对医院投放设备计划书

对医院投放设备计划书

篇一：医院项目投资计划书作为一个医院项目的投资计划书，它需要详细地描述医院的规模和各项设施，还需要分析市场需求和竞争情况，这些内容都需要为潜在的投资方提供充分的信息和参考。一、项目介绍本医院项目位于城市中心繁华地段，是一家拥有500张床位的大型综合医院，提供全面的医疗服务，涵盖内科、外科、妇产科、儿科、口腔科、中医科等多个专科。在医疗设施方面，配备了全套的现代化医疗设备和最先进的医疗器械，设有手术室、病房、诊室、门诊部等医疗设施。同时，还提供全流程医疗服务，包括住院治疗、门诊服务、急诊救治、健康体检等各种服务。二、市场需求随着人口的持续增长和老龄化趋势的不断加剧，人们对医疗健康的需求也日益增长。同时，随着人们健康意识的提高和对医疗服务的要求不断提高，医疗服务也在不断变得更加多样化和细分化。因此，市场对大型综合医院的需求也越来越大。在市场需求方面，本医院项目所处的城市内，没有一家相似规模和设施的综合医院，市场空缺明显。根据市场调研，本医院项目看好潜在市场需求。三、竞争情况尽管本医院项目所在城市没有一家相似规模和设施的综合医院，但是在医疗市场上，一定程度的竞争是难免的。在竞争方面，主要来自于其他小型医院的共同竞争，和各种专业医疗机构的共同竞争。尽管这些竞争对手规模和设施较小，但是由于人口需求量大，所以医疗市场也足够大，市场份额被各方竞争者瓜分。竞争的另一方面就是医疗服务质量。本医院项目将以品质为生命，一流的医疗核心竞争力、专业的医疗服务和客户满意度优化，为市场提供更好的医疗服务。四、投资计划由于本医院项目的规模巨大、建设时间需要较长，因此投资额也相对较高，大致计划在5亿人民币以下。但是，投资额的具体规模还需要进一步深入的工程设计和市场调研等对具体情况进行充分了解后才能确定。总的投资计划包括硬件投资和软件投资。硬件投资主要包括医疗设备、建筑和装修等方面的投入，这在整体投资中占有相当大的比重。软件投资主要包括各种人员培训、医疗管理、市场经营等方面的投入。投资计划的实行需要在市场、经济、管理等方面进行全面的调研，尤其是在财务投资上要做好充分的风险控制和预算计划，这样才能保证投资的合理性。五、收益预算由于本医院项目拥有较大的规模和全面的医疗设备，预算收益相对来说也较为可观。医院收益的来源包括医疗收费、药品销售、住宿费和各类声誉收益等。医疗收费是医院收益的首要来源，其收费方式大多数通过社会保险进行支付。药品销售也是利润较高的收益来源之一，而住宿费则主要来自于住院治疗的患者。各类声誉项目收益则主要体现在医院的社会影响力、信用度以及医疗设施的服务和维护等方面。六、投资回报医院项目的投资回报率主要与市场需求、投资规模和收益水平等因素相关。对于本医院项目来说，由于市场需求旺盛、医疗服务级别较高，同时规模也相对较大，所以投资回报的风险相对较低。根据预算和市场分析，本医院项目的投资回报率有望达到20%以上，可见该项目投资回报率较高，投资前景十分看好。总的来说，本医院项目各方面的规模、设施、市场需求等都较为丰满和稳定，具有潜在的投资前景。投资人或投资公司可以根据自己的实际情况和资金实力，对该计划进行全面分析和评估，确定是否进行投资。对于本医院项目的有效实施及管理，需要具有一定的专业知识和管理经验，投资方也应该考虑在医学和医疗方面拥有一定的知识和经验背景。

篇二：医疗设备销售计划书

医疗设备销售计划书

作为经历过两类大型医疗设备的三家研发企业的我，曾经目睹和参与其营销演变历程，从一个市场经理的角度谈谈自己的一些感受，希望与同行们沟通探讨。有关这类设备的营销经验尚未见有高手专著，甚至零星的心得体会之类的文章也寥寥无几。因此，本文放胆大谈特谈，作为引玉之砖奉献给大家。

现代营销学之父菲利普.科特勒（Philip.Kotler）肯定没有认真研究过大型医疗设备营销。事实上，营销作为一种理论对这类企业没有直接的应用价值。当大型医疗设备诞生之际，其产品、价格、销路和推广模式也随之确定，基本上没有营销说话的余地，只有执行操作的本份。技术导向始终处于主导地位，通常是一种医疗技术经过工程包装就成了医疗设备，然后通过销售人员推销到医院使用即可。大型医疗设备技术之复杂，导致每一次改进和提高都需要伤筋动骨。因此，所谓市场导向被迫处于次要和从属地位。在整个营销过程中，最具能动性的是销售人员能力。因此，这类企业最活跃的是销售人员，其次才是市场、策划、方案、管理。三年不开张，开张吃三年，独特的盈利模式使得这类企业并不像其他企业一样，对销售业绩孜孜以求，斤斤计较。在强大的资本支持下，甚至可以采取投放模式，将市场占有率放在企业盈利之先。这是其他大型设备所不具有的特点。

然而，真理就是真理。现代营销学作为人类营销经验的提炼和总结，必定有其深刻的道理，尽管其基础是大宗消费品营销的研究。营销理论的指导意义不仅在于帮助营销经理起草一份“规范的营销计划书”，更重要的是能够活学活用之，面对新情况建立起正确的营销战略思维。很多从事医疗设备销售多年的老手，往往对理论和方案不屑一顾，心中只有两个最重要的东西：客户和提成。这种心态，也深深影响了这类企业的决策者和管理层，所以营销作为一个部门和职能完全不重要，有的企业甚至连与营销、销售或市场沾边的部门都没有，只有安装、调试、售后服务是经常与客户联系的部门。所谓战略、思路、理念、组织都是可有可无的，特别是经济效益还不错的时候。因此，缺乏营销战略思维是这类企业的普遍现象，但这并不影响其照常运作，因为经验是最好的导师，“学着别人做”成为最有效的行动方针。

以下从一些营销常用概念谈谈大型医疗设备营销：

一、需求与客户

很多医疗设备销售人员说，医疗设备销售其实很简单，只要搞掂3个人就行：主管院长、设备科长和科主任。这话确实一点也不错，尤其是中国的市场环境下。客户通常指购买单位—医院。与大宗消费品不同，大型医疗设备购买决策者和临床使用者是分离的，这使得客户

涵盖范围比较复杂。基于营销属于需求管理过程这一原理，我认为大型医疗设备的客户概念应定义在医师、患者及互动（治疗）过程范畴，满足这种需求是产品核心价值所在；而带给院长、设备科长等购买决策者的是产品的附加价值，如设备的档次、声誉、品牌、行业地位、经济和社会效益等等。

为什么准确地定义客户概念非常重要？是因为如果我们仅仅局限于医院就是客户的概念，营销活动就容易局限于产品本身：产品质量、性能、品牌、价格、服务。然而，我们向医院出售的不单纯是产品，而是一个系统完整的项目。项目内既有硬件（设备、零配件、工具、耗材、机房施工图），也有软件（人员培训、售后服务、临床支持、市场指导、管理方案）。事实表明，购买大型医疗设备的决策过程是非常复杂繁琐的，医院进行论证的对象也不仅是产品，还要从项目的高度全盘考虑。对企业来说，卖产品和卖项目两种不同的策略导致的结果是不一样的。卖产品的只能在市场平均价格上下挣扎；卖项目的可以价格高出很多而客户更满意。应把大型医疗设备销售当作一个项目来进行管理，销售人员要从可行性分析直至项目结项全过程，按照项目管理规则进行运作。销售人员首先要通过可行性分析说服自己，才能说服客户购买设备。

我们把客户满意解释为医师的满意，患者的满意和治疗过程（方案）的完美。因为我们发现，如果一种大型医疗设备真正能够解决临床治疗需要，解决患者病痛，拥有良好的治疗效果，价格根本不是问题，至少不是主要问题。作为医院，如果引进设备并成为一个有盈利的项目，任何投入都是值得的。只要能实现这种意义上客户满意，产品的市场必然是非常广阔的。反之，如果达不到这种意义上客户满意，单纯的某项优势都起不到诱惑医院购买的效果。现实中，尽管有些产品属世界首创，拥有许多奖项和专利，得到党和国家领导人赞许，但在市场上表现却平平。究其根源，是因为其作为产品是成功的，作为项目却不令人满意：经济效益不高，操作不省时便利，患者舒适度较低，治疗方案局限且不成熟。所以，了解什么是真正的客户，如何实现真正的客户满意，对从根本上确立正确的营销战略非常关键。必胜的营销战略建立在客户满意的坚固基础上，而不是钻营奇技淫巧旁门左道。从这个意义上说，大型医疗设备营销是无招胜有招。只要认真实现客户真正满意，我们无需外出推销，也不必琢磨什么技巧，甚至可以没有营销部门，客户也会主动找上门来。

二、买卖与合作

大型医疗设备如果存在不足之处，单从产品本身解决短期内是困难的，因为技术进步有其自身规律，很难随着用户要求跳舞。对于这点，企业不应采取隐瞒回避态度，而应实事求是地告诉客户，以真诚合作的态度面对问题。企业和医院不应是单纯的商业买卖关系，而应

是真诚信赖的合作伙伴关系。一方面，医院引进设备后，需要企业长期的售后服务、临床支持和管理指导，甚至市场开发指导；另一方面，企业需要医院在应用过程中发现问题并改进，积累临床经验，培养医疗人员，并成为应用示范基地。因此，客户服务概念对于企业非常重要。成立客户中心统筹售后服务、临床支持、管理服务、市场指导等，有利于建立和维系这种长期互利合作关系。从项目角度来说，客户中心可以提高产品附加价值，一定程度上弥补产品技术历史局限，使整个项目获得增值。

在这个指导思想下，我们要求销售人员增强为客户服务意识，要从与客户建立长期信任合作关系立场出发，为客户提供技术、临床、管理和市场全方位合作服务。同样，我们也希望与代理商和投资商建立合作伙伴式销售网络，而不是仅仅出于利益分割的需要临时拼凑的乌合之众。

三、市场驱动与驱动市场

自奥沃成功研发国产旋转式伽玛刀之后，国内又涌现出很多生产伽玛刀的公司；重庆海扶首创海扶刀之后，国内外也纷纷出现各种超声聚焦刀。无疑，大型医疗设备开发显然是因为存在某种市场需求，是市场驱动产生的事件。然而，产品开发出来后，企业应积极去驱动市场，扩大需求，尤其对市场领导企业而言，开发需求应是其天然职责之一。这样才能保证整合行业市场经久不衰，保持旺盛的活力。

我们将大型医疗设备市场分为三个层次：医疗市场、产品市场和经营市场。医疗市场就是临床用户，临床医师、患者和治疗方案是其代表；产品市场就是医院，主管院长、设备科长和科主任是其代表；经营市场就是分销渠道，代理商、投资商和销售人员是其代表。绝大多数医疗设备企业都集中在产品市场你争我夺，与代理商投资商合作目的也完全出于占领产品市场的目的。很多企业不热心医疗市场和经营市场开发，认为远水救不了近渴，这无疑是短视的。还有些企业非常热衷各类奖项和名誉，热衷于领导和社会的赞美，却不认真对待客户的反应。一种创新产品要想长久在行业立足，就必须认真扎实从医疗市场做起，确立行业标准地位和先入为主优势，从根本上抓住需求。同时，应主动积极与代理商和投资商合作，从争夺渠道阻塞竞争的角度来开发经营市场。这也是“一个中心，两个基本点”。产品市场永远是中心，医疗市场和经营市场是两个基本点。

医疗市场开发更具前瞻性和基础性。我们在某个地区围绕海扶刀肿瘤治疗中心建立医学顾问网络，通过网络扩大宣传、组织病源，不仅仅是单纯提高治疗中心经济效益，更重要的是开拓和占据医疗市场。医学顾问网络建设是整个海扶刀营销战略的重要组成部分之一，可以提高海扶刀这个“产品”的附加价值，增强客户兴趣和信心，对推动销售工作有重要作用。

经营市场开发具有立竿见影的功效。我们与代理商投资商建立合作伙伴式销售网络，最大范围扩大合作领域，就是为了争夺渠道阻塞竞争。因为，与我们建立合作关系的伙伴即使一时攻克不了产品市场，作为一种社会资源也是为我所用，他们的销售人员在走访中正在宣传我们的产品！今年我们加大招商合作力度，是营销战略一个重大转变。

四、差异和定位

面对日益激烈的竞争，大型医疗设备也存在一个定位问题。我们在海扶刀销售过程中，常常有客户要求我们说明海扶刀与其他超声聚焦刀之间的差别。单从产品本身找差异性，真是愁煞工程技术人员，事实上也很难说服客户。为了说明海扶刀核心竞争力所在，我们还是要回到项目的概念。分析起来，我们发现海扶刀最大优势不是产品技术本身而是临床应用前景。拥有强大而无人企及的科研临床实力是竞争对手望尘莫及的唯一法宝。海扶刀所依托的重庆医科大学、临床医院、超声医学工程研究所、强大的用户群、遍及全国的医学专家顾问网络等，构成强大的基础科研和临床应用基础，是其真正的永不衰竭的核心竞争力所在。无论我们如何宣扬制造、技术、成本、专利等优势，竞争对手都可以或迟或早地迎头赶上。海扶刀的核心竞争力在于给用户提供强大的临床应用支持，临床经验共享是海扶刀用户最大的收益。因此，在海扶刀市场定位上，我们分别从产品、价格、促销、渠道、传播、公关等方面重新考量，确定了其作为行业领导者应有的角色。其中最值得说明的，是我们将海扶刀定位为外科产品，是因为海扶刀具有使肿瘤组织产生凝固性坏死，从而一次性切除肿瘤的外科手术刀特性。海扶刀首先是外科产品，其次才是无创产品；海扶刀首先是肿瘤外科无创手术刀，其次才是高强超声聚焦治疗设备；海扶刀首先具备切除肝癌等实体肿瘤功效，其次才具有保乳保肢的独特优势；等等。定位的变化决定营销组合各方面的变化，对海扶刀营销具有深刻长远影响。

五、营销、销售与市场

营销、销售和市场三者关系如何，反映了企业营销战略思想。我们认为，销售是解决现实问题的；市场是解决竞争问题的；营销则是解决未来问题的。大型医疗设备企业无论是否具有相应称谓的部门，其职能都是存在的。企业必须具备营销战略指导思维，才能在未来市场环境变化中游刃有余，主动适应。否则只能处处被动，丧失先机。没有战略思维的企业，要么是被竞争对手牵着鼻子走，敌变我变；要么是固持己见，以不变应万变。而拥有正确战略思维的企业，应是主动适应并引导变化的时代先锋。

所以，大型医疗设备企业应紧紧抓住根本的一条：客户价值最大化。一切营销活动，应从这一点出发并归结到这一点。我们的体会是：客户满意度等同于有效需求度。因此特别强

调客户中心的作用。客户中心体现营销中最核心的内容：需求管理和客户利益。通过客户中心的工作，使现有用户满意度提高，从而影响潜在用户，是创造需求的最有效途径。人们往往认为，市场只是销售的辅助工具。比如提供宣传资料，负责广告推广，组织商业展会活动，进行内部培训等。其实，市场作为解决竞争问题的职能，肩负着开发医疗市场和经营市场的重任。

在大型医疗设备企业，如果越来越倚重于销售，说明营销管理越来越无力。如果销售人员感觉在孤军奋战，说明市场职能存在严重缺陷。如果现有用户不能起到示范典型作用，说明客户管理出现了问题。

六、直销与分销

一般情况下，大型产品尤其是面向单位用户的高技术产品，大多以自销为主。然而，大型医疗设备所独有的项目特性，使得代理商和投资商产生参与的积极性。这是因为，作为项目，不仅可以获得分销收益，还可以获得项目收益。在与客户交易过程中，代理商和投资商的关系资源往往成为成败关键，而这正是企业所缺乏的。因此分销之所以必要，不仅是因为争夺渠道阻断竞争，也确实因为代理商和投资商具备企业所缺乏的优势。

我们不主张纯粹意义上的自销或代理，而主张建立一种合作伙伴式销售网络。由于大型医疗设备的高技术复杂性，企业应承担对代理商和投资商支持的任务，各自发挥优势促进销售。企业仅仅向代理商和投资商转移某个具体客户经营权，并采取一对一授权方式授权代理。在海扶刀销售中，我们采取两条腿走路的方针，既充分保证代理商在授权范围内完整权益，也充分保证区域市场不被屏蔽荒废。这是一种“有管理的分销”。我们要求代理商销售人员针对具体客户提供销售报告，并在培训和市场支持方面与企业销售人员一视同仁。有效的管理使我们能够及时监测市场变化，而不是单纯通过销售指标考核。实际上，我们在渠道通路上的原则是不拘一格，灵活机变的，上述内容只是一种通行模式。

七、全国市场与地区市场

销售职能不强的企业只有一个全国市场。销售职能强大的可以将全国划分几个区域，各区域设定一至数名销售代表。更强大者设立几个分公司，分公司下再划分区域。我们采取一种符合企业现实和设备特点的模式，即采取总部直接管理下的区域小型化，是一种趋向扁平化的渠道管理模式，旨在努力减少中间环节和渠道成本，最大限度保证客户利益。在建立合作伙伴式销售网络前提下，区域小型化有利于精耕细作，既有利于加强对重点目标客户的工作，也有利于加大对代理商支持力度，同时可以协助开发医疗市场和经营市场。很明显，企业销售人员角色发生变化：从单纯销售人员转变为三位一体的复合型项目管理人员。

篇三：医院上市完整策划书

医院上市完整策划书

如何确保“首战告捷”是所有新生项目的首要问题，对于医院来说，开业时的兴衰决定了医院的命运。为了确保“首战告捷”，不同的项目遇到的症结也有所不同。医院开业成功所必须克服的症结问题是：既要有轰动的场面，又要有实实在在的医疗技术作为吸引顾客的保证。对于民营中型医院来讲，它的开业活动是否别致新颖即“首战是否能大获全胜”，给人以耳目一新的感觉，并最终一炮打响，对于此医院在该地区先声夺人并立稳脚跟有着至关重要的影响。如果正式开业留下种种缺憾，将对以后各项的开展造成相当的被动。另外，任何一个盈利性机构的生存，它的首要保证因素是销售业绩，因此，在整个上市期间，所有的活动都是以此为共同的目的。

我们针对某某医院即将落户某某这一事件对某某医院的上市进行了一系列的广告策划。现在提交广告活动策划方案的文本。其中包括：市场概况，SWOT分析，广告目标，目标市场策略，产品定位策略，广告诉求策略，广告表现策略，广告计划。全面涵盖了本次活动的内容。为本次广告活动提供策略和实施方法的指导。如果其中有哪些疏忽或遗漏，敬请及时指出，做进一步的商榷和修改。

目录

1前言………………2

第一部分市场分析

2医疗市场状况……4

3SWOT分析…………4

4竞争对手分析……7

第二部分广告策略

6广告目标…………10

7目标市场策略……10

8产品定位策略……10

9广告诉求策略……12

10广告表现策略……12

11媒体策略…………14

第三部分广告活动安排

第一部分市场分析

一、医疗市场状况

医疗事业是国民生计中不可缺少的行业，他的发展水平直接关系到国民的身体素质水平，因此，他历来都是国家的发展重点。由于历史原因，我们国家的医疗卫生机构都是由国家经营管理的，民营医院是在近几年才发展起来.虽然发展速度很快，但是在整个医疗行业中，仍然只占了不到5%的市场份额，而且一般的民营医院不管是在医疗技术，服务水平，资金，规模实力都处在整个行业的不利位置，实力单薄，短时期内很难在整个医疗行业中形成大气候。另一方面，人们的消费心理也是影响民营医院发展的一个重要因素.我们国家由于特殊的历史和政治原因，长

久以来，人们对民营、私营经济形成的一些固有观念难以很快消除，特别是像医院这种与消费者健康和生命息息相关的行业，更是受到冷待。因此，民营医院要想在这种复杂的环境里生存，要想彻底改变民营医院在整个行业中的地位和形象，还有很多困难要克服，很长的路要走。

二、SWOT分析

优势：先进的管理和经营某某医院属于私营医院，由个人控股，因此在管理和经营上不会受到各种官僚主义作风的影响。可以自主决定自己的经营方向，经营策略。容易推出新颖的，更合理的经营策略。另一方面，由于某某医院是属于连锁形式的医院，之前在上海、苏州、北京等地开设了独资或合资医院，已经积累了相当丰富的管理和经营经验。再次，由于医院较小，灵活机动，可以及时根据市场和自身的发展需要来调整经营政策。医院规模小，结构简单，反映迅速，办事效率高，可以节省企业开支，增强企业竞争力，提高投资回报率.

充分的资金准备:1000万元的前期投资用来建设一个中型妇幼医院，其资金是相对充足的，且有非常明确的投资发展计划，能够保证资金使用有章可循。

一流的医院环境:某某医院避免了像其他国有医院那样在质量得不到保证的情况下过分地追求多而全的大规模建设。而是在根据自身情况，充分了解了市场需求的前提下来进行医院环境建设。让病人真正享受到人性化的医疗环境。

优秀的医资和医疗技术:医院可以根据自身的发展需要，自主灵活的建设自己的医疗队伍，引进先进的医疗技术。在医疗队伍的建设中，医院可以避免像国有医院那样由于上面领导一句话而将一些没有实际医疗水平的人员滞留在医院。医院还可以自主的建立奖罚机制，提拔优秀人才，淘汰不上进的员工，从而不断优化医疗队伍，提升医院的医疗服务水平。

劣势：

实力单薄:由于某某医院以高质量的医疗服务水平作为医院的建设宗旨，因此，在资金有限的情况下，必将导致医疗服务内容的单一，规模效应减小.

目前医院的经营方向为妇幼保健，而其竞争对手都是中国某市地区的综合性大中型医院，医疗实力雄厚，部门齐全。影响力小作为一家民营医院，某某医院要想在中国某市市场上形成一定的气候，除了要有先进的技术作为保证外，有效的信息传播也是必不可少的。但是，在这样一个思想根深蒂固的环境里，要想转变民营医院在市场以及人们心目中的形象，不是一天两天可以完成的事情，这就要求某某医院在经营过程中，不断的运用各种方式传递企业的信息，塑造品牌，树立企业新形象。而要想在前期投资为1000万元的企业里，完成这样一个工程，将面临巨大的挑战。人才难留某某医院属于私营医院，规模较小，资金少，很难像中国某市地区其它国有医院一样组织专家，设置专门的科研机构进行高投入，高风险医疗科技研究。

由于医院规模小，设备一般，很难吸引业内知名医生加盟。运营成本高作为私营性质的医院，某某医院在运营过程中不可能得到国家的医疗建设项目补偿。首先是员工的所有福利待遇都必须由医院自行支付，而在国有医院当中，有一部分是由国家来补贴。在购买设备、征用土地时，也享受不到国有医院的待遇，在加上一些高昂税、费等方面的开支，医院的运营成本必定高于中国某市地区的部分竞争对手。而盈利又是其生存的必要保证，因此，医院的医疗价格会长期处在不利位置。

机会：市场前景广阔目前我们国家的年人均医疗消费只有31美元，而在发达国家如美国年人均医疗消费为4090美元。在美国，医疗消费占了国民生产总值的14%，而在中国，这一比例还不到4%。美国在医疗卫生方面的消费大约为10000亿美元，中国为400亿美元，只是美国的1／25。以中国2003年国民生产总值10000亿元计算，只要医疗消费能占到10%就是1000亿元，照此计算，医疗行业有着无限的发展空间。

中国某市地区位于长江三角洲地区，人口众多，经济发达，人均消费水平高。更多中高层收入的消费者向享受型消费迈进。同时，对于就医环境也提出了更高的要求。但是，中国某市的很多医疗机构的医疗服务水平还不能满足这些消费者的要求。调查显示，医疗机构的服务满意度排在了所有行业的倒数几位，主要表现在办事效率差，服务态度不好，收费不透明等方面，而这些

篇四：医院营销策划计划书

**医院营销策划计划书(建议稿)

策划背景：

时光荏苒，不知不觉地，桂平中山医院装修即将完成，医院开诊在即，在这些时间里，医院软硬件设施建设也告一段落，摆在我们面前的首要任务是如何对桂平中山医院进行经营的问题。

今年，桂平市民营医疗机构的得到了蓬勃发展，桂平黎明医院、桂平西山医院、桂平协和综合门诊都在原有的医疗资源开始了重新整合，都走上稳定的发展道路，从而给即将开诊的桂平中山医院发展带来极大的障碍，医疗行业的竞争也日趋白热化。

同为协和综合门诊和桂平中山医院的投资方广西卓健医疗投资公司处境则更为尴，一方面，她要把住协和门诊的现有门诊量，另一方面又要保证中山医院的良好发展。而对于公司的管理者来说，其历史沉淀的经验告诉自己：对于在同一地区同时经营两家医院的经营战略及可持续化发展，必将提出新的挑战。如何面对这些问题，今后将一度成为公司策划部门的工作中心。而对于一个标榜“全新的运作模式”的中山医院来说，怎样才能真正地沿着自己的目标前进，走出一条属于自己的医疗之路来？这是一个值得思考的问题。

公司策划部，作为医院外交的喉舌，也是医院形象的塑造者，我们随时都在思考着：在公司内部，在同一地区怎样才能够将中山医院和协和综合门诊的经营战略区别开来，并形成有益的相互补充且具有可持续发展；在公司外部，如何对黎明医院和西山医院的经营进行全面的阻截和补充，对小门诊及诊所进行封锁；所有这些，是摆在策划人面前的课题。

问题总结：

1、产品细分：桂平协和门诊以男、妇、肝病、胃肠科为主，黎明医院则以大外科为主，而西山医院则为一综合性医院，但目前其妇科还是其龙头科室；

2、媒体细分：桂平协和门诊以电视广告为主，辅以报纸、杂志、户外、DM等，但除电视广告投放较正常外，其余的都没有形成系统规模化，如报纸只办了2期，杂志只有一期，而户外及DM则是断断续续，时有时无；而西山医院和黎明医院由于没有专业的策划部表现出来其策划水准稍逊一筹。表现在：西山医院主打电视广告，但制作粗糙、动感不足，无啥创意，而黎明医院除了乡下的户外墙体的涂抹，电视广告上的稍微出现，DM传单的偶然发布，没有多少的广告投入。

3、市场前景：桂平协和门诊主打的科室具有：灵动性、短期性、快捷性、难以形成可持续发展的态势，其门诊量的保持仅靠广告来支撑；西山医院和黎明医院主打的科室：稳定性、持久性、技术性，具有可持续发展的前景，其门诊量主要靠医院多年积累的口碑和真正的技术实力。

4、策划类型：桂平协和门诊注重广告策划，公关及事件营销少有问津，而营销策划则更是没有；难于形成全方位的、多层次的市场营销格局，对门诊的品牌难于迅速提升，或者是难于形成真正的品牌；而西山医院和黎明医院靠的是长期积累下来的口碑来维持现有的门诊量，由于没有专业的策划部门，其在策划方面无法形成有效的、系统的理念。其品牌的提升依靠大众媒体的传播由于缺少系统性难于形成有效的竟争力，其品牌还是以时间的代价来作稍微的提升为主。策划启示：

1、公益项目的营销效果大于优惠项目的营销效果；做为同一公司的协和综合综合门诊主要是打专科特色，由于其收益快、靠广告支撑，势必限制医院品牌提升，

无法形成长期效益。只有通过公益项目的有效策划，对品牌的亲和力及公众影响力做经常的互动，从某种意义上消除对品牌的影响。而做为同一公司的中山医院虽不是以男、妇、胃肠、肝病专科为主，但其走“大专科、小综合”的民营医疗路线则是不会变的，所以中山医院更是不能重蹈覆辙，做“原地”运动。

2、农村市场有待突破；从地理位置来讲，中山医院地处客运中心对面，是桂平乡下100万左右人口进城（另一部分经过汽车总站进城）的必经之道，对农村患者及潜在的患者在交通方面非常便利，极大地影响了患者就近就诊的消费理念。从公司的战略规划来看，协和地处市中心，对周围的市民形成影响，中山地处汽车站，正好造成有益的战略补充，对整个桂平医疗市场的运作，站在公司的角度可以达到最佳的效益。

3、卖点营销有待开发（特异营销）；现在桂平所有的医疗市场都没有形成一个“微创治疗”的概念，可以此为中山医院市场进入的突破口。虽然桂平协和有运作过“微创中心”，但没有形成系统有效的策划，且微创营销环境在协和难于具备：如微创医生、微创设备等；而人民医院、黎明医院、中医院她们都有类似微创的外科手术，但没有经过有效的策划，没有形成一概念，帮其推广的难度也是可想而知的。

4、集群营销有待深入。根椐“黄金分割“理论，20%的患者贡献80%的营业额。随着人民生活的提高，人们对于医疗服务质量的要求日趋高涨，如何针对这一特定人群（经济、素质、健康意识较强烈）而开展特定营销，最大效度开辟医院的附加值，这是目前桂平医疗市场的空白。为此，中山医院应在开业伊始就应切入集群营销概念，成为集“中、低、高档”梯极消费的综合医院

因此我们认为，走“全而有特色（指以外科微创带动妇科、男科、胃肠、五官科、疝气、胃科的发展）”方向，走“公益为民”（指打造人性化、亲情化的品牌）的道路，走“桂平发达城乡包围桂平市区（即农村包围城市）”的路线，走“特种集群营销”（指针对高端人士开展的医疗附加值）策略应该是我们下步应该的取向和走向。对医院研究成果的展开立体宣传并包装和运用，利用全新的营销理念和营销手段，建立医院独特的医院文化来引导部分人的医疗消费。策划阐述：

现在我们从以下两个方面进行系统的阐述：

一、在营销策略上：开展以营销策划为主、广告、公关、事件、新闻等策划为辅的全方位、立体、交叉的整合营销战略，并以公益为目的的策划活动贯穿始终。

（一）、医院营销的原则

1、加强高端营销与文化营销的重组，全面冲出普通营销的困境；

2、高端营销将加大广度和深度，逐步树立自己医院的文化营销品牌，使文化营销与社会文化有效结合在一起

3、加强公益营销与专业营销的重组，重点树立医院公益形象。尤其是策划一些能够更好的吸引民众视线的大型慈善活动，增进医院的品牌营销力

4、加强其他传播媒体的建设，努力挖掘新的传播的媒介，加大与其他非行业品牌的联络与建设，逐步树立自己的实力构筑网。加大自有媒介的建设，逐步摆脱其他媒介的高压困境，除了健全自己现有的网络平台，还将利用自己的优势打造自己的平面媒介，力争创办自己的健康杂志。

5、打好“农村包围城市”战，利用农村的口碑效应带动城市营销的升级，努力开辟第二战场。成立网络营销部门，专门负责企业与乡镇单位的医疗营销工作。

（二）、医院营销的内容

1、准确把握市场动态，及时调整舆论信息

市场变化是瞬息万变的！这些变化将影响到医院的发展。尤其是来自政府以及相关部门的信息，更是直接影响到企业胜败的关键，因此我们时刻关注着来自政界及相关部门的信息，以更好的促进医院营销形势的发展。这样不仅能够给相关部门带来好感，也能够从正面上树立自己的形象。比如今年的“八荣八耻”，去年的构建和谐社会、“无烟医院”、“成立民营医院党支部”、“药品下降”新闻、事件等等当下社会主题结合起来宣传，以达到宣传企业的目的。

2、积极参与公益事业建设、及时把握调整营销战略

做为医家，以什么样的面孔出现在公众面前是很重要的。在医院策划中，我们可加大了公益事业的投入。“向、贫困户捐赠医疗卡“、“诚信出租车健康大体检”、“残疾人慈善义诊卡”的发放、“各地各种形式的义诊”“赈灾义诊”等等的发放等，得到相应人群的关注和肯定。

3、加强乡镇的市场营销工作，紧紧抓住农村医疗市场

由于历史及经验的原因，民营医院管理者对于农村的医疗市场持有“在态度上重视她，而在行动上轻视她”的态势，而做为在同一地区投资两家医院的公司在战略上须统筹规划，更要考虑到农村医疗市场的开发，况且中山医院的地理位置又是适逢其份的。在农村的医疗市场推广中，建议成立市场营销部，组织专职营销人员，按市场化进行运作。为此：

A、按照“利益共享”的原则，成立农村医疗合作医疗点。

B、开展“农村大逢车”巡展医疗计划，真正“人性化、亲情化”做到零接触。

C、逢年过节加强营销力度，烘托农村喜庆气氛，达到“与民同乐”，情感上得到共鸣。

D、开展有效的农村医疗广告策划：如DM挨家挨户发放、户外墙体的涂抹、红布条的悬挂、家庭用品、农村实用信息的发布等，让中山医院的品牌在农村深入人心。

4、开辟城区社区医疗营销，按照市场细分原则，积极培育城区市场

由于桂平中山医院地处客运中心对面，周围有“桂平糖厂及相关社区共计2万人左右的市民，如何抓住此部分患者，并以此为出发点，按照“微创外科”的市场定位扩增市区的市场占有率，这是中山医院在城区的营销工作重点。

A、在医院的周边地区人口聚中的地区悬挂户外广告牌，在市中心大力推广“微创治疗”的户外牌等；

B、开展社区公益活动：

C、以外科微创为主的知识健康讲座

（1）、可拟与市电台、健康教育所等联办晚会，期间穿插‘义诊“、赠卡“、知识问答“、健身比赛等；

（2）、定期开展社区义诊活动；

5、积极组织高端策划，体现高档之式，为吃透整个医疗市场中的高端人群做好铺垫

在做普通市场营销的时候，我们还积极策划一些能够与自己专业品牌相符合的高端策划。直接向同行和社会显示出我们的优势，直观的告诉他们，专业的概念。虽然有些活动的现场效果也许不是很理想，但至少能够将我们与其他小门诊有效的分开。

6、关注行业讯息，拓宽传播领域

关注行业讯息、拓宽传播领域，在日新月异的传播媒介之间，如何建立自己的有

效资源，是一项极其重要的工作。我们除了直接利用电视、电台、户外等大众媒体外，还应积极寻找新的广告载体，包括车辆、车票、114咨询台以及各类画册、各类门票等一系列的媒体，以及通过地图、各类新兴传媒，以扩大医院的宣传面，还可与桂平生活网、桂平热线等网站建成友好合作，在那些网上开拓咨询平台，为宣传的密集化提供了新的影响面。

二、在产品策略上：开展特色诊疗项目，并辅以多元化的发展战略

1．产品策略：

满足周边居民的需求，以常见病诊治为主，集中力量发挥特色医疗项目；满足周边市场的需求，走多元化发展道路；提高知名度、美誉度、建立品牌优势。

（一）提高医疗质量，塑造良好的内外营销环境。

1．引进医学人才，在职医务人员定期培训学习、进修、实践，使医护人员的医技水平不断超越来满足客户的需求。

2．添置先进的医疗设备，提高医生的诊断技术，使医院整体的医疗水平上一个新的台阶。

3、医疗环境建设：温馨病房、孕产妇服务、视觉系统的规范等

（二）、开展特色医疗项目：打造强势的专科品牌

1．充分发挥微创外科在桂平医疗界的特色优势。聘请一些知名的老外科医生，开设微创外科专家门诊，如设立微创产科、微创骨科、微创儿科（疝气科）、微创泌尿科、微创五官科等等。满足周边社区居民的需求基础上，打造医院的特色门诊品牌，增强医院的吸引力。名医名科相结合成为吸引病人的磁石。

2．成立齿科中心。随着生活水平的不断提高，社会人群对口腔医疗的需求从单一层次向高、中、低档多元化发展，有的还要求特需服务。齿科中心医疗范围主要是牙齿修补、牙疾治疗、超声波洁齿、牙齿正畸、牙齿美容等方面。成立齿科中心后，将口腔专科做强做优，成为医院的特色医疗中心。（建议考虑）

3．多层次合作联盟。即由加盟双方在若干领域内开展合作业务，从竞争对手中找合作伙伴，有利于优势互补，形成综合竞争优势。如和外部条件较好的医院合作成立医学美容整形中心满足爱美、时尚的人士需求。（建议考虑）

（三）、推行多元化发展策略，囊括桂平医疗市场的高、中、底市场点

伴随着科学技术和社会经济的发展，人们生活水平的提高，人们对医疗需求的差异性越来越大，医院的多元化发展即可以满足人们对医疗服务的各种不同的需求，也可以提高医院的社会效益和经济效益。

1、为适应广大客户对健康保健的需求---成立“健康超市”。这种医疗产业旨在为健康人群、亚健康人群提供健康产品和服务，服务的方式灵活多样，有电话预约服务，还可以提供上门服务。“健康超市”里有健康体检中心、多样化的康体锻炼，包括健身器械、茶疗、药浴、足疗、针灸减肥、音乐疗法减压、心理咨询减压等。“健康超市”以健康至上为理念，追求星级服务。

2、成立健康保健俱乐部----该俱乐部是一种新型的集预防、保健和医疗于一体的服务形式。俱乐部采取会员制度。会员制的好处在于对于客房来说，可持会员卡享有咨询、体检、专家门诊、休闲娱乐等一系列服务，也可将卡给亲朋好友使用，费用比单一的服务优惠的多，并且可以方便地建立起客户健康档案，对客房的信息进行长期跟踪，而从医院的角度看，自然是能更好更有效地建立起客户对医院的亲切感和忠诚度，避免客户流失，也能更好地为客户服务。拥有会员卡的客户获得以下服务：定期免费健康体检、健康档案、提供健康知识咨询服务、营

养与保健知识咨询服务、电话预约就诊、制定个性化的饮食及运动计划、代为请高等级医院医疗专家看病、俱乐部会员联谊活动、会员在医院优惠就医、寄送健康资讯等优质的、全方位的服务。

3、特需医疗服务：特需医疗是在现有的医药卫生条件下，充分发挥医疗资源综合优势，对社会人群提供不同层次、不同级别、不同特点、不同需求和不同方式的医疗服务。医院周边新建的古北高档社区及高级商务楼内的群体，他们中的一些高端人士、金领、高级白领对医疗附加服务提出了越来越高的要求，医院可以把这些特殊群体列为特需服务的目标市场，为他们提供高层次服务。把医疗服务与就诊环境的优化和就诊流程的简化结合起来推出特需星级病房，走高端路线满足特殊人群的需要，色彩组合典雅、温馨，把人文需求与医疗需求相结合，宾馆化和家庭化相融合，各种设施的整体配置和对细节的完美追求，可以推出银卡、金卡、钻石卡。客户享受相应的VIP服务，包括预约专家门诊、优先住院、优先手术、陪同检查、代挂号、代取药、代取报告、代缴费等服务项目。

4、钟点病房。门诊留观室相对较嘈杂，开设钟点病房即可满足一些检查项目多又无需住院治疗、要求在比较安静和舒适的环境下接受治疗的病人的需求，同时就医院而言也可降低病房的空置率。

篇五：医院商业化计划书

第一部分项目简介：

项目简介很重要，不能超过一页纸，主要用简单明了的话说清楚以下7个问题，每个问题最好用一句话表明，不要用模糊和可能等忽悠语句。

1、清晰地描述你医院商业模式的核心--即你的专科及优势病种；

2、为什么你的专科医院或什么服务创新，解决了哪部分患者的就医需求---即什么样的人为什么到你那去看病。

3、用准确的数据来描述巨大的市场规模和远景

4、简要概括你的竞争优势。

5、表述你的核心技术团队和管理团队组成“超级团队”。

6、用具体数据和时间来说明你医院的投资回报周期和盈亏平衡周期。

7、简要说明你希望融资多少钱，主要用来做什么。

第二部分你医院商业模式的核心：专科类别和服务

医院的专科选择和优势病种或术种选择（可以说是医院的产品吧）就是你医院的商业模式核心，简单的说，你的医院将通过看什么病或做什么样的术种来盈利。千万别说“我们要做哪哪最大、最领先或什么的医院。在这需要交待清楚的是：你选择什么专科，你为什么选择这个专科，这个专科的最好盈利项目是什么？你的资源是什么？

第三部分市场

市场可以从三个方面看：宏观的、微观的、以及具体你如何开发自己的市场。

宏观的：你所能得到的宏观市场数据：卫生部官网上的统计年鉴，或新出台的相关政策等等，更重要的是与你的专科直接相关的市场数据，即你的微观市场、你力所能及的市场，这些数据越详细越好。如果可能，这部分数据请专业管理咨询机构协助你完成，第三方专业机构的数据会比你单方提出的数据更有说服力和价值。

然后，你要说明你如何来行之有效地挖掘市场，别斗胆说你要像福建人一样花1000万去做媒体广告建立医院品牌，这很危险！还不如说，你和某某三甲综合医院的主任专家建立了转诊资源或这些专家来你医院出诊所将带来多少病源，或和多少个高档社区，建立了区域医疗服务意向等，更加实惠。

第四部分：竞争对手

你所建的医院一定不是独一无二的的创新医院，没有竞争对手。比如肾