内部竞聘存在的问题与对策

人力资源管理之窗2011年第01期总第54期目录（可用Ctrl+鼠标跟踪文章）[古今纵横]诸葛亮选人用人“七观法” 2[招聘管理]内部竞聘存在的问题与对策 3[绩效管理]组织管理者的“绩效门” 6[员工管理]如何处理骨干员工离职问题 10[薪酬管理]通胀，你准备好了吗 11[职场实战]四招治愈职场“孔雀心理” 13人力资源管理之窗2011年第01期总第54期第2页，共14页[古今纵横]诸葛亮选人用人“七观法”所谓“七观法”，是诸葛亮在鉴别、选拔和使用人才时所用的七种观察方法。“七观法”曰：“问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，资之以计谋而观其识，告之以祸难观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信”。对现代企业而言，“七观法”是一种很好的人才选拔工具，能够用于面试、试用和正式工作等各个阶段。一、“问之以是非而观其志”。问对方一些大是大非的问题，或者似是而非的例子，听听他的意见，这样就可以了解其观点、态度、人品和志向。甚至可以通过刻意的搬弄是非，去试探、刺激对方，以此来观察其品性气质。如周恩来在小的时候，老师问同学们为什么要读书，有的人说为了光宗耀祖、有的人说为了荣华富贵，而周恩来却回答道“为中华之崛起而读书”，让老师和同学们都为之震惊。二、“穷之以辞辩而观其变”。是通过出其不意的问答跟对方辩论、把他问得没话说。这时观察他能采取哪些应变措施，从而观察和判断他反应能力的高低及其心境是否坦荡开阔。有一次，纪晓岚等大臣在朝房等候乾隆皇帝来议事，久等不来，他就对同僚说：“老头子怎么迟迟不到？”这话正好被走来的乾隆皇帝听到，便厉声问什么是“老头子”。在众人吓得战栗之际，纪晓岚却从容不迫地回答：“万寿无疆谓之老，顶天立地谓之头，父天母地谓之子。”乾隆皇帝听后转怒为喜。三、“资之以计谋而观其识”。是通过向对方询问计谋和策略来了解他的学识。据说，前苏联在卫国战争时期，德军大兵压境快要打到莫斯科了，斯大林召开国防会议，在会上，他问朱可夫如何御敌。朱可夫在短短的5分钟之内就回答了斯大林的问题，得到了斯大林的采纳和高度赞赏。后来朱可夫成了苏军的元帅。四、“告之以祸难而观其勇”。是告诉对方大祸大难即将来临，（当然，这些祸难和危机不一定是真的），然后观察对方的态度是否坚定勇敢。最好的方式还是让他亲自经历灾难，只有在这个过程中的表现才是最真实的。比如电视连续剧《绝密档案1950》和《战士》都充分体现了我军指挥员的勇敢和智慧。因此建议大家一睹为快。五、“醉之以酒而观其性”。“酒可乱性”、“酒后吐真言”，“酒品如人品”等等，都是大家一致公认的。因此，对特殊人才要通过一起喝酒来观察其酒后的言论及其真实性情，诸如理智、诚信、品质、道德、意志等等，都可以在醉酒后得到较充分的观察。六、“临之以利而观其廉”。古往今来，用金钱和物质来考验人的招数很多，大多是使其面临诱人的财富和利益，然后来观察其是否清正廉洁，是否不为财动。孔子曾说“君子见得思义”，在财物、利益这些“得”的诱惑下，足可以考验和观察一个人的品质是否廉洁。七、“期之以事而观其信”。人才能否委以重任，不只是一个信任的问题，更重要的是基于才能之上的忠心和敬业的问题。诸葛亮的“期之以事而观其信”，就是说交代给他一件事情，让他去完成，通过他对这件事情的处理来观察其诚信和忠心。正所谓“人无信而无立，事无信而无成”。“人”和“言”组成“信”，就是告诉我们：信，是人说的话，不是牲口说的“话”。总之，诸葛亮的“七观法”，虽不是万能的，但确实是管用的。关键是我们如何运用，在什么情况下运用。用则受益，废则招损。HYPERLINK返回目录[招聘管理]内部竞聘存在的问题与对策“内部竞聘很复杂吗？”没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。“内部竞聘都做得很成功吗？”同样地，没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。为什么一个并不复杂的管理方法，在实际运用中却会以失败而收场？“我们公司发出的内部竞聘通告，回应者很少，即使最后内部竞聘组织起来了，但留给员工的印象是缺乏公正性，选拔部门的主管也认为没有选到需要的人才。内部竞聘往往是轰轰烈烈开始，一声不响收场。”深圳某民营企业的人力资源经理提到内部竞聘就非常沮丧，“就算是选聘到了合适的人才，最后也往往会因部门主管因各种理由不愿放人、被迫留下来的员工发展也受阻……”但在跨国企业，内部竞聘却实施得非常成功。“即使没有竞聘成功的员工，也输得心服口服，回到原岗位工作，他的上司及其原来的上司，对他的态度也不会有丝毫的改变。一切都好像没有发生过似的。”深圳某欧洲企业的人力资源总监如此评价所在企业的内部竞聘。表面上看来，二者的出发点与过程其实并没有太大差别，但结果却完全不同。原因就在于，国内企业迷失在内部竞聘的程序与方法上，使内部竞聘缺乏不可或缺的公正、公平与公开，最终惨淡收场。内部竞聘的成功，与其科学的程序与方法是密不可分的。目前企业内部竞聘存在的问题2010年7月，深圳某生物医药公司公开竞聘市场总监，3名员工报名竞聘，失败的2名员工回到原部门后，不到1个月，就有2名员工声称不堪忍受上司的冷嘲热讽而提出辞职。“这2人都是公司的核心员工，他们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源经理至今仍然耿耿于怀。就目前来看，企业在内部竞聘中普通存在几个问题：1、缺乏科学的职位分析和岗位说明书职位分析是实施内部竞聘的前提条件，而职位分析的最终体现是岗位说明书。缺乏科学的职位分析和岗位说明书将会导致拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘的人员不一定胜任岗位工作，或是使一些合适的人才丧失竞争机会。这一问题将使参与竞聘落选、没能参与竞聘的员工，都会从主观上对内部竞聘产生抱怨，引发不满。2、缺乏科学的竞聘测评方法不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具备该岗位素质要求并达到规定的水平，才能最好地胜任工作，获得最大绩效。然而，目前多数企业仍然使用传统的述职演讲、答辩这一模式，这显然不能系统、客观地测评出竞聘者的实际胜任力素质。3、竞聘上岗细节管理不到位这主要表现在两个方面，一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明度是所有竞聘工作必须坚持的基本原则。竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位的竞聘体系有多成熟，在每一次竞聘前，员工多少会有一些疑虑，要打消这种疑虑，最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。二是未重视落聘员工的安置，即便是普通岗位的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大的心理压力，引导不好就会导致消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来负面情绪和影响。内部竞聘成功五步骤内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的综合素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公开、结果公平就成为内部竞聘最大的关注点。一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人员、公布竞聘结果及后续工作等。1、确定竞聘岗位在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。一，是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内部竞聘，一般说来，中高层岗位才适合采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式进行的岗位，以及相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文化。外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使你失败了，部门内的员工仍然持欢迎、包容的态度。而不会像一些民营企业，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人的不尊重与离弃。还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工原部门提供支持？如果出现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。2、制定和公布竞聘方案首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质以及它的优缺点等各方面操作特点。同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规模、企业内部特别是普通员工对竞聘的认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟悉程度、可以用于内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力，等等。公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。但最关键的是应该通过公布竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上，鼓励员工实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和鼓舞性。此外，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极参与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。3、建立竞聘组织机构竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作为竞聘者的考官是竞聘中的关键人员。成员一般有5-9人（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成，最好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该部门资深技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门，保障内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作的组织、整体进度的安排及跟进；竞聘过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面试评审等。4、考评参聘人员这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤，即接受参聘人员报名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。是否能够得到员工的信任是内部竞聘能否成功的关键点。因此，评审者、组织者的权威性、专业性非常重要。竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞聘的组织者、评审者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑。对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围地让员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重，增加员工的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、无领导小组讨论等方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。5、公布竞聘结果并聘用这里涉及二个内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对落选者回到原岗位后的心态调整。不少企业都碰到过类似的一种尴尬：竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可替代性，主管不愿放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于主管的建议，选择了竞聘第二名的员工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！因为，内部竞聘体现的是健康的竞争精神，既然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。如果不肯放人，只有一条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人作为一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视性行为。但部门主管和同事的心态则要借助于企业文化的引导了。HYPERLINK返回目录[绩效管理]组织管理者的“绩效门”研究报告显示，有着高效的绩效评价体系的公司比其他公司的业绩要好。可是，大部分的员工都会认为自己的绩效表现高于平均水平，而实际上这是不可能的。所以，绩效评价工作必须要做，但又常常导致评价双方以及其他利益相关者之间产生激烈冲突，使管理者身陷“绩效门”危机。本文取材既有传说，也有历史，但都围绕着如何开展绩效评价工作这个话题展开，希望能够对组织管理者有现实的借鉴意义。从宋江巧妙回避“梁山伯英雄绩效排序难题”说起在《水浒传》中，有一段著名的“梁山伯英雄排座次”的故事。宋江在指挥了几场胜仗之后，认为时机已经成熟，有必要总结一下工作，按照自己的招安思路进行组织建设。可是，如何根据好汉们的绩效贡献来排座次呢？虽然前几位的次序大致可以确定，但后面的排序要想理个清楚，恐怕就会惹来诸多纷争。如果操作失措，就会造成组织的动荡。这个典型的绩效评价问题，想必是让宋江非常棘手。于是，才有了书中“忠义堂石碣受天文，梁山伯英雄排座次”的一幕。有了这“天书”撑腰，宋江才为这次绩效排序定调子，“众头领各守其位，休再争执，不可逆了天言！”各路英雄也连忙表态，“天地之意，物理数定，谁干违拗？”但我们更相信，宋江是这场戏的幕后策划者，他一定是认识到绩效评价是如此之难，所以才巧妙的回避了它。既然说不清楚，就让老天爷去定吧，大家也就不好再说什么，这个棘手问题也就算是解决了。《水浒传》毕竟是戏说历史，可以凭借作者的丰富想象力来低成本、低风险的解决绩效评价难题。但在史书记载的历史事件中，无论是半信史，还是信史，我们都看到组织管理者在绩效评价方面付出了巨大的心力。其中，既有充满智慧的光芒闪烁，又有力不从心的局促和危机。尧舜禅让的背后，一段漫长的绩效评价历程据《史记•五帝本纪》记载，尧开始和下属探讨接班人的问题的时候，距离他真正让出帝位的时间长达二十八年。在当时，部落联盟首领选择接班人是一个可以开放探讨的问题，与这一决策具有利益相关者到可以表达自己的观点，但最终要由首领来决定。这一问题是如此之重要，以至于要提前许多年就提出这个议题进行探讨。而且，对候选者的资格没有严格限制，尧的说法是“悉举贵戚及疏远隐匿者。”在尧连续否定了多个人选之后，他的手下推荐了“平民、单身汉”身份的舜。大臣们对舜的初步评价是，虽然他的父亲愚昧、母亲顽固、弟弟傲慢，但舜仍然能够孝顺、友爱的与他们相处且不让他们走向邪恶。这种评价方法是基于事实的描述法，而不是简单的说他“好”或者“不好”。而且，也没有说他如何的精通天文、地理等知识技能，更为关注的是“做人”的基本面的能力。这个理由显然是打动了尧，尧随即将自己的两个女儿嫁给了舜，以此来考核舜的“德行”。从此，尧对舜这位“未来的接班人”开始了漫长的绩效评价过程。首先，考核“基本能力素质”，即“齐家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族。舜在对这两位有着高贵背景的妻子做了训教、告诫之后，就让她们去自己的老家伺候公婆。在舜的教导下，她们都能够按照舜的要求恪守妇道。通过这种完全基于事实的考核方式，舜的“齐家”能力完全得到了尧的认可。其次，考核“定制度”能力，尧让舜去健全和完善以“父义、母慈、兄友、弟恭、子孝”这五种伦理为核心的道德制度体系，并付诸实施。在这里，我们可以把它理解为是一种类似制定人力资源管理政策方面的“职能工作”。事实证明，作为一名职能部门的负责人，舜的工作是成功的，因为这套制度体系都得到了“员工”的认可和服从。第三，考核“带队伍”能力，尧让舜去负责管理百官，明确百官的岗位职责、理顺他们的工作关系，使他们各司其职。舜的干部管理工作也获得了成功。第四，考核“外部协作”的能力，尧让舜负责管理、协调与各诸侯、使臣的关系。在舜的努力下，政府与他们都建立了和睦、稳定的外交关系，并赢得了尊重。第五，考核“现场管理”能力舜又奉命去实地考察、巡视国家的山川地貌。即便是在风雨雷电，舜却从未迷失方向，总能完成任务。通过以上种种绩效评价，尧对舜的绩效表现是完全肯定的，“汝谋事至而言可绩”，并最终确定他为自己未来的接班人。但绩效评价至此还没有结束，尧只是退居二线而未完全退出，舜并没有立即被任命为“总裁”，而只是担任“常务副总裁”的工作，而且在这个岗位上一干就是十一年。因为，尧虽然在选择接班人方面开展了一系列必要的绩效评价工作，但尧仍认为这个决策还需斟酌，因为这只是基于自己作为直接上级的绩效评价而制定的决策，还不够完整。所以，尧对舜作了最后一步的考核。第六，360度考核。尧让其他所有重要的利益相关者来表达自己的观点、进行评价，进一步提高决策的质量。当然，这也会进一步强化舜担任“总裁”的合法性，使政权更为稳固。结果是，“诸侯朝觐者不之丹朱而之舜，狱讼者不丹朱而之舜，讴歌者不讴歌丹朱而讴歌舜。舜曰“天也”。尧在选择接班人的过程中，采用了多角度的绩效考核方法，前后历时二十余年。他选择候选人没有限于现有的核心层人员，而是广泛的征求意见，扩展选择对象，并最终确定了平民舜；尧对舜的绩效评价是全方位的，既包括对基本能力素质的考核，又包括对“定制度、带队伍、外部协作、现场管理”等关键绩效指标的考核；最终制定决策时，又充分征求了各方的意见，提高了决策质量，降低了政权交接的风险。廉颇蔺相如将相不和，管理者赵惠王的绩效评价败笔“负荆请罪”是著名的历史事件，我们在这里关注的是廉颇、蔺相如这两位绩效管理中的被评价者，和作为评价者的赵惠王。在《史记•廉颇蔺相如列传》中，司马迁用关键事件描述法对蔺相如的绩效表现作以说明。首先，从和氏璧说起，秦昭王“愿以十五城请易璧”的这个报价是明显缺乏诚意和契约约束的，这个交易也未真正发生。蔺相如的业绩是，运用自己的勇气和智慧使赵国保住了和氏璧，让国家免受攻击。第二件事，在一次外交场合，蔺相如使自己的老板保住了颜面，维护了国家的尊严。就这样，蔺相如“坐直升机”成为了赵国的“上卿”。而另外一位被评价者，廉颇，是著名的攻城掠寨的高手，享有国际声誉。但这样一位重臣，经过一系列的对这些关键是件的绩效评价之后，他的地位却排在了蔺相如的后面。赵惠王在如何评价廉颇和蔺相如的绩效贡献和确定职位排序方面，想必是缺乏明确的绩效评价和职位任职资格标准，而且显然与绩效评价决策的关键利益相关者廉颇的沟通不足，否则，廉颇也不会抱怨“我为赵将，有攻城野战之大功，而蔺相如徒以口舌为劳，而位居我上，且相如素贱人，吾羞，不忍为之下”。而且，“将相不合”的事情闹得沸沸扬扬，蔺相如的手下甚至认为他过于懦弱而要求辞职。赵惠王作为领导者，应考虑上卿的任职标准是什么，“舍人”能不能做“上卿”？如何衡量蔺相如的外交绩效贡献与廉颇的国防绩效贡献的差别和大小？对于蔺相如的两次卓越的绩效表现，应如何奖励，是适合提供物资奖励，还是该提供职业发展机会的奖励？面对绩效管理过程中出现的将相不合的冲突，自己该如何解决？这些也都是组织管理者在推行绩效评价中应该关注的问题，以避免“将相不和”在自己的组织中发生。庆功宴后，汉高祖刘邦如何开展绩效评价西汉建国之后，刘邦为了尽快稳定这来之不易的大好局面、避免再起战火，立即根据将士们的绩效贡献进行封赏。首先，他对在打败项羽的战争中具有突出贡献的、相对独立的各路军事统帅进行分封，给予最高封赏，即所谓的“封异姓王”。因为这个群体功劳最大，也是最不稳定的因素。然后，是分封爵位。这个过程充满了争议，焦点是“一线业务人员”与“二线的支持与管理人员”的绩效贡献大小问题。刘邦认为，萧何的功劳最大，所以得到的封赏应该最多。而一线的功臣们则认为，自己在战场上出生入死，却没有一个舞文弄墨的行政后勤官员得到的多，大呼不公。这样争争吵吵持续了一年，才封了二十几位功臣，其余的人仍然没有得到封赏。舆论导向开始对刘邦不利，未被分封大臣们开始抱怨刘邦“所封皆萧、曹故人所亲爱，而所诛者皆生平所仇怨”。中国历史上颇具领导人格魅力的刘邦身陷“绩效门”危机。为摆脱困境，巩固国家政权，刘邦针对绩效评价的各关键环节采取应对措施。第一，明确绩效标准，区分战略绩效与执行绩效。由于在绩效评价过程中，对绩效评价的标准存在较大的争议。焦点问题是文官萧何的绩效评价高于所有武官的决议，这遭到了武官们的集体反对。面对大臣的质疑，刘邦举了个不是很恰当，但很能说明问题的例子，有效的区分了战略绩效与执行绩效的差别。刘邦说：“你们知道打猎是怎么回事吗？”大臣们说：“知道。”刘邦又问：“那你们也知道猎狗吧？”大臣们说：“也知道。”刘邦说：“这个打猎呢，追杀野兽、兔子的，是猎狗；指明野兽、兔子的位置的，是猎人。你们这些能够抓到野兽的，只不过是功狗罢了，而萧何能够指出野兽的位置、适时放出猎狗，则是功人！”这样一来，大家就不敢再说什么了。第二，注重绩效沟通，适时传递评价信息。刘邦是一位注重沟通的领导，能够利用各种机会与大臣们交换关于绩效评价的看法，以减少偏差。在一次请大臣们饮酒的场合，刘邦要求他们如实地分析为什么刘邦能够得到天下而项羽却没有。大臣们的分析更多的关注刘邦本人的行为，即“陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，与天下同利也”，对刘邦的激励手段给予了高度的称赞。而高祖却华丽转身，避而不谈自己的领导才能，借机会将张良、萧何、韩信三位取得卓越绩效的功臣推向前台，表达自己对绩效评价的观点，为自己的分封行赏决策奠定舆论基础，减少冲突的发生。刘邦还向自己的重臣了解其对各官员的看法，拓宽绩效评价的角度，减少偏差。例如，“韩信带兵，多多益善”就发生在刘邦与韩信的一次绩效面谈的过程中。第三，关注绩效评价反馈，保持绩效评价策略的灵活性。刘邦在办公室的楼梯间里看见外面有一些将领在一起窃窃私语，就问顾问张良：“这些人在嘀咕什么呢？”张良说：“陛下，您还不明白么，他们是在谋反啊。”刘邦说：“天下马上就要安定下来了，为什么还要造反呢？”张良说：“陛下您原来就是个老百姓，靠着这帮人得到了天下，而您现在给跟您关系比较近的萧何、曹参都封了大官，把跟您结仇的人都给杀了。所以，这些人担心不但得不到封赏，反而因以前得罪过您而被您杀掉，所以，他们就商量着要造反。”刘邦忙问：“那怎么办？”张良说：“陛下现在最憎恨的人是谁，而且，得大家都知道这事儿。”刘邦说：“雍齿跟我有过节，曾经有几次都让我很没面子，我很想杀了他，但考虑到他还有些功劳，所以有些下不了手。”张良说：“那你就先封他吧，这样大家看到陛下封了自己的仇人，心里就不会担心自己没有封赏和被杀了。刘邦听了，马上着手落实有关部门为雍齿确定绩效成绩并封侯。没有被封的大臣们听到这件事后，高兴得喝酒庆祝。回到现实，关注绩效评价的关键环节无论是传说，还是史实，都证明了做好绩效评价，要注意以下问题：绩效评价是一把手工程，制定评价体系和对关键岗位的绩效评价需要领导者亲历亲为；绩效评价的内容需要涵盖多个角度，进行综合评价，即包括业绩，也包括能力与态度；绩效评价决策的制定要听取多方利益相关者的意见，保证决策的质量。HYPERLINK\l"_top"返回目录[员工管理]如何处理骨干员工离职问题某公司总经理钱某正为几份辞职报告发愁，提出辞职请求的分别是公司技术总监王某、销售经理孙某、采购主管李某和车间工人周某，他们都要求在一个月内将手头工作交接完毕，尽快走人。其实，钱总最关心的是技术总监王某和销售经理孙某的去留。因为孙某掌握了公司中心城区绝大部分重要客户的信息，而且与其中相当多的客户关系良好，一旦离职，有可能带走大批客户。王某是公司技术方面的最高负责人，不但掌握了公司的几乎全部技术机密，而且这种类型的技术领军人才极为稀缺，再找这样的人才并不容易。面对这个两难选择，钱总一时间陷入了沉思……由于4位劳动者的工作岗位不同，人力资本价值不同，在人才市场上的稀缺性不同，给公司带来的实际影响不同，所以处理方式也不尽相同。作为人力资源专业人员，在处理员工辞职时，应该做好以下工作：1、做好离职面谈在查询4位员工绩效情况和工作能力评估结果的基础上，开展“一对一”面谈，了解其辞职原因，并告之其劳动合同内容以及辞职需承担的责任。具体来说，对于技术总监王某，可由总经理亲自面谈；对于销售经理孙某，可由人力资源总监与其面谈。如果王某和孙某仅是希望放松一段时间或者是有私事要处理，公司可给与一个带薪休假，并保持联络，直到他们返回公司。如果王某和孙某去意已决，可以批准辞职报告。不过，公司应要求他们在离职前帮助公司考察接班人，办妥交接班事宜。对于采购主管李某，可由人力资源高级经理与之面谈；对于车间工人周某，可由人力资源管理人员与之面谈，了解辞职原因和基层可能出现的问题。2、反省企业存在的问题，及时改善在本案例中，由于这家公司未能进行前瞻性的人力资源规划，并且未能及时把握员工思想动态，致使在面对人力资源危机时，比较被动。因此，该公司应尽快完善工作规划，以有效预防类似情形的再次出现。3、提高员工违约成本应根据员工岗位差异与其签订劳动合同。一般而言，核心员工的劳动合同期限应较长，以尽可能保证核心人力资源的相对稳定性；对于那些控制较多企业资源的员工，还需与之签订竞业避止条款。条款中的违约责任赔偿，应与年薪成正比例关系，或者续签较长期限的劳动合同，提高员工的违约成本。4、构建知识管理系统构建知识管理系统，规范操作流程，对工作进行分解和细化，减少核心员工对企业信息和技术的控制力，有效减少用人风险。同时，降低对任职者的要求，降低薪酬水平，缩小人工成本规模。5、实行AB角制度在一些员工流失率较高的企业，可以考虑实行AB角制度或者接班人计划，即A角以一类工作为主，B角在这类工作方面是A角的助手。一旦A角出差或离职，B角可以及时代职或补缺。同时，每位员工必须培养自己的接班人，无法培训出合适接班人的员工将不得升迁。HYPERLINK\l"_top"返回目录[薪酬管理]通胀，你准备好了吗“今年采购比往年难了许多。我们生产要用的碳布，去年是120元一个平方，今年最低都要200元一个平方。而老板却说我们的议价能力不行。”在浙江金华某钓鱼杆厂工作的小张提到工作就头疼，原材料价格的上涨，让他的压力倍增。与小张头疼不同，印刷厂的老板大李更多的是被“人”的问题折磨着。仅是员工工资上调就已经让他吃不消，还加上现在的员工即使高薪也很难留住，真不知该如何是好。媒体报道：目前我国的经济正向预期的宏观调控方向发展。可小张和大李并没有觉得压力减轻，反而觉得越来越大。他们正承受着来自成本推进型的通货膨胀带来的压力。企业压力来袭近两年来，东南沿海地区频繁出现“民工荒”现象，一些劳动密集型产业不得不选择逐渐向内地或西部转移。加之金融海啸后，外需不足，外贸出口形势日渐严峻，原本由廉价劳动力创造的高利润正被不断上扬的原材料成本所抵消。由于农产品供不应求，引起整体成本上升，为缓解由此带来的生活压力，企业员工要求涨薪的呼声此消彼涨。与此同时，为提升国民的消费能力，增加居民收入，至2010年底，全国30多个省市先后上调了最低工资标准。种种迹象表明，一些劳动密集型的传统加工企业过去30年所依赖的“人口红利”优势已日渐消失，低成本高暴利的“黄金时代”可能将一去不复返。同时，越南、泰国等东南亚国家和非洲等地正以其更加低廉的劳动力吸引着世界加工业的注意。这些都考验着企业主们的管理能力和变通能力。观念突破在即在企业的人力资源发展演变中，将“人力”当成一种“资源”的口号已经喊了很多年。然而，从目前的现状来看，强调低劳动力成本、高暴利的企业离这一要求还有一段距离。因此，不少专家认为企业目前应重视“用人”观念，抛弃过去“管人”的理念，转变对“人”的看法很重要。对于企业而言，任何一个有工作能力的员工都是一种特有资源。企业重新审视员工的价值，并加以能力培养，利用合理的方式将其潜能激发出来，不但能提升企业的整体生产效能，还能推动整个中国人力资源的变革和发展。在某种程度上，这种观念的突破，可以称得上企业的一种社会责任。让薪资“调有所值”为了让薪资‘调有所值’，中国人民大学劳动人事学院博士夏青云认为：企业应强化“同工不同酬”与“员工绩效管理”的观点。利用目标管理（MBO）、KPI、平衡积分卡等方法，客观地衡量员工的工作业绩、能力和态度等方面的具体表现，以作为支付薪酬的依据，如此方能提高整个企业的产出效能。以企业的招聘专员为例，满足企业各部门的用人需求、及时做好人才的递补是企业对该员工工作量化的硬性绩效目标。不过，若要实现对他的全面考核，还应包括工作能力和工作态度的软能力指标。所谓工作能力是指员工的工作知识技能和行为条件是否符合企业预定的目标；工作态度则是指员工对工作的投入程度、在工作过程中表现出的热情度、是否具有团队意识以及是否拥有客户服务概念。对这两个能力的考核可通过等分法、观察记录其行为、访谈、与直线主管进行交流等方式进行量化，然后将结果与企业预定的考核标准进行对比，就能客观得出员工的绩效成绩。从而来衡量薪酬的发放，赏罚分明，最终实现激励或督促员工提升工作效能的目的。让培训助升员工附加值企业必须对员工进行培训，以提升其综合素质。但企业往往望之怯步，因为培训对于企业而言是一种成本（尤其是聘请外部讲师的费用），如何能用最低的培训成本达到最有效的培训成果，是企业颇感头痛的问题。英特尔等企业用实践告诉我们：培养内部讲师是一种可行的方式。通过培养企业内部一些拥有技术和经验的员工，或各部门主管来担任讲师，逐步建立导师制、训练员制，在企业内部形成一种“自己培训自己”的机制，不仅能提高员工的技能，还能降低培训成本。通胀唤醒人力管理意识任何事物都具有两面性。在承受经济环境压力的同时，也给某些企业带来了一定的机遇。而通胀无疑是给企业一个厘清组织架构、人力资源管理思路的一个好机会，一些前瞻性企业也正意识到了这一点。面对“用工荒”、金融危机等现象，一些精明的企业管理者对人力资源的管理意识开始觉醒。他们正渐渐将目光从市场转向了人力资源