中建EPC采购管理培训

坚定信心

奋勇前行优化升级管控体系，提升采购价值创造全面构建行业领先的智慧供应链网目录CONTENTS采购管理认知转变第一部分采购管理探索攀登第二部分采购未来发展规划第四部分行业发展对标分析第三部分01采购管理认知转变第一部分

采购管理认知转变1采购管理认知采购管理不是简单的“采买”，有钱谁都可以买采购管理不是土建物资的采购，要向前端设计延伸，向运维服务后延实现采购管理向供应链转变，向产业链转变、向价值链转变第一部分

采购管理认知转变2采购重要意义采购管理工作贯穿于整个工程生命周期，在引导设计、指导施工、影响进度、控制成本等方面发挥重要作用。采购管理是提质增效的增长极采购成本直接影响项目的盈利能力采购管理是高效建造的助推器项目履约资源与采购息息相关，既要保障工期，又要提升品质采购管理是合规运营的压舱石廉洁从业不仅关系到企业内部风气，也能营造阳光透明的采购环境。1018137417892017年2018年2019年平台采购交易额第一部分

采购管理认知转变3采购体系协同质量采购成本设计进度采购是产品质量的第一道关口，需严格把控采购直接决定成本高低，影响利润设计应产品而生，因产品而变，产品需要采购采购和进度的关系，采购及时，进度保证第一部分

采购管理认知转变3采购体系协同第一部分

采购管理认知转变3采购体系协同第一部分

采购管理认知转变3采购体系协同与设计协同采购与设计同步启动、同步推进、同步实施为设计提供参数、品牌、文化等为设计出图、设计优化、设计变更等服务，实现采购引导设计在品牌、参数等方面选择品牌性价比高的物资设备和专业分包提前锁定分供方，对业主进行品牌报备提前锁定价格，实现采购控制成本与商务协同选择生产周期短、运输距离短的设备施工过程中，提供技术指导和配合，减少不必要的返工和维修，实现采购指导施工与施工协同采购管理第一部分

采购管理认知转变供应链是什么？供应链设计采购生产销售服务

以客户需求为导向

以提高质量和效率为目标以整合资源为手段供应链就是使”组织的协同更加高效、供给与需求的匹配更加精准“4采购趋势转变实现采购向供应链转变第一部分

采购管理认知转变4采购趋势转变实现采购向供应链转变全产业是供应链的政策导向2017年10月，国务院办公厅印发了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，对供应链创新发展作出了全面部署，作为国务院颁发的首个供应链纲领性文件，为供应链发展迎来了新机遇，提高了全社会对供应链的理解和认识。数字化是供应链的发展方向数字化着力于为客户提供最优化的采购解决方案，满足客户多样化、个性化和唯一性的需求。供应链的数字化贯穿于设计、采购、生产、物流、营销全流程，推动供应链与互联网、物联网、大数据、人工智能、5G、区块链的深度融合，极大提升了采购效率。数字化全产业集约化是供应链的价值取向要快速融入全球供应链，“在采购成本最低的地方采购，在融资成本最低的地方融资，在人才最密集的地方研发”，打造“引进来”和“走出去”供应链管理模式，为我局“国内国外”两个市场的高质量发展，形成战略级的采购网络。集约化第一部分

采购管理认知转变4采购趋势转变实现采购向产业链转变0102抢抓行业发展机遇对建筑业来说，就是要以提高发展质量和效益为中心，以供应链与互联网、物联网深度融合为路径，以信息化、标准化、体系建设和人才培养为支撑，高效整合各类资源和要素，提升产业集成和协同水平，打造大数据支撑、网络化共享、智能化协作的智慧供应链体系。紧跟EPC变革需求工程总承包模式已成为建筑行业发展的新趋势，EPC项目的管理能力是新一轮行业竞争的核心能力，《EPC三年行动方案》中对“P”端采购链条提出了更高的要求，要前置EPC采购管理、完善EPC供应商管理机制、搭建采购资源管理平台、建立EPC大客户资源库。03发挥高效采购优势我局在建各类EPC项目230余个，呈现业态多、专业全、体量大、工期紧等特点。要强化招标前置，强化设计标准与战略品牌的融合，采购前置植入至项目前期获取或设计阶段；要发挥区域联采、集中采购的优势，要压缩审批环节，以点带面，提升高效建造水平。第一部分

采购管理认知转变4采购趋势转变实现采购向价值链转变一是提升价值创造能力。要深刻理解中建集团“一创五强”内涵，其中“价值创造力强”与我局采购管理核心“价值创造”完全吻合，体现了我局坚决贯彻落实中建集团战略部署的恒心，也表达了我局能做好、能当好行业引领者的信心，也为攻坚达到“世界一流企业”提供了强大动力。一家规模超5000亿的投资建设集团每年的采购额就超2000亿元全局采购效益每提高1%，就能赢得利润20亿元要做精做细做实，特别是在机电、设备及专业分包领域，价格差距大、技术参数多、采购复杂程度高，最需要专业采购能力，最具有价值创造空间。第一部分

采购管理认知转变4采购趋势转变实现采购向价值链转变二是提升服务总承包能力。我们要站位前端，深入了解业主需求，能够站在业主的角度主动作为，要全链条掌控，给业主提供最优质的产品和服务，做资源的“集大成者”。资源是我们项目成

功的基础保障，要从工程总承包管理全生命周期的角度思考，制定最合适的方案，买最合适的产品，做到成本合理和品质最优。我局EPC项目合同额接近全局合同额的15%,“泛EPC”项目合同额占比占比接近30%,EPC的规模发展和项目的多样性促进我们要进一步挖掘采购管理内涵和本质场馆

剧院

学校

医院

文旅

E

P

C项目主要涉及公投领域第一部分

采购管理认知转变4采购趋势转变实现采购向价值链转变三是提升专业采购能力。机电专业分包专业采购能力设备提升空间提升空间B要深入四面八方，触及每个领域，取众家之长C要苦练要苦练内功，胸怀全局，才能提升自己的能力D要深入项目现场了解业务，制定轮岗换岗机制E通过不断锤炼，不断循环，才能提升整个供应链竞争能力A要主动出击、大跨步提升专业化采购技能02采购管理探索攀登第二部分采购管理探索攀峰价值创造品质领先效益领先效率领先云筑电商采购平台一体化采购管理平台一个核心 两个平台 三个领先 五个聚焦强体系聚资源助履约创价值促合规围绕EPC工程总承包管理能力提升，以构建海内外采购一体化为目标，以优化采购管控体系为抓手，以实现“1235”大采购管理为驱动，规范采购行为，整合高端资源，不断提升全球资源配置能力。1采购体系标准化

1.1

采购理念第二部分采购管理探索攀峰02030401局总部“裁判员、指挥棒”采购体系构建主体二级单位“监督员”

采购资源配置和

采购行为监督主体三级单位“运动员”采购行为实施主体项目部“评判员”现场管理与使用主体采购体系标准化11.2

责任主体第二部分采购管理探索攀峰总经体系采购中心局总部二级单位三级单位项目部采购管理部物资管理部物资管理部采购中心商务法务部(配置专职副经理)商务部物资部总经理总经理总经理项目经理完全授权二级单位的，可参考局总部部门设置主业单位营收30亿元以下、专业单位营收10亿元以下，在商务法务部下设采购中心决策权限采购体系标准化11.3

组织架构第二部分采购管理探索攀峰联动局总部引领服务监督二级单位采购组织资源配置行为监督三级单位采购实施资源培育组织协调项目部现场管理成本管控供方评价采购体系标准化11.4

职责定位第二部分采购管理探索攀峰局总部牵头组织战略采购、区域联采、厂家直采二级单位开展集中采购，分级授权三级单位做好授权范围内集中采购、联合招标和常规采购项目部做好授权范围内零星采购资源推荐权、采购参与权、集采选择权授权分类采购模式品

类备注局总部战略品牌电梯、空调、水泵、洁具、瓷砖等厂家直采钢筋、水泥、电线电缆、防水卷材等区域联采木方、模板、箱式板房、门禁、桥架、配电箱等二级单位集中采购安全网、套筒、黑色金属、保温材料、机电管材、开关、插座、涂料等三级单位授权采购集中采购：塔吊、施工电梯、临建、砌块、砂浆、CI、保安等联合招标：劳务、混凝土、专业分包等常规采购：根据项目需求计划组织采购项目部零星采购单笔5万元以内，总额不超过30万元采购授权分类表参考表（二级单位据实调整）采购体系标准化11.5

四级授权第二部分采购管理探索攀峰推行采管分离，工程物资部门负责推荐权，商务部门负责定价，采购中心负责招标，项目部进行使用评价。设定“四权分立”体系，体系之间既协同联动、又相互制约。管资源的不决策管决策的不定价管定价的不招标四权分立、理顺职责采购体系标准化11.6

四权分立第二部分采购管理探索攀峰供方评价、引进招标采购、合同起草验收结算、现场管理合同评审合同签订物

资（含机电设备）工程管理部局总部采购管理部合约法务部机械设备（非工程实体）评价、引进设备进退场验收使用维修保养招标采购合同起草成本结算劳务/专业（分包管控）供方评价供方引进现场管理招标控制价商务管理部招标控制价招标控制价成本管控结算管理招标采购合同起草合同评审合同签订合同评审合同签订安监部安全管理安全管理采购体系标准化11.7

界面划分第二部分采购管理探索攀峰采购体系标准化11.8

团队介绍做好采购人才孵化顶层设计，立足懂采购更要懂专业全局物资管理人员共计5575人专业从事采购人员711人其中，全局物资采购人数430人其中，全局设备采购人数319人其中，全局分包采购人数299人第二部分采购管理探索攀峰《合规管控实施细则》《区域联采实施细则》《采购效益考核实施细则》《项目资产管理实施细则》123一本标准化手册《采购管理标准化手册》四个

实施细则《物资验收操作指引》《工程设备采购指引》《EPC项目采购指引》三项

专项指引采购体系标准化11.9

制度建设第二部分采购管理探索攀峰两化融合：将标准化手册流程植入云筑网坚持原则：凡采购必招标，凡招标必在云筑网进行在线实施：供方准入、招标定标、合同评审、结算电子招标电子评标电子签约100%上线采购100%全流程管控招标易询价易合同宝友商宝数据汇一个平台五大功能管理标准化、标准流程化、流程信息化100%应用采购管理智慧化22.1

两化融合第二部分采购管理探索攀峰坚持“凡采购必招标，凡招标必在云筑网进行”的原则，将标准化手册流程植入云筑网，做到了从供方准入到招标定标、从合同评审到结算对账全部在线实施，实现了管理标准化、标准流程化、流程信息化。采购“云”模式电子招标电子评标电子签约两化融合、规范流程云筑网线上招采100%上线采购100%全流程管控采购管理智慧化22.1

两化融合第二部分采购管理探索攀峰是指招标单位或代理单位以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织参与投标的采购方式。公开招标是主流的招标采购方式。公开招标招标单位以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标的采购方式邀请招标是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供方就采购事宜进行谈判的方式。竞争性谈判是没有竞争的谈判采购方式，采购人与单一的供方谈判，确定报价及相关条款的采购方式。单一来源采购通过询价方式确定供方及采购价格的采购方式。

主要适用于：招标限额以下、货物规格和标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的物资（设备）适合采用询价方式采购。询价采购采购管理智慧化22.2

采购方式第二部分采购管理探索攀峰采购管理智慧化22.3

海外采购在20个国别、69个海外项目全部上线采购平台，分英文、法文版，累计上线金额27亿8.218.819.962018年2019年2020年上线金额（单位：亿）第二部分采购管理探索攀峰01、分供方准入分供方通过云筑网自行注册，中建电商审核通过后，进入云筑网02、分供商考察分供商提出申请，二级单位、三级单位组织考察，合格后进入八局库分供方准入执行“严格准入，实名推荐、分级维护”的原则03、分供商使用参与公开招标；邀请招标方式需由推荐人通过填报供方推荐表实名推荐分供管理战略化33.1

供方管理第二部分采购管理探索攀峰动态评价定期评价统一评价统一赋分统一标准

32657次

本年度累计评价优质供方（90分以上）不合格供方（60分以下）动态评价权重40%定期评价权重60%项目部发起

每笔订单和结算进行过程评价二级单位40%三级单位60%对资质、服务、履约整体评定合格供方（60-89分）无法参与

新的招标任务战略供应商（签订战略）分供管理战略化33.2

供方评价第二部分采购管理探索攀峰分供管理战略化33.3

供方评级局级战略供方不超优秀的5%授牌“战略合作”免交投标保证金优先邀请参加联采同质同价优先选用局级优秀供方不超合格的10%颁发荣誉证书；同质同价优先选用；减少投标保证金比例；减少履约保证金比例不合格供方综合评分60分以下禁用

2

年禁止投标不良行为供方存在恶意

行为关联人等共同追责全局范围禁用3

年情节严重永久禁止第二部分3采购管理探索攀峰分供管理战略化

3.4

供应商大会大会聚焦“新发展共享未来”，围绕“万亿八局”发展目标，全方位展示八局品牌形象；铁军执行：历时64天

，组织全局采购系统进行6次

专题研讨；从会场布展、贵宾接待、座次安排、议程设置等方面进行讨论和演练，全面实施网络化管理，顺利保障了大会成功召开。第二部分采购管理探索攀峰核心企业物流企业ERP电商下游企业上游企业资金数据和信息资金供应链金融资金方商业银行、融资租赁商业保理、小贷公司担保公司、P2P平台创新供应链模式，运用供应链金融工具，增加银行授信绿色通道、锁定更低的账期利息，提高支付履约率，探索形成“互联网+供应链金融”、“E点通”、“第三方合作”、“云证通”等模式创新模式“互联网+供应链金融”模式“E点通”模式“第三方合作”模式“云证通”模式供应链金融一体化4第二部分联合中建电商，集在线交易、在线融资支付为一体的建筑业垂直电商平台，建立“互联网+供应链金融”的新兴商业模式，计划融资30亿元。中建八局合作银行行业经验电商经验联合共建建筑业

垂直电商业务需求合作基础4采购管理探索攀峰供应链金融一体化

4.1“互联网+供应链金融”模式第二部分联合建设银行，进行网银直联，每年使用额度240亿元，T+1到账，融资利率不到4%，使用我方信用额度。供应商分公司公司银行指定开户、报送银行基础资料、完成签约注册审核发起融资借款审批表审核审核并提交银行供应商签收审核、放款到期解付供应商和法人代表征信无不良记录，合作一年以上供应商发票不能重复使用，凡是融资过发票均在中登网备案对供应商类型均不限，除中行外，均可融资1年期供应商要求4采购管理探索攀峰供应链金融一体化

4.2

“E点通”模式第二部分试点与社会资本、经销商三方合作模式，社会资本提供资金，我方选择180+140天付款模式，融资利率为6.7%，实现与经销商T+1付款，每吨降低钢筋采购成本110元，不使用我方信用额度。钢筋结算价=+采购价格+资金占用费延期付款资金成本费资金占用费资金占用费（含税）=采购价格*（1+3.33%）延期付款资金成本费延期付款资金成本费（含税）=逾期付款金额*延期支付天数*0.75%/30(每月按30

天计算)4采购管理探索攀峰供应链金融一体化

4.3

“第三方合作”模式第二部分采购管理探索攀峰采购行为规范化55.1

构建合规管控体系1

个廉洁从业准则1

个廉洁从业承诺书25

项采购合规管控要点40

项履约管控要点营造全局良好采购氛围，构建阳光高效生态圈“1124”合规管控体系中建八局合规管控实施细则第二部分采购管理探索攀峰采购行为规范化55.2

召开廉洁警示教育大会履职准则“三主动”从业准则“五自觉”行为准则“十不准”开展廉洁教育签订廉洁承诺书发布廉洁从业准则第二部分采购管理探索攀峰活动载体多样化66.1

对标交流赴国家电网对标局属各单位开展内外对标交流83

次一公司与中铁十四局对标

二公司与中建五局对标

上海公司与中铁四局对标

南方公司与总承包公司对标

一公司与二公司对标

国资委建筑央企考核对标评估国资委对标考核第一名第二部分采购管理探索攀峰活动载体多样化66.2

专项培训中高管培训物资实训营送知识下基层二、三级单位采购、物资经理230余名人员三级单位物资经理重点项目物资经理306名实训学员部门人员主动下基层5次覆盖500余人第二部分采购管理探索攀峰活动载体多样化66.3

专题策划组织专家100余

人次开展8场

项目策划覆盖5大

工程系列形成7大类

采购策划形成242条

策划建议重点项目采购策划会展类专题采购策划足球场类专题采购策划铁路类专题采购策划医疗类专题采购策划第二部分采购管理探索攀峰活动载体多样化66.4

情势分析2020年上半年螺纹钢价格走势图2020年下半年螺纹钢价格走势图2020年品牌水泥月度数据2020年品牌混凝土月度数据《中建八局供应链情势分析与研究》《中建八局采购管理价格简报》01020403走势预判风险建议产能供给形势分析第二部分采购管理探索攀峰活动载体多样化66.5

创新创效大赛中建八局第三届创新创效大赛03行业发展对标分析第三部分

行业发展对标分析专业能力与全产业需求不匹配集约采购与高质量发展有差距精益管控与低成本运营有差异高端资源尚有差距专业采购人才缺乏海外资源缺乏整合限额消耗有待提升资产管控有待强化物资管理有待加强分包模式急需转变厂家直采占比偏低履约支付仍需提升2020年12月中央经济工作会议明确提出，要增强产业链、供应链自主可控能力，产业链、供应链的安全稳定是构建新发展格局的基础。“十四五”期间，我局要持续推进采购创新引领，优化供需结构，助力企业高质量发展，在以下方面还需努力。第三部分行业发展对标分析行业标杆对标集约化管理智慧化供应链建设数字化转型产业化转型战略资源采购成本优势一轮定标品质飞检第三部分行业发展对标分析集团集中采购合约额60亿元，同比增长59%，集团集中采购率超过85%；集采总品类为64项，同比增长31%，规模达到行业内领先水平；集采品牌达120个，同比增加35%，战略采购效益行业内最优2019年2020年集采合约额：44亿元集采品类：49项集采品牌：89个集采合约额：60亿元集采品类：64项集采品牌：120个VS中海精细化采购11.1

采购规模集采品类：64项集采品牌：120个第三部分行业发展对标分析排序品类金额（亿元）1电梯10.612电线电缆6.493橱柜5.174防水材料5.115墙地砖3.116空调2.877管材管件2.698入户门2.679洁具龙头1.6510木地板1.38合计（占集采总额70%）41.76排序品牌金额（亿元）1上海三菱6.752亨通3.573通力3.874东方雨虹2.965博洛尼2.416马可波罗2.257戴科2.028鹤山天山1.919科宝博洛尼1.8410美的暖通1.79合计（占集采总额49%）29.38各品牌合作金额情况TOP

10各品类合作金额情况TOP

10中海精细化采购11.2

采购履约第三部分行业发展对标分析1中海精细化采购

1.3集中采购提高效益，平均采购成本下降16.62%采购效益与往年对比，降幅在2-34%同档或更优品牌，价格大幅下降提供更优档次适配，如空调原因分析现金支付优势，将财务优势转化为成本优势；同比同行单价低5-20%

要求加强订单计划、及时支付，降低库存及周转成本价格/档次对比木做收纳 空调 管材管件电线电缆

淋浴屏

报警设备

净水器 壁挂炉-11%-2%-19%-34%

-15%

-20%往年集采价19年集采价-12%-2%-19%-34%

-15%

-20%-22%-10%各品类成本降低率第三部分行业发展对标分析中海精细化采购11.4

集采特色支付方式现金支付，付款期短付款方式纯现金支付付款周期42天逐步用质保函代替质保金标准产品标准设计，成本优先推进设计标准化、节点大样标准化各地区仅可以采购标准款产品有个性化需求且成本有所结余的情况下，非标或合同外产品经审批后选用唯一指定服务明确，唯一指定集采定标精准到项目档次、落位到具体地区各地区项目指定唯一品牌避免恶性竞争一用一备一用一备，规避风险在主选单位履约有困难、配合不利时地区公司通过审批流程启用备选，良性竞争，规避风险特色第三部分行业发展对标分析中海精细化采购11.5

管控举措01

项目现场第三方巡查第三方检测机构根据“中海标准”，通过飞检方式对材料质量基本情况

摸底强化对供应商质量管控的威慑力，识别及评估材料质量风险强化对重点材料的品质监管，促进项目对材料进场管理水平02

生产工厂第三方巡查对集采产品进行工厂内飞检作为工程部项目现场材料飞检的补充动作，严把集采产品质量关第三方检测机构根据“中海标准”进行数据输出并关联品牌评价，建立相关数据库进行数据分析，指导后期招标及质量管理等工作第三部分行业发展对标分析2国家电网集约化采购

2.1

发展历程自2002年国家电网成立以来，将物资管理从分散向集约转变，将单一招标采购向供应链全过程管理转变，逐渐由传统的物资供应管理向现代物资供应链管理方向转变，先后经历了集中规模招标和物资集约化管理两个阶段。第一阶段（2005-2009年）集中规模招标实行总部和网省公司两级集中规模招标采购，通过集中规模招标采购，形成规模采购优势，降低采购成本，满足坚强电网和保证电网安全稳定运行的需要物资集约化管理通过组织架构变革、管理模式创新、业务流程优化，实施需求计划、招标采购、合同签约履约、质量监督、仓储配送、供应商关系等供应链全过程的集中管理，提高升电网物资供应的效益效率第二阶段（2009年-至今）第三部分行业发展对标分析国家电网集约化采购22.2

管理理念

资源最优化配置

供应链全过程管控

资产全寿命周期管理社会责任充分履行物资管理肩负着保障电力安全可靠供应引领电工技术发展方向促进电工装备制造产业发展培育诚信市场环境，服务清洁能源开发推动绿色环保设备应用等多方面社会责任1234将供应链向上下游延伸，深化物资从计划、采购、仓储、配送、安装、运行、伟修、改造直至报废的全过程分析研究加强与安监、生产、基建、调度等部门的系统配合，实施全生命周期成本管理和质量监督管理，实现总体效益最优。利用公司集团优势和品牌优势应用先进管理理念，以供应链为依托，推进物资集约化管理整合公司系统内外部资源，实现资源最优化配置强化各环节的业务衔接和管理成果互动，优化策略、提高效率、实现全过程闭环管理；建立各环节的绩效指标，实施全过程监督和考核，实现物资供应链全过程的集约化管理。第三部分行业发展对标分析2国家电网集约化采购

2.3

机制建设（1）集中采购机制重点是做到采购更加集中、高效、规范。依托一级部署的电子商务平台，所有采购公司上线

采购，全面推行“总部直接组织实施”和“总部统一组织实施、省公司具体实施”两种采购模式。“四”高公开招标比例高一级采购比例高统一标准要求高公开透明程度高“两”严招标流程管控严法律监察监督严“一”新信息保障手段新“四高两严一新”方式方法第三部分行业发展对标分析2国家电网集约化采购

2.3

机制建设（2）供应保障机制重点是以满足需求为导向、保障供应为目标，变被动满足为主动供应，根据公司系统基建类物资、运维类物资和办公用品三类典型物资的基本供应规律，建立差异化的供应保障策略，确保供应及时、保障有力、运转高效。基建类物资建立“提前介入、动态预警、主动协调、全程跟踪”供应模式运维类物资建立“定额储备、按需领取、动态周转、定期补库”的供应模式办公类物资建立“超市化采购、第三方配送”的供应模式第三部分行业发展对标分析（1）标准化支撑国家电网集约化采购22.4

管理手段统一物资标准体系是实现物资集约化管理的基本前提和重要基础物资标准“五统一”统一分类标准、统一型号类型、统一技术参数、统一技术规范、统一技术接口，为扩大集中采购规模、实现设备通用互换、提高采购效率奠定了重要基础。物资采购标准结构化推进物资采购标准结构化应用，推动文本式管理向数据化管理转变第三部分行业发展对标分析（2）信息化支撑国家电网集约化采购22.4

管理手段重要意义物资主数据平台电子商务平台物资信息化是提升管理效率、规范管理行为的有效手段，物资信息管理系统是物资管理高效运作的重要支撑平台。国家电网大力推进物资信息系统建设统一物料主数据、供应商主数据和专家主数据，彻底改变过往自成体系、物料编码不一致的局面；建立ERP系统物资模块，搭建了相关业务数据横向集成、纵向贯通的自由交换平台所有采购上平台，构建以ERP内网为主，电子商务平台外网为辅，媚外集成、相辅相成的物资集约化信息系统物资信息化重要意义物资主数据平台电子商务平台第三部分行业发展对标分析2国家电网集约化采购/2.5集约化招标成国家电网集约化采购2效2.5招采成效在标准化、信息化等支撑下，积极稳妥地扩大招标范围，总部物资招标从最初按品种的“点”的集中，实现了现在按电压等级“线”的集中数据显示,2011年以来,物资集团通过物资集中采购配送为国电系统企业节省采购成本15%左右,每年节省资金数以10亿元计采购成本节省15%左右实现按电压等级“线”的集中集中规模招标金额从最初的142亿元逐年增加，目前规模超过到

2306亿元。公司物资一级集中采购率达到95%以上集约化经营模式集中采购率超95%使国电集团的物资采购形成了有别于其他发电集团的显著特色,成为该集团公司新的利润增长点04采购未来发展规划第四部分采购未来发展规划坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻中建集团“一创五强”的战略目标，以局“六个一流”为导向，对标行业先进，以“1235”大采购管理为驱动，聚焦价值创造，持续推采购管理集约化、智慧化、数字化、规范化、国际化进程，实现采购管理向供应链、产业链、价值链转变使命Mission生态圈,智慧供应链体系愿景V

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o

n构建“五驱动一中心”构建和谐共赢生态圈,打造行业领先的智慧供应链体系产业驱动、贸易驱动、电商驱动、物流驱动、资产驱动、供应链管理中心发展使命和发展愿景1第四部分采购未来发展规划采购理念：“智慧采购、创新驱动、阳光高效、诚信共赢”招标理念：“公平公正、规范诚信”供方理念：“开放、共享、合作、共赢”采购目标：全面打造“智慧采购、数字物流、全景质控”的供应链体系发展理念和发展目标2第四部分采购未来发展规划63序号指标名称单位规划目标值202120222023202420251物资设备采购效益率%8.599.51010.52采购成本降低率%2.02.32.62.93.23平均招采时效天40383634324物资设备集中采购率%70758085905集采平台上线交易率%1001001001001006公开招标率%808590951007采购内控合规率%1001001001001008云筑收验货系统应用率%808590951009厂家直采占比%304050607010战略供方数量个203040506011专业采购人才占比%33.544.552021-2025年采购管理规划目标12项目物资人员配置人项目物资人员配置不少于2人3总体目标

3.1

可量化目标通过采购驱动，至十四五末，实现全局创效能力提升2%，十四五期间各年度具体规划目标如下表：第四部分采购未来发展规划供应链管理中心产业驱动（ID）贸易驱动（TD）资产驱动（AD）物流驱动（LD）电商驱动（ED）稀有资源、模块式加工贸易公司、海外商贸专业化物流网络物资公司自有电商平台123453总体目标

3.2

引领性目标组建全生命周期供应链管理中心，构建“五D一中心”管理模式，提升供应链管理驱动协同水平，实现“资源管理一张网”。载体第四部分采购未来发展规划践行“智慧采购、创新驱动、阳光高效、诚信共赢”的理念，培育有八局特色采购管理文化采购管理文化联合创办“供应链管理学院”，实施“21126”人才战略，打通专业职级序列评审，拓展晋升通道人才培养战略搭建“四会三营一创”活动载体，进一步塑强专业能力，全方位提升六大能力(风险识别、招标议价、成本分析、专业技术、合同履约和精益管控能力)多元活动载体创效考核激励激活采购创效考核激励氛围，强化量差、价差激励，以指标促考核,以考核促提升，发布《采购管理效益考核兑现实施细则》重点战略举措33.1

强化体系建设，塑强大采购管理文化第四部分采购未来发展规划构建共赢生态圈开放、共享、合作、共赢打造供应商绩效管理体系塑强八局集约化采购品牌拓展战略品牌库战略洽谈、战略价格、战略集采多渠道拓展战略采购培育战略合作机制打造集采新联盟培育合作忠诚度建立供应商大会交流机制定期开展供需对接交流建立产品发布机制1234构建四级联采互补机制，打造联采品牌围绕“1+S+C”战略布局,科学划分联采区域发挥区域联采降本控价优势重点战略举措33.2

深化战略合作，构建集约采购新优势第四部分采购未来发展规划一是强化设计融合实现采购引导设计、指导施工，构建采购前置融合，发布战略品牌设计植入清单，提升品牌报备能力二是推行采购策划构建采购管理策划指引，实施策划先行机制，发布《EPC采购策划指引》三是整合高端资源聚焦供应链领域高端、优势和稀缺资源引入，打造战略合作联盟，构建EPC资源集成平台四是强化专业协同厘清保概控概理念，严控甲指分包，提升设备与专业自主采购能力重点战略举措33.3

聚焦EPC载体，提升系统联动新成效第四部分采购未来发展规划转变采购模式合理划分专业分包采购界面，实现全产业链自主采购推广以钢代木，推动产业驱动升级，创新材料应用树立“绿色采购”理念，