准时制生产方式

11准时制生产方式运营管理原理课程组2015版丰田生产方式别称:准时制（JIT）生产方式；精益生产认为是继福特发明以流水线为核心的大量生产方式之后,对人类社会影响最大的一种生产方式。是新时代工业化的象征,它改变了世界。时代背景日本战后的基本经济目标：通过工业化实现全民就业。目标领域：汽车制造业、消费电子产品战术：引进先进技术，而非冒险开发将主要精力集中在企业的第一线，以提高产品生产率和降低单位成本。努力提高产品的质量和可靠性。汽车与汽车工业的特征随着一个国家国民经济的发展，汽车会成为该国的主要交通运输工具。汽车工业的发展对众多相关产业有带动作用相关工业产业：钢铁、玻璃、橡胶、石油、机床、机械、精密仪器、电子等相关第三产业：汽车销售、金融、物流、维修、加油站、保险、道路等汽车在一个国家的工业化中期会成为战略性工业产品，对该国国民经济起到重要作用。日本汽车工业的崛起JIT（JustinTime）的管理哲理准时制生产是一种重复生产方式，其目的是在实现原材料、在制品及产成品的库存最小化的情况下进行大批量的生产。“准时制”的基本思想是只在需要的时候，才按需要的量生产所需的产品。JIT是一种拉动式的生产方式。大JIT（通常指精益生产）是一种运营管理哲理，其最终目标是消除企业生产作业活动各方面的浪费，包括员工关系、供应商关系、技术、物料以及库存管理。小JIT内容较窄，较多侧重于产品库存计划，实现在需要的时候按需提供所需的服务资源。丰田生产方式的基本理念如何降低成本？彻底消除浪费！JIT所谓的浪费凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。包括两层含义：①不增加价值的活动，是浪费；②尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。7种主要的浪费过量生产的浪费库存的浪费

等待时间的浪费运输的浪费动作的浪费工序的浪费产品缺陷的浪费丰田生产系统体系图杜绝浪费、降低成本目标必要的产品仅在必要的时间以最低的成本完成必要的数量实现方式两大支柱支柱之一：准时化将需要的零部件在需要的时间按需要的数量供给下道工序。支柱之二：自働化“包括人的因素的自动化”。带自动停止装置的机器，即发生质量问题，设备立即停止运转。人与机器的区别？准时化团队协作自働化个人技术丰田生产系统体系图杜绝浪费、降低成本目标必要的产品仅在必要的时间以最低的成本完成必要的数量实现方式两大支柱准时化的实现手段看板生产系统均衡生产快速换模看板生产控制系统看板一般分为两种：生产看板和传送看板生产看板用于指挥生产，规定了各工序应该生产的零部件种类及其数量。传送看板用于指挥零部件在前后两道工序之间的传递，即适时适量地将容器内的在制品传送到下游工序。单看板与双看板系统生产看板盒出口存放处出口存放处加工完成的工件进入出口存放处例1：生产看板：用于指挥工作地的生产，规定了所生产的零件及数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。存放场架号F26-18背编号A5-34产品编号56790-321品名曲轴车种

SX50BC-150工序机械加工

SK-8生产看板盒出口存放处出口存放处加工完成的工件进入出口存放处生产看板盒出口存放处出口存放处加工完成的工件进入出口存放处生产看板盒出口存放处出口存放处加工完成的工件进入出口存放处生产看板盒出口存放处出口存放处加工完成的工件进入出口存放处生产看板盒出口存放处出口存放处加工完成的工件进入出口存放处出口存放处出口存放处入口存放处生产看板盒传送看板盒入口存放处例2：出口存放处出口存放处入口存放处生产看板盒传送看板盒入口存放处出口存放处出口存放处入口存放处生产看板盒传送看板盒入口存放处传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间移动。从供方工作地：38#油漆零件号：A435油箱座容器：2型（黄色）每一容器容量：20件看板号：3号（共发出5张）到需方工作地：3#装配出口存放处号No.38—6入口存放处号No.3—1出口存放处出口存放处入口存放处生产看板盒传送看板盒入口存放处出口存放处出口存放处入口存放处生产看板盒传送看板盒入口存放处出口存放处出口存放处入口存放处生产看板盒传送看板盒入口存放处均衡生产如果后一道工序在时间和数量上以一种不均衡的状态到前工序提取零部件，则前工序必须保有超过实际需要的能力均衡的方法是尽量缩小同一品种的生产批量例如，一个月工作20天生产5000辆轿车、硬盖车2500辆、旅行车2500辆.具体生产安排：每隔一台是轿车，硬盖车和旅行车以每隔三台的形式流动生产轿车硬盖车轿车旅行车轿车硬盖车快速换模缩短换模时间冲压工序：4小时→15分钟如下图所示的常用方法支垫Bolster止动器Stopper导引Guide止动器定位StoppersforPositioningInnovativeIdeasandToolsforSetupReductionUsestoppertoeliminatetheneedsofmeasuringandalignment.Usequick-releasefastenersinsteadofboltsandnuts.换模技术与生产准备时间准时化团队协作自働化个人技术丰田生产系统体系图杜绝浪费、降低成本目标必要的产品仅在必要的时间以最低的成本完成必要的数量实现方式两大支柱实现手段快速换模均衡生产看板生产系统自働化的实现手段可视化控制VisualControl使偏差变得显而易见VisualControl防呆方式可视化是防呆方式之一声音的警示：水开了鸣笛自动停止装置：电力超负荷跳闸错误止动装置：电脑的接口不对就插不上.....还有什么防呆应用？生产100%合格产品生产过程工人自己检验出现问题，立即解决强化供应商质量管理源头质量管理少人化、多能工设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备12376548910出口入口六种产品的联合生产线N月份作业分配情况N＋1月份作业分配情况培养多面手（多能化）的方法定期调动班内定期轮换岗位定期轮换：以2-4小时为单位的有计划作业交替。（即使同是铣工，完成的工作内容也不同）减少疲劳、降低安全隐患。终身雇佣制准时化团队协作自働化个人技术丰田生产系统体系图杜绝浪费、降低成本目标必要的产品仅在必要的时间以最低的成本完成必要的数量实现方式两大支柱实现手段快速换模均衡生产看板生产系统源头质量管理少人化、多能工防呆可视化控制1、整理Seiri

将现场里需要与不需要的东西区别出来，并将后者处理掉。2、整顿Seiton

将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。3、清扫Seiso

保持机器及工作环境的干净。4、清洁Seiketsu

延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤5、自律Shitsuke

遵守各项规则养成从事4S的习惯5S管理持续改进“找到一个天才，他有一个“绝招”一下子带来10％的成本降低几乎是不可能的；但是发动100个员工，每人取得0.1％的成本降低是可以做得到的”例：丰田的“改进马拉松”：每年61万个提案，95％被采纳准时化团队协作自働化个人技术丰田生产系统体系图杜绝浪费、降低成本目标必要的产品仅在必要的时间以最低的成本完成必要的数量实现方式两大支柱实现手段快速换模均衡生产看板生产系统源头质量管理少人化、多能工防呆可视化控制持续改进5S企业实施JIT的效益库存平均减低了大约50%产出时间缩短了50%~70%在没有大型工厂和设备投资的情况下，调整准备时间减少了50%生产率提高了20%-50%JIT的平均投资回报时间不超过9个月成功范例并不意味着实行JIT就没有任何问题。如何实现精益管理

——几个重要条件高层领导的决心企业是否真想走向精益？持续改进的推动力企业上上下下的认同感与紧迫感我们为什么有必要走向精益？抓住危机或“创造”一个危机作为契机具备精益知识，掌握精益方法借助外脑学习：把外部知识转化为内部知识MRP与JIT的结合一、MRP与JIT的对比分析二、MRP与JIT的结合方式MRP与JIT的对比分析——产生背景

资源与自然条件的差别

●美国地域辽阔，自然资源丰富；日本地皮紧张，资源匮乏

面向的市场不同

●美国有广阔的国内市场，退换、维修、备品备件的供应十分方便

●日本主要面向国外市场，各方面均不方便，只有靠高质量

原材料供应方式的差别

●日本与供应商关系紧密，可以实现按日、按小时送货；

●美国与供应商关系松散

雇佣关系的不同

●美国雇员以自我为中心，更换工作频繁，培训困难；

●日本劳动者终身雇佣，可以实现多能化MRPII的要素构成MRP与JIT的对比分析——要素构成

JIT的要素构成目标理念技术消除浪费Just-in-time5S运动拉动式看板系统换模技术平准化生产成组技术混流生产工业工程（工作简化技术）自働化标准化目视管理自动化多能化生产系统维护全面生产维修防呆技术源头检查全面质量管理计划部门WC1WC2WC3WCn-1WCn…产品输出原材料输入推进式系统◆MRPII是推动式系统

完全集中的控制方式信息流物料流WC：工作中心WC1WC2WC3WCn-1WCn…产品输出原材料输入拉动式系统计划部门◆JIT是拉动式系统

分散式的控制方式投产顺序计划MRP与JIT的对比分析——控制方式推动式生产运行示意图拉动式生产运行示意图◆推进式（Push）生产系统

计划部门

•按产品结构展开，计算出每种零部件的需要量和各个生产阶段的生产提前期

•确定每个零部件的投人出产计划，按计划发出生产和订货的指令

生产车间和工作地

•按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门

•加工完的零部件送到后续生产车间和后道工序，不管后续车间和工序当时是否需要

物料流与信息流分离◆牵引式（Pull）生产系统

计划制定：制定所有级别的计划，包括年度计划、季度计划与月度计划（在此基础上编制日程计划、投产顺序计划）。

计划下达

•向最后一道工序以外的各道工序出示每月大致的计划品种与数量计划，作为参考基准。

•向最后一道工序下达真正的生产指令——投产顺序计划

•前面的工序和车间完全按这些指令进行生产

物料流与信息流结合在一起◆推进式生产系统难以真正做到准时生产

计划不可能考虑十分周全，会出现意外

•迫使管理人员修改计划／采取行动保证计划实现

零部件和产品的生产提前期也难以十分精确

将提前期圆整成以周为时间单位，有很大误差◆牵引式生产系统可以真正实现按需生产

每道工序都按其紧后工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产

不会发生不需要的零部件生产出来的情况MRP与JIT的对比分析——控制方式（续）◆

MRPII将制造系统的现行参数均看作是给定的，并以此作为计划与组织未来的依据，如提前期、批量、废品率、装设时间、能力需求量、等待时间与搬运时间等◆JIT通过生产线的改造，能力的重新调配，积极地去改善这些参数，以期获得更好的生产性能。◆装设时间与批量

MRP按批量组织生产，库存不可避免

JIT尽可能降低装设时间，减小批量，采用一触式装设（One-touch-setup)，从而降低批量，减少库存MRP与JIT的对比分析——运行机制与性能◆提前期、制造周期与库存为了保证正常生产，提前期往往大于实际提前时间，最终产品安全存储量的设定均增加了库存，从而导致了MRP的制造周期加长。

JIT视库存为浪费，通过降低库存——暴露问题——降低库存——……的途径减少库存，发现问题；固定的看板数也严格限制了库存；供应商的按时、按日送货降低了原材料库存；严格按订单生产减少了成品库存。◆能力计划与瓶颈问题

MRP容忍瓶颈的存在，通过缓冲库存和周密的能力计划，力图将能力不平衡影响到最低限度。

JIT不允许生产中存在瓶颈，也不作详细的能力计划。主要通过增加能力的方法消除生产线中的不平衡：采取措施改进瓶颈的生产率；U型或平行布置（便于工人调配），提高生产线的可靠性。

JIT对波动和设备故障产生的不平衡的承受能力低于MRPIIMRP与JIT的对比分析——运行机制与性能（续）◆需求预测与主生产计划主生产计划周期较长，编制时需要依赖对未来需求的预测，造成MRP系统的神经质（Nervousness），即易变性。

JIT完全按照订单进行生产，不会出现上述现象。◆

物料单与制造柔性

MRPII的BOM可以较好地表达出不同类型产品的零部件的构成及加工工艺的变化。因此，能够较好地适应产品的规格、型号及技术工艺的变化，制造的柔性较好。

JIT的产品结构及加工工艺是由生产线固定下来的在生产工艺不变的前提下，JIT可以适应型号规格的变化，一旦工艺路线也要改变，JIT必须改造生产线。例如，用8缸的汽车生产线，不能生产6缸的汽车。JIT主要适用于大批量，重复型的企业中◆与制造系统集成的可能性

MRPII由集中式的信息管理系统，便于与制造系统中的CAD/CAM等实现集成。MRP与JIT的对比分析——运行机制与性能（续）经营预测资源计划主生产计划MRP车间作业计划看板系统能力控制成组技术能力计划能力需求计划JIT生产JIT交货采购订单计划供应商能力计划JIT分销TPMTQM产品预测和控制客户订单输入零部件预测库存状况（零部件）库存状况（最终产品）BOMMRP与JIT的集成...◆方法原理

仅在生产线的初始阶段投入看板，看板流通于所有加工中心，直到最终产品发运后看板才回到初始阶段。

控制看板的总数就可以控制在制品的总量。根据瓶颈资源的情况来调整看板数目，就可以实现能力平衡。

这种方法从机理上使用看板的Pull方式，但后续工序靠投入的看板来推动系统运行，属于Push方式。因此，CONWIP方式本质上仍是一种Push/Pull混合控制策略。

它比JIT的纯Pull方式有更广泛的适应面，比MRPII的Push方式有更高的效率。

适用于单件、小批量的制造企业◆假定

单一的工艺路线

WIP可用单位个数度量◆机制:

每当一个工作离开生产线时容许下一个工作进入生产线(即在任意的时刻维持生产线的WIP水平为m个工作)。MRP与JIT的结合方式——CONWIP（定量在制品法）推/拉生产线示意图库存点库存点...纯推式

(MRP)库存点库存点...库存点库存点...纯拉式

(看板)CONWIP…满的库存容器认可信号CONWIP系统与纯推式系统相比，具有如下优点:1)观测性:WIP易观测，能力不易观测.2)有效性:CONWIP系统可用比MRP少的平均WIP达到相同的产出率.3)鲁棒性:MRP与JIT的结合方式——CONWIP（定量在制品法）（续）推动式CONWIP最优有效性鲁棒性JIT在服务业中的应用◆建立问题QC小组

FirstBank/Dallas（达拉斯第一银行）、StandardMeat（标准肉联公司）等◆改进工作环境

5S运动、目视管理◆提高质量

保证源头质量——在