目的投资管理无疑是建设项目管理的重点与核心，并贯穿于项目的整个生命周期。本工程建安投资控制在概算的2.24亿元。为此，我们通过精心组织，科学管理，从限额设计、招标采购及加强施工管理等各方面着手，确保将本项目总投资控制在投资预算范围内。1.5.1投资管理目标和内容市燃气集团东部LNG应急气源站项目投资管理目标：杜绝“三超”，严格控制投资额市燃气集团东部LNG应急气源站项目投资管理方法：预先管理、动态控制，随时纠偏1.5.2投资管理重点内容1项目设计阶段设计阶段是工程投资控制的重点，纵观整个建设投资过程，设计费虽只占工程全部投资费用2％左右，但对投资的影响程度却达80％以上。1）投资切块通过对市燃气集团东部LNG应急气源站项目计划投资的切块，有效分配项目可使用资金，为设计阶段有效控制投资奠定基础，达到源头控制的目的。分配项目建设投资静态部分：即分配项目的建筑工程费、设备及工器具购置费、安装工程费、工程建设其他费用、基本预备费；分配项目建设投资动态部分：涨价预备费。2）设计方案经济评价针对市燃气集团东部LNG应急气源站项目的特点，综合解决项目功能、技术和经济效益的完美统一。在满足美观要求前提下，通过技术经济分析，用科学的定量的数据，从中精选出最优方案。确定范围：根据评价的目的，确定方案评价的任务和范围；确定对比方案：探讨和建立可能的技术方案，确定对比方案，通过对比方案，寻求综合效益最大化；确定指标：确定反映方案特征的指标体系，例如适用性指标或经济性指标；指标及对比参数计算、比较：通过计算评价指标，例如建筑平面系数、辅助面积系数、结构面积系数等，来评价建筑层高、建筑密度、柱网尺寸等对造价的影响；结论：通过上述分析综合论证方案抉择。3）限额设计投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。限额设计是将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各专业，然后再分解到各单位工程和各分部工程而得到的，限额设计体现了设计标准、规模、原则的合理确定及有关概预算基础资料的合理取定，通过层层限额设计，实现了对投资限额的控制和管理，也就同时实现了对设计规范、设计标准、工程数量与概预算指标等各方面的控制。本工程限额设计内容如下：施工图设计阶段：严格按照批准的初步设计确定的原则、范围、内容、项目和投资额进行；在专业设计阶段下达设计任务书，附上审定的概算书、工程量、设备单价等；重点进行工程量控制；当设计发生重大变更时，必须重新编制或修改初步设计及其概算。经上原则在施工图设计及出图后我方及时核对相应概算、预算，做到发现偏差，及时调整。2项目招标阶段1）招标准备阶段关注工程的特点、难点及关注点，确定评标的标准及办法；审核工程量清单文件及标底的完整性及准确性。2）招标文件编制招标文件的编制，力求使招标文件严密、周到、细致；在专用条款的制定中注重地方法规、行业惯例，预先估计在实施中有争议的问题，注重风险防范措施、确定成本控制方法、变更管理及决算管理的方法及明确资金支付计划、保修及违约责任。3）项目实施阶段建设项目实施阶段投资控制是全过程投资管理的重要组成部分，采取有效措施加强实施阶段的投资控制，对管好、用好资金、提高投资效益有着十分重要的意义。4）编制资金使用计划合理确定建设项目投资目标值，明确投资控制目标，进行项目投资实际支出值与目标值的比较，找到偏差，确定偏差程度，采取有针对性的控制措施。编制项目成本控制工作流程；绘制时间――投资累计曲线；编制现金流量计划，为资金提前准备作基础，保证项目顺利实施.5）工程款支付审核工程计量是施工阶段造价控制的重要环节，计量的准确与否，不仅直接关系到工程投资，甚至还会影响到施工质量和进度。我们在管理的过程中，合理安排机构职能分工及制定完善的审批制度，做好信息的收集及资料的管理以保证计量审核时有根有据，为业主负责。在确认工程检验认可书后再审核施工工程计量月报表；分析工程变更签证的原因，复审变更工程量；处理合同外临时承包项目的工程计量；编制月度费用报告，包括：本月批准的变更工程（含超支或节约原因分析）,当前项目总投资目标，项目现金流量并预测未来可能的总投资；及时做好信息收集和资料的管理，完善项目成本控制管理库。3工程变更管理在工程进行的过程中，建筑师、预算师、项目经理或承包商都有可能会提出修改方案。无论哪种情况，提出改动的一方都必须详细说明改动原因。我们会分析变动对项目费用及总进度的影响。一旦明确了所提出的变动方案及涉及的工作量后，会同有关方就相对与原始工作的变动后增加或减少的成本估算达成协议并且进行时间上的调整。严格按照工程变更程序及流程处理项目实施过程中发生的变更；分析各有关方提出的工程变更内容及依据的合理性及合法性；初步确定变更所需的费用、时间范围、质量要求，向变更控制委员会提交变更评估报告；代表建设单位同提出变更方进行谈判；根据变更控制委员会的审批意见，确定工程变更，签发变更通知书。4投资偏差分析及纠偏在项目实施阶段，由于过程中随机因素与风险因素的影响形成了实际投资与计划投资的差异。差异的存在影响控制的效果。在实际工作中，对引起偏差的原因进行深入的分析并采用切实可行的措施，进行主动控制和动态控制，降低偏离的幅度和使偏差向有利方向发展，以实现既定的投资目标。方法：动态控制，以控制循环理论为指导，对计划值与实际值进行比较，发现偏离目标，及时采取纠偏措施，再发现偏离，再采取纠偏措施，最终确保工程造价目标的实现；投资支出的分析对比和预测调整。在项目实施全过程中，进行投资跟踪、动态控制，定期对工程已完的实际投资支出进行分析，对工程未完部分尚需的投资进行重新预测，对实际投资支出值和项目造价控制计划值进行比较，发现偏差采取纠偏措施；通过对项目各单位工程、分部分项工程完成的实物工程量、实际完成的工程预算值和已完工程实际投资支出的统计汇总，定期提出工程进度表和财务汇总表，应用“项目投资差异分析法”对投资进行分析和预测。通过差异分析找出工程预算值和实际投资支出值之间的偏差，从已完工程实际投资支出来预测未完工程竣工验收时尚需投资支出，找出应采取的纠偏措施。同时编制项目投资、预算、进度计划综合图表，使整个工程进度和项目投资的现状和趋势明白表示；注重项目资料数据库的更新。5竣工验收阶段竣工结算审查是我们项目部在项目建设阶段造价控制中要严守的最后一关，一经审定，即是本工程资金支付的依据，应严格把关。竣工结算审核的主要内容如下：送审结算与承包合同是否一致：我们将严格按照施工承包合同约定的结算方法、计价依据、取费标准、材料价格和优惠条款等，对工程竣工结算进行审查。检查所有隐蔽工程验收记录、资料：我们所确认的隐蔽记录必须是经现场工程师签证确认后的，验证全部有关隐蔽工程并填表、记录，证明隐蔽工程经验收并手续完整，其工程量与竣工图一致，方可列入结算范围。检查设计变更的全部资料：对设计变更，由现场工程师审查所有设计变更资料齐全后，方可列入结算范围。审查施工过程中全部签证项目；分部分项工程按图逐一核实工程量：我们将依据竣工图、设计变更和现场签证等逐项进行核查，并按规定的计算规则进行核实。审查定额单价：我们将分部分项逐项审核单价，严格按照施工承包合同约定的单价条款或招标文件规定的计价原则执行。审查材料价格：我们将按照合同规定的各类材料的计价方法，核对相关的材料单价。审核费用项目的款项核实全部计算数据在运算中的误差1.5.3项目变更控制程序小变更是指在各承包单位承包合同中规定的经济、技术、工期控制目标范围内的变更；一般变更是指上级批复的项目各项经济技术指标范围内的变更；小变更是指在各承包单位承包合同中规定的经济、技术、工期控制目标范围内的变更；一般变更是指上级批复的项目各项经济技术指标范围内的变更；重大变更是指超出上级批复的项目各项经济技术指标的变更或重大使用功能、重大建设工期目标变更。设计、采购、施工变更小变更一般变更重大变更设计、采购、现场经理或承包单位提出中国联合项目部控制业主备案设计、采购、现场经理或承包单位提出并分析项目经理评价中国联合工程公司CCB和业主控制业主、项目经理提出并提供分析业主组织专家评审业主批准1.5.4项目资金拨付办法本次工程建安投资概算约为2.24亿元，工程款（进度款）支付办法如下：1）编制好详细的工程进度表和资金使用计划并交委托方审核。2）为确保工程建设顺利进行,将根据分包合同及项目实际进度，提前20个工作日提出资金使用计划，业主须在3个工作日内确认，由管理单位在一个星期内直接拨款至分包单位。3）根据合同条款工程变更调整的合同价款及其他条款中约定的追加合同价款，应与工程款（进度款）同期调整支付。1.6项目沟通管理项目沟通管理是指对项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。成功的项目管理离不开有效的沟通，对项目过程中的口头、书面或其他形式的沟通开展管理是项目管理者一项非常重要的工作。项目团队成员之间、项目相关利益者之间必须能够顺畅、高效地进行沟通，这样他们才能够了解项目组织的目标和方向，才能在项目组织计划和工作任务等方面达成一致的看法，才能够顺利地完成项目的各项任务。项目管理活动和其他商务活动一样，如果不能进行有效的沟通，即使是再好的计划和想法也终将以失败而告终。项目管理者、项目团队以及项目相关利益者的信息传递和思想沟通是成功的根本和关键。1.6.1沟通需求的确定和沟通要求项目部始终处于项目信息流的中心位置，做好建设过程中的沟通工作，关系项目的成败。我们计划按以下要求进行方方面面的沟通。⑴与市燃气集团东部LNG应急气源站业主方的沟通：全面理解关于市燃气集团东部LNG应急气源站建设的各项指示；准确掌握市燃气集团东部LNG应急气源站业主单位的有关决定。每月定期向有关各方提供项目各方面工作进展情况的绩效报告。及时如实反映工程建设过程中遇到的新问题、新情况，努力促使决策的有效性。⑵项目部与参与市燃气集团东部LNG应急气源站建设各方的沟通：市燃气集团东部LNG应急气源站项目参建单位众多，供货单位众多，必须与项目部之间建立有效的沟通。同时，必须坚持重大问题书面信息交流的原则。为此，必须及时向各相关单位提供项目决策信息，使大家了解工程的重要性，从而促使合同的认真履行；及时了解各有关单位的状况以及变化对工程的影响，采取措施，积极消除不利影响，或提前规避不利影响。项目部与本公司领导以及各职能部门的沟通项目部要得到公司领导以及各职能部门支持，提高管理效率，这是项目经理的重要职责，要多与领导和职能部门沟通；项目部内部的沟通项目管理团队内部管理通过大量的信息流，包括各个方面的信息：项目团队内部的各种职能管理（计划、组织、协调、控制、激励等）、各种资源的管理（人力、财力、物力、信息、知识资源等）、各种工作过程的管理（技术开发与设计过程、生产实施过程、质量控制过程、资金流动过程、人员调整过程等）等，沟通要及时，以保证项目管理团队的有效运行。1.6.2项目会议沟通的管理⑴项目情况评审会议（工地例会）项目情况评审会议由项目经理主持召开，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目业主或项目的上级管理人员。会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。项目情况评审会议定期召开，以便早日发现问题和找出潜在的问题，防止危及项目目标实现的意外情况发生。本工程项目协调会议在项目团队中每周开一次，与项目业主及上级进行的项目情况评审会议的周期为每月或每季度一次。项目情况评审会议定期进行。⑵项目问题解决会议（项目临时协调会）当项目团队成员发现问题或潜在的问题时，应立即和其它有关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。尽可能早发现和解决问题对项目的成功非常关键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问题。这种会议的具体内容主要包括如下方面：描述和说明项目存在的问题找出这些问题的原因和影响因素提出可行的问题解决方案评价并选定满意的问题解重新修订项目相关计划⑶项目技术评审会议（图纸会审、方案评审、技术交底）在项目的全过程中，包括在项目的设计、施工阶段，需要召开多次项目技术评审会议，以确保项目业主/客户同意项目提出的各种技术方案。1.7项目合同管理现代工程项目中合同已越来越复杂，合同将工期、成本、质量目标统一起来，明确划分各方的责任和权利，因此在工程项目管理中，合同管理居于重要地位，作为一条主线贯穿始终。1.7.1工作内容1）合同管理整体策划：根据项目特点，从合同管理组织、方法、制度、内容等方面预先作出计划的方。2）确定合同管理结构与类型：结合项目特点，选择最适合本项目的合同类型及结构。3）合同起草及审查。4）合同谈判及签约：同分包商进行技术谈判、商务谈判。5）履约管理：对合同的履约情况进行全过程跟踪、管理。6）索赔和反索赔管理：处理在工程建设过程中产生的索赔和进行反索赔工作。7）合同纠纷的处理：促进合同纠纷的顺利解决。8）其他：处理以上内容以外有关合同的所有事项。1.7.2工作重点⑴合同审查1）合同效力的审查与分析必须保证合同合法，否则会导致合同全部或部分无效，我们在对合同效力进行审查与分析时主要从以下几方面入手：a)合同当事人资格的审查审查合同对方的营业执照、许可证和资质等级证书等。b)合同订立过程的审查审查投标人是否有串通作弊、哄抬标价或行贿的手段谋取中标的现象；招标代理机构是否有泄露应当保密的与招标投标活动有关的情况和资料现象，以及其他违反公开、公平、公正原则的行为等等。c)合同内容合法性审查主要审查合同条款和所指的行为是否符合法律规定，如劳动保护、环境保护等条款是否符合相应的法律规定。2)合同的完备性审查3)合同条款的公正性审查我们逐条审查合同条款是否公平公正，认真审查并研究承包人的投标文件，从中分析在投标报价过程中，承包人是否存在欺诈等违背诚实信用原则的现象。例如对施工合同，重点审查以下内容a)工作范围：看是否出现报价漏项、承包人应完成哪些工作，界面划分是否明确，对追加工程是否另计费用。b)权利和责任：要分析承担该责任应具备什么前提条件、以及相应拥有的权利，如果对方不履行相应的义务应承担什么责任等；检查双方当事人的责任和权益是否具体、详细、明确，责任范围界定是否清晰等。c)工期和施工进度计划：综合考虑工期、质量和成本三者的协调关系，以确定一个最佳工期；审查开工日期是已经在合同中约定还是以工程师在规定时间发出开工通知为准；审查竣工验收条件、验收的程序和内容是否完备，工程延期竣工是否有最高限额等。d)工程质量：工程质量要求是否符合业主的要求。e)违约责任：审查违约责任条款的约定是否具体、完整。f)索赔程序和争议的解决办法：审查索赔、争议的解决方式和程序；审查仲裁条款中仲裁所依据的法律、仲裁地点、方式和程序、仲裁结果的约束力等是否完备、公平合理。⑵合同谈判1)合同谈判的准备工作，做好以下几点：a)思想准备：明确谈判目的；确立己方谈判的基本原则和谈判中的态度。b)组织准备：组织一个谈判班子具体进行谈判准备和谈判工作。谈判小组由我们的技术及经济专家组成。c)资料准备：收集整理各种基础资料和背景资料，包括对方的资信状况、履约能力等。d)背景材料的分析。e)谈判策略的制定：针对市燃气集团东部LNG应急气源站项目的情况，制定谈判策略，确保得到最合理的谈判结果。f)会议具体事物的安排准备。2)谈判程序及内容a)一般讨论：与对方进行广泛交换意见，提出自己的设想方案，探讨各种可能性，经过商讨逐步将双方意见综合并统一起来，形成共同的问题和目标，为下一步详细谈判做好准备。b)技术谈判：包括工程范围、技术规范、标准、施工条件、施工方案、施工进度、质量检查、竣工验收等。工程内容和范围的确认。合同最基本要素“标的”的量化就是工程承包内容和范围。在谈判讨论中经双方确认的内容及范围方面的修改和调整以文字方式确定下来，并以“合同补遗”或“会议纪要”方式作为合同附件并说明它构成合同的一部分。c)商务谈判：对原合同中商务方面的条款进行讨论，包括工程合同价款、支付条件、支付方式、预付款、履约保证、保留金、货币风险的防范、合同价格的调整等。技术条款与商务条款是密不可分的，在进行技术谈判和商务谈判时，不能将两