新型干法水泥厂生产设备管理的精细化

新型干法水泥厂生产设备管理的精细化单锋泰山中联水泥有限公司（271413）机电设备是每个水泥生产线的硬件系统，设备运转的质量直接影响生产线的运转质量，尤其是大型设备的运转的好坏更是关系到生产线的安全运转、企业的效益。近几年来，我公司两条新型干法水泥生产线（一条2500t/d，一条5000t/d）设备管理方面逐步细化、逐步深入：推行精细化管理体系，将生产设备管理细化分解成巡检管理、润滑管理、维修管理、现场管理等可控单元优化操作，尽量做到区分次序、重点对待。在近几年里确保了设备的安全运转，没有发生一起因大型设备事故造成的停窑事故。本文对这几年设备管理方面的经验进行简单总结。1设备巡检管理岗位设备日常巡检是设备管理过程中最为基础和最为重要的项目，受到每个设备管理者的重视。1.1建立完善的巡检表格和考核办法岗位巡检是整个巡检的基础，是整个巡检管理中最重要的一环，所以在加强设备管理的方面，一个好的、实用巡检表格是必不可少的。我公司在加强巡检管理的开始就是从巡检表格开始的。首先，由技术部组织技术人员重新修改了原先的设备巡检表，并制定了岗位巡检规范，对设备巡检的部位、内容、判断标准进行了界定，并进行了多次修改。巡检表格增加了很多必要的细节描述，比如风机电机的表面温度特征、风机轴承轴箱油位描述等项目，使得表格的填写更加具有实际应用价值。1.2巡检制度和表格填写要加强考核，注重数据的真实性为了防止数据造假我们不仅注重考核力度，而且在考核环节和方式上也做了不少调整。首先，由班组长等基层管理人员每天及时检查填表质量并负责及时统计和处理所发现问题，确保巡检问题的及时处理。其次，实行了岗位工、班组长、机修工三级巡检，闭合管理方式，杜绝了数据造假的问题。具体做法是：编制了覆盖所有岗位重点参数的班组长巡检表格和机修工巡检表格，由班组长和机修工每班填写一次，再由车间设备管理人员定期对三个表格进行抽查比对，如发现表格数据不一致或者填写与现场不符时，及时对责任人进行处罚，通过三级闭合管理的有效运转，使得巡检数据的准确性大大提高。1.3巡检管理要和设备岗位包机制度相结合，确保单机设备的维护水平不降低单一的巡检很可能会造成设备整体的卫生面貌下降，时间长久就会造成设备保养水平下降进而故障多发，而单一的包机制度实施则会造成设备保养水平参差不齐，卫生面貌难看等问题，甚至会出现由于包机人不在的时候，设备故障无人处理而影响生产的事情。故水泥生产线中巡检制度和包机制度结合使用是比较符合目前的生产实际的。在我们公司实施的是两级包机制度和日常巡检相结合的做法，所谓两级包机制度就是一方面车间将设备包机到岗位工，主要负责设备的每小时一次的日常巡检以及卫生清理；另一方面是包到各个技术管理人员，负责每天一次的专业巡检和汇总、处理当天发现的问题。1.4要加强对巡检人员的管理，提高工人劳动积极性一方面，巡检管理人员管理要注意奖罚结合，激励手段务必不能单一。对于日常巡检中出现的纰漏或问题，一定要及时的根据考核办法对责任人员进行处理，以保证制度的顺利执行；而对于巡检中发现隐患而又避免事故发生的人员则也要根据相关制度及时进行表扬或奖励，进而提升巡检人员的积极性和上进心。另一方面，要注意巡检人员的能力培训和对以往事故的总结，以做到警钟长鸣。能力培训可以是专门的授课介绍也可以是定期的巡检经验交流、合理化建议评审会等等各种方式，工人能力的提高对设备管理水平提高有着更为直接的效果。2设备润滑管理润滑油是设备的血液，目前水泥生产设备事故中有70%和润滑不好有关。为了保证生产线各台设备得到合理的润滑，建立一套行之有效的润滑管理手段是非常必要的。2.1对润滑实施专业化管理和集中管理现代化的水泥生产线设备大型化、多样化很典型，整个系统润滑油的使用量巨大且种类繁多，能让所有设备都得到经济有效的润滑保护是一个相当专业和繁杂的工作，在这样的环境中组建一个专业小组是非常有必要的。在我们公司就是由技术部润滑工程师直接领导一个专业小组，专职负责各个大型油站日常维护和油品更换；并且由润滑工程师负责编制全公司油品的购买和更换计划，加强各类油品控制，在保证正确使用的条件下尽量减少油品种类和使用数量。2.2重视润滑台账的管理和应用一方面全公司各个车间都建立各自的润滑台账，台账务必注明所述设备的润滑油型号、用量、更换时间、周期等，由各车间设备管理人员直接填写和掌握，每月与润滑小组台账进行核对确保记录的准确。另一方面，通过加强对润滑台账填写情况的考核，确保润滑台账的填写准确性。2.3重视大型油站的在线滤油操作在线滤油一方面可以去除油内细微杂质，减少细微杂质对设备的损坏，另一方面可以延长润滑油的使用寿命。SKF轴承使用宣传材料就表明：在润滑油内>0.5微米杂质不存在的情况下，其轴承的使用寿命可以达到无限长，由此可见油脂内杂质的危害。在我公司，由润滑小组负责定期对几个重要油站进行在线滤油，几年下来我公司几个主要低温油站的油质一直保持优良，油品使用寿命普遍延长一年左右，为企业节省了大量资金。3.4做好主要油站的定期取样化验工作，做好油质监测大型油站一方面用油量巨大，资金占用量很多，另一方面主要油站都承担了系统重要设备的润滑工作，一旦出现问题就是恶性事故，所以对这些主要油站务必加强油质监测，定期取样化验油质是一个比较不错的办法。我公司一直坚持油脂润滑专业组定期取样化验、随时监测油质情况的优良传统，长期以来取得了巨大效益。3设备维修和维护管理在日常维护和维修方面，我们重点关注了台账建立和更新、技术人员靠前管理、以及引进专业检修队伍等几个方面。3.1建立完整、实用的设备维修动态台帐，可以大幅度提升设备管理水平设备的安全运转主要还是依靠检查到位、维护到位，为了防止“救火式”维修模式的出现，需要建立一个完整、实用的设备维修动态台账，便于维修中设备备品备件的计划购买及合理使用，在动态台账的建立中有如下几点要注意：（1）台帐中记录需要全面，要将所有设备都进行登记，以方便维修查阅。要详细记录设备的易损件、常用件型号、历次检修记录、油脂更换记录以及油脂化验记录等等。（2）设备要根据重要程度分类统计，重要设备重点对待，电子版和书面版都要有。（3）以车间为单位设置专人负责对台帐进行及时更新，并且为了保证这项工作的有效落实还需要建立专门的考核制度，由责任部门定期进行考核和落实，及时作出奖罚。3.2大型设备维修和维护管理注重专业化和技术细分大型主机设备在每个生产线中占用资金最多，发挥作用最大，而且由于其备件大都属于专件专用，所以一旦大型主机设备出问题处理时间都比较长，直接影响生产线的运转。在这些设备的维修管理可从以下两点入手：（1）专业技术人员专人专机管理。专业技术人员的进一步靠前管理，使得检修工作变得更加细致和周密，日常生产中发现设备隐患的能力也大幅度上升，大型设备的维护水平得到明显提高，设备事故率也会下降。（2）引入专业维修队伍，提高设备维修水平。随着人们对水泥生产线的要求越来越高，一些水泥生产线维修公司也是应运而生，这些公司检修经验丰富，工具齐全，检修能力很强，在生产线维修时维修公司的加入可以大幅度的提高维修力量，使得检修更加彻底，更加细致。我们公司在2007年8月中修时借鉴中联其他厂家的经验，联系当地两家维修公司介入检修，使得维修工作效率大幅度增加，既定检修工作量的检修时间缩短了30%，效果显著；2007年底大修时又联系维修公司将生产线上一些平常我们无法维修的大型设备进行了全面的检修，有效地保证了设备的安全运转3.3设备维修和维护注意及时借鉴别厂经验查缺补漏如今国内新型干法水泥生产线数量众多，同时大多又是近几年的新建企业，生产流程相似、设备水平相当，所以所出现的问题有很强的借鉴意义，通过借鉴学习对设备维护维修水平提高有立竿见影的效果。比如中联水泥目前有12个下属单位近20条新型干法生产线，是一个非常好的交流平台，我们就积极利用这个平台，多次组织人员到各个兄弟企业进行交流学习，及时借鉴别厂的经验教训，提高自身设备管理水平，取得了良好的效果。在2008年我们共组织6次到9个兄弟厂家学习，共有26条整改建议得到采纳并一一落实。如今看这些整改，实实在在发挥了巨大的作用。3.4设备备品备件管理是设备管理的最重要的内容之一设备的备品、备件是设备长期安全运转的基础，在设备备品备件的管理中，备件质量和数量有着同样重要的作用，在配件管理中要重点做好以下工作：（1）配件到货需要经过生产技术人员根据相关资料、标准等进行核对，最终通过签发合格证后才可以入库作为配件使用，这个制度相当关键。（2）对大宗的配件（比如轴承，油品等）采购原则上采用统一招标、尽量采用知名厂家的产品的办法来控制配件供给质量。（3）对于一些重要设备配件必须坚持使用原厂配件，而且这些配件使用期限超过设备设计要求后，除非有绝对的把握，否则要坚决的进行更换，以免出现重大问题。（4）配件材料要尽量的采用集中管理，按需发放的模式进行组织，这样的组织方式可以最大限度的增加配件的通用程度而大幅度降低库存量。4良好的现场管理有助于整体管理水平的提高水泥生产现场管理是生产线日常管理的重要内容之一，良好的现场管理不仅可以提升员工的劳动积极性和工作热情，也可以使系统内的细小问题及时得到发现和解决，是生产线高效运转的一个有力保障。在现场管理方面，一是需要保持良好的卫生面貌，这些包括良好的地面卫生：厂区地面和设备表面无积料、油污等让人看了不舒服的东西；另一方面需要有一个整洁、通畅的现场环境，这些包括合理摆放现场物品，保证现场设备的检修空间等几个方面。通过总结调查来看，目前在各个水泥企业比较重视的“5s”管理是现场管理的一个比较不错的办法。4.1“5s”管理可以车间竞赛的方式推行在“5s”管理推行之前，现场管理需要有一个相当的基础才可以顺利的推进，而达到这个基础采取“车间竞赛”活动的办法相当不错。2007年开始我公司开始推行车间“亮点工程”评比竞赛活动，由每个车间每月申报一个地点重点进行设备、卫生治理，月底组织各个车间进行打分评比，对评选出的第一名进行重奖，上光荣榜；对不达标的最后一名进行重罚，车间主任通报亮相。这一措施很好的带动了各个车间内部环境卫生的治理。随后我们又根据实际情况要求每个车间排出治理计划表，要求在2008年5月份厂区所有地方都必须进行一次达标评比，以推动整体环境卫生的治理，同时要求考核部门每月抽查一处已达标的场所，出现下滑的重罚，以巩固以往的治理成果。通过这一活动的开展，我公司现场管理水平大大提高，基本达到了“5s”管理系统中“清扫、清洁”环节的要求，使“5s”管理很自然的纳入到实际管理中。4.2“5s”管理的重点是领导的推行意志在“5s”管理推行的过程中，在初期的“整理、整顿”环节中，一些在现场摆放的或是巨大笨重的物件、或是陈年老货、或是牵扯关系复杂的一些整理难度巨大的问题，以及后期“清洁、素养”环节中考核制度的制定实施、新上人员的培训、各类成绩的奖赏等等都需要公司主要领导的大力支持和推动才能有比较好的效果。4.3“5s”管理体系需要及时培训，继续巩固以前治理成果为了巩固以前的治理效果，需要适时组织