并行开发工程

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（建筑工程管理）并行开发

工程

2020年4月

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第一讲设计开发常见问题(上)

设计开发中常见的问题

(-)一般的常见问题

几乎所有的企业在设计开发时都会面临一些问题，常见的问题如下：

*新产品品质问题很多

由于新产品刚开始时稳定性不够，因此出现了很多品质问题，这是比较常见的。

，开发时间长

由于一些新产品项目技术含量很高，开发的时间就会很长，新产品开发的时间长，就会

延迟它的推出时间，例如原定某新产品1年上市，结果时间到了仍迟迟不见踪影，甚至有的

开发不出来，计划不得不宣告失败。

，开发后设计变更多

例如有的新产品在开发的过程中，原来的设计思路过时了或市场发生了变化，需要追加

一些功能或在外观上有所变化；有时是因为前期的品质不稳定，在后期找到了解决办法，因

此要进行设计变更；还有由于客户要求变化临时改变设计方案等。总之,新产品在设计过程

中遇到的变更很多，导致了时间的延迟。

，新材料不能及时提供，频繁更换供应商

由于设计时间的拖延，导致了新材料不能够及时提供给供应商，甚至出现频繁更换供应

商的现象，例如设计初期选定了一个供应商，到批量生产时候又更换新的供应商，结果导致

品质产生波动。

,设计的产品成本高

因为产品是新设计的，企业有些设备必须进行重新配套才能满足新产品生产的要求，同

时企业要使得老客户认可新产品，就必须有一定的时间进行销售宣传，这些因素导致了新产

品的成本比较高，使得利润不能够满足企业的要求，这也是一个让企业头疼的地方。

，设计的产品制造起来非常困难

有时企业设计出来的产品方案确实很好，但是制造起来却非常困难，这些方案不方便生

产和制造，这对生产新产品的车间、制造部门以及供应商来说，是比较麻烦的。有的企业一

推出新产品，该企业的生产任务就无法完成，造成了营业额的下降，就是因为该新产品的制

造太复杂，只有新产品生产了一段时间以后，企业掌握了制造该产品的要点时，营业额才慢

慢得以恢复。

,设计错误多：图纸、BOM、工装

在设计过程中往往会出现很多错误，例如图纸错误；物料消耗的清单BOM用量错误，

应该用白色的写成黑色；工装错误，等等。

,微小差异零部件太多

生产一个新产品时，必然会产生很多物料，例如这个管道比那个长一厘米，那个零件比

原来产品短0.5毫米等，虽然只差零点几毫米、一厘米，工厂不得不准备多个物料，这就造

成了生产成本的上升和生产时间的延长，甚至会导致错误增多。

*批量生产后，还因客户要求而频繁变更

在新产品批量生产以后，有的客户频繁要求变更原来的想法，导致了设计变更，再加上

以前的质量问题点和成本问题，也要求设计变更，这些变更使得生产总处在一种不稳定的状

态。设计变更是正常的，但设计变更过多，就说明企业在前期的设计开发管理中存在问题。

设计开发应知道实现路径

以上这些都是新产品在设计开发中常见的问题，这些问题就像某个人要去一个陌生的地

方，首先要知道该地点的确切名称和地理位置,如何才能找到它的具体位置，如何以最便捷

的路径到达。如果仅知道地理名称，而不知道到达的路径，也是无法找到该地点的。制造工

业产品也同样如此，例如某企业设计某零件，零件的图纸标得非常清楚，有零件的代号、尺

寸、零件组成，而且明确标明将两个零件钟接在一起的时候，抑接的扭力矩是每厘米15公

斤，到了15公斤力矩之后，才能把它松脱，而在15公斤力矩以下不能松脱。如图1-1所

示：

图1-1某零件的设计图纸

但是仅仅知道上面这些数据还是不够的，这些数据只是说明了这个零部件的结果，仅仅

做了验证实验，它并没有说明该零件如何制作，相当于仅仅告诉人们去什么地方，而没告诉

他实现的路径，只凭借这个图纸进行制造生产，结果在实际生产后往往会出现产品品质不良,

质量很难保证。实际上，要生产这个产品，还需要参考作业指导书，如图1-2所示：

零件代号品名子零件判定基准

A0092607

100926050支架A009260815kgf-cm

零件略图作业布局图

1使用设备2号机作业时注意要点

2打孔径(p61.那接作业途中不得有作业中断

2.测试准本阶段的试验品必须放入红色盒

3空压力5kg/cm

中

4挪接时间1秒3.铜子直侵应用千分尺检查

5夹具号A-1号

6钟接凸显0.15

破坏力矩

子零件代号工序内检查基准

信

破坏23kgf-c准备时N=3个

7A0092608

力矩m力口工中N=1个/50个

kgf-cm终了时N=1个

kgf-cm

品质履历

发生月日不良内容发生原因对策担当者

7:3:10聊接力矩仅用7kg力矩由于未明确试测品做出专用红色盒子XX

测试即可回转冷置场所导致试制做成一目了然标准

品退入

图1-2作叫旨导书

作业指导书是用以说明产品是如何制造的，包括产品的使用设备说明；员工在设备的前

端，左手边和右手边分别放哪些零部件；并清楚说明，挪接好该零件，要用5公斤的力和1

秒的珈接时间；为了保证质量，在生产过程中，必须检查它的力矩；每生产50个零件，员

工必须测量一次力矩；生产到最后一个零件的时候，还要再次测量力矩；为此，还要设计员

工每天生产的原始数据记录表，调试后再一次测量和检测是否达到标准。

总之，仅有设计图纸以及产品的结果规范，并不等于能够顺畅生产出好的产品。新产品

除了设计产品本身，以及绘制图纸，还要在设计过程中详细说明产品的工艺过程,如材料、

设备加工条件等。例如电脑、空调外部都是铸塑件，而中国很多企业生产不出来铸塑件，就

是因为生产铸塑件的设备加工条件没有以文件的形式进行固化，而是存在老师傅的脑子里，

只能靠老师傅凭借经验进行生产，具体材料比例、颜色调和等都找不到任何标准，对这样的

产品生产过程进行控制，就出现很多问题。

工艺规范及设计规范与品质的关系

1.设计规范

设计规范，就是产品要达到的规格要求（含组件），即对产品的尺寸、颜色、材质、外

观、安全规格、各种材料的含量、包装、功能、电路逻辑、电路图、电路布线图、软件等的

要求。

，含铅量

例如某产品的材质中不能含有铅，在国内对于含铅量可能还没具体要求，而欧洲对产品

含铅量的要求比较高，如果含铅量超过一定的量，那么这个产品就是不合格的。

,外观

很多产品的设计都对外观有一定的要求，例如对产品的颜色、型号、形状等都有一定的

标准和要求。

,安全

安全包括很多方面，例如是否达到环保的要求，是否绝缘耐压等。

*包装

很多产品在包装上也有一定要求，例如是使用什么材质进行包装，因为某些产品如果包

装不好，在运输过程中就会造成损坏。

另外，对产品能够实现的性能、功能、它的电路图、布线图、软件等被统称为设计规范。

2.工艺规范

工艺规范是为了实现设计规范而采用的具体加工方法，包括技巧与检查、测量方法（含

部件）等。

加工流程、加工步骤、各工序需要用到的物料设备和资源、各工序加工技巧和需要达到

的品质标准、检查测量方法等被称为工艺标准。

例如，九十三号汽油和九十七号汽油具有不同的标准。我国为了环保，想推广欧III标准

汽油，可是在一些地方却实施不了，因为那些炼油厂目前还没有生产欧ni标准汽油的设备、

设施和加工条件。对很多产品来说，工艺过程本身的专利，恰恰就是这个产品的核心专利。

专利是很多种的，欧美企业是以产品本身的专利为核心的；韩国、日本企业的工艺专利

很突出，它们能很好地提升产品质量，降低产品的成本。因此企业在设计开发过程中，要用

作业指导书和点检指导书，告诉工人怎么去点检、检测、组装、检查产品等。如图1-3、1-4

所示：

组装作业指导书PAGE

深圳工厂Vel.l.0OPERATIONSTANDARD1170-00

作零件号、名称、个数ST（s）夹工

业作业内容具、计

顺测器、

序消耗

品

AB014042Exl

从动齿轮

2

内侧

ABO1O4IExl2

驱动齿轮

4个凸起部a与

从动齿轮吻合

后安装

X

X

组装管理重点重要指X

无

No.示

机B003.B004.B006.B007.B0小ALL相关机件

种76-B机部番或制

种品机种改ST4

订联络相

关区：

相关

攵为编审

改订日改订记录联络1E

丁1kAdonis-C2制查

印

△担IE制制造

△当担造部

△指者当部

导者部

△工本组

书长

根据李程1组0339

2002.12.14管

NAD-ST-02202改艳名立

理

订指导书说明

No.

图L3作业指导书

使用名分点检

使用机种NO

区称类周期

第

-扫

描器

生产B0512700

Uranos-C充输Q

部KCI

检

查夹

具

点检手顺类

No点检具规格

别

注意：点检必须在电源

ON30min进行

确认电脑是否在CRT画面CRT画定

1目视

面性

将4.0垫片和Master放在夹具Master

-0.05~定

2本体底座前侧，按Enter确认手、目

+0.05里

数值是否在规格内视

将3.0垫片和Master放在夹具Master

-0.97~定

3本体底座前侧，按Enter确认手、目

-1.03量

数值是否在规格内视

将3.0垫片和Master放在夹具Master

-0.97~定

4本体底座前侧，按Enter确认手、目

1.03里

数值是否在规格内视

按手顺2~4在夹具本体底座与

Master

后侧测定，确认数值是否在规No2-4定

5手、目

格内规格相性

视

对应

确认夹具各处有无灰尘、脏污手、目无灰尘、定

6

视无脏污性

确认夹具有无过校正期限无过期定

7目视

限性

确认夹具软件版本号定

8目视Ver.3.0

性

图1-4点检指导书

2.工艺规范及设计规范与品质的关系

工艺规范和设计规范是生产过程中两个相互联系的概念，它们的关系如图1-5所示:

图1-5工艺规范和设计规范的关系

工艺规范就是如何实践的路径，即原材料通过人、通过设备、通过检查测量方法、通过

技巧和品质要求、通过加工方法、设备和加工流程，最后形成产品的过程。

有关产品的材质、外观、尺寸、颜色、成分、包装、电路软件等，这是属于产品设计的

范畴；而人员、设备检测方法、技巧、品质要求、加工方法、加工流程等，是属于工艺的范

畴。要想生产出优秀的产品，不但要有出色的设计，而且还要有精良的工艺过程。也就是说，

设计规范只是告诉我们产品最终要达到的目标，而工艺规范则告诉了我们实现设计规范的具

体做法及其实现路径。

如果制造过程缺乏标准和规范，那么在从原材料到变成产品的过程中就可以随意发挥

了，这样生产出的产品品质就会很不稳定、不可靠。前，国内有许多企业的产品设计都主要

是对产品的设计规范本身进行设计，而工艺规范严重缺失，也就是在通过什么路径实现产品

这一部分是空白的。很多企业在进行新产品设计过程中往往喜好纸上谈兵，很少让工人师傅

参与其中，这样设计出来的新产品问题点必然会很多。品质是制造出来的，如果在制造过程

中没有标准和规范，制造出来的产品品质也是不可靠的！

【自检1-1】

在新产品开发设计中一般会碰到什么问题？

见参考答案1-1

新产品品质问题很多；开发时间长；开发后设计变更多;新材料不能及时提供、频繁更

换供应商；设计的产品成本高；设计的产品制造非常困难；设计错误多：图纸、BOM、工

装；微小差异零部件太多；批量生产后，还因客户要求而频繁变更。

第二讲现在企业设计开发管理方式问题点

现在企业设计开发管理方式问题点

(-)设计包打天下

现在许多企业的设计开发管理方式如图2-1所示：

图2-1企业设计开发管理方式

现在很多企业的设计开发管理方案是：设计部门出样机、样品，提供图纸、进行验证实

验和产品认证(例如需要在中国销售，要进行3c认证；销售电器产品，要进行UR认证；

销售到欧洲市场，要进行CD认证等)，提供作业产品的物料清单，确定供应商等。然后通

过一个明显的交接过程，再交接给工程技术、采购、品管等部门。工程技术部、采购部拿到

交接任务后，再一次确认供应商，并由品管进行再次确认。

由于这种串联式的交接，使得新产品的开发时间变得很长，再加上缺乏工艺设计规范，

导致产品的品质问题点非常多。

L设计能力不足

在很多企业里都是设计部包打天下，这种管理模式是不可行的，因为设计部在以下方面

的能力是严重不足的：

,新材料采购

采购人员比设计人员更专业，设计部在新材料的采购方面无法超过采购部；

*如何生产产品

在产品如何生产更方便、更好这方面，显然工厂里的师傅们、班组长们、技术人员们要

比设计人员能力更强；

,外包

接外包的供应商的技术人员和制造人员比企业的设计人员水平更高，更清楚怎么做能使

得产品的质量更高、成本更低；

，新材料特性的检验

一定是生产材料的供应商更专业……

总之，设计部门想包打天下是根本行不通的，因为它没有那么大的能力。

2.设计部的特点

设计部的特点是对产品的整体把握，但是对产品的具体把握，则远远不如其他部门。设

计部主要能提供如下成果：

①生产出样机；

②提供图纸；

③提供BOM;

④实验验证报告；

⑤软件等；

⑥标签与说明书；

设计常出问题的根本原因

（-）设计部包打天下易产生的问题

1.不专业、错误多

如果设计部包打天下，就会出现不专业、错误多的问题。

2.部门沟通出现问题

由于其他部门不了解设计过程，也不能配合设计，一方面设计部会责怪其他部门反应慢,

另一方面其他部门又会嘲笑设计人员水平太差。

3.部门之间互相扯皮

由于在设计开发的初期不让其他部门介入，专业的事情不让专业人士做，全是设计部包

办,造成了费力而不讨好,甚至部门之间互相抱怨扯皮的现象。为了解决这样的问题，必须

依靠企业各个部门团队作战。

（二）并行工程

从20世纪60年代开始，很多世界一流企业针对设计开发提出了并行工程方法。并行开

发的特点如下：

1.立项源头紧贴客户需求

并行开发就是从立项的源头、设计的开始构想起就紧贴客户需求。

2.密切合作

设计一旦立项了，就必须建立跨部门的运作程序，明确职责和权限，销售、设计、采购、

制造、工艺、供应商、品管等所有部门都要介入。并行开发实际上就是一种项目管理制度，

不过比项目管理制度更详细、更具体。新产品开发和工程建筑新产品的设计开发非常适合于

采用项目管理制度。

3.同时并行

所有部门同时并行，让流程合理化，该合并的合并，该删除的删除，该简化的简化，该

重组的重组。另外还要实现技术信息的共享。

4.防患于未然

防患于未然是指预测生产该新产品可能会出现什么问题，然后去验证。在设计开发过程

中发现问题还要去纠正它，把每一个阶段的问题点都真实地记录下来，还要进行预测、验证、

总结、跟踪。

（三）产品从开发到批量生产损耗

产品从开发到批量生产有很多损耗，随着时间的延长，损耗会越来越大，如图2-2所示:

图2-2产品的损耗

当设计师制作一两台样机时出现了问题，损失并不多，但一旦在产品批量生产的时候出

现问题，损失是很大的。更可怕的是，如果产品批量生产后销售到了市场上，因为产品出现

质量问题，再进行全球召回，损失就更大了。有些国家有产品召回法，当产品出现问题时要

把产品全部召回进行重新调整或销毁，那对企业的损失是相当大的。中国虽然目前还没有产

品召回法，但对食品、医药和玩具控制比较严格，出现问题也要召回产品。

（四）低损耗导入措施

从图2-3看，产品从设计开发到批量生产,越到后面发现的问题越多，所导致的损耗越

大。那么如何降低损耗，使企业的损失达到最小？有以下几个措施：

图2-3低损耗导入措施

*并行开发

因为在新产品开发中，最让人头疼的是质量的稳定性和时间的不确定。并行开发的目的

是让新产品的开发时间变短，让问题在没有批量化生产前先暴露，从而使企业有更多的机会

纠正问题，让产品的销路更好。

，项目管理制度

即让每个部门都参与到新产品的开发过程中来，实施项目管理制度，责任到人。

*进行完成度评价

对每一个阶段的完成情况进行记录和评价，发现问题及时解决。

*开展品质预测活动（含供应商）

除了评价完成度之外，企业还可以开展品质预测活动，包括对供应商提供的产品品质进

行预测。

,应用统计技术

利用统计技术对每一个阶段的完成情况、人员数量以及时间等进行统计。

,模块化设计

对每一个设计流程采用模块化设计并实施管理，及时检验和评估。

*应用电脑技术

即用电脑技术实施管理，例如利用电脑技术制图，另外还可以采用数据库方法管理，实

现资源共享，减少沟通时间，有效利用资源。

（五）并行工程缩短时间

并行开发工程可以缩短时间，减少机会成本。并行开发也就是分配在批量生产时谁具体

负责什么业务、在产品开发各阶段中就负责具体项目的推进。并行开发和一般开发模式的区

别如下：

L一般开发模式

图2-4一般开发模式

一般开发模式是在立项的时候，由公司的精英层和设计部门策划，设计部设计，等设计

样机、图纸、验证报表做出来之后，再通知工程技术部、制造部、采购部、品质保证部试生

产；产品合格后进行批量化生产；最后再通知销售部准备营销。整个模型是一个串联式的，

如图2-4所示。

2.并行开发

图2-5并行开发模式

并行开发是在立项开始就展开市场调查，主要调查产品如何设计才能够符合市场需求，

才能够打动客户。也就是说，在决策的时候，市场部和品质保证部都要介入。一旦项目立项,

不仅设计部、技术部、工程技术部、工艺部、制造部、品质保证部、采购部、生产计划部、

销售部要介入，包括海关，如果有进出口物料，还要邀请相关海关业务人员参加项目小组，

直到批量生产。

在项目设计准备过程中，销售部门就开始进行准备，如确定何时向媒体透露情况，何时

和客户洽谈，了解客户意向，告之产品动态，要求客户订货，等到产品设计出来时开始进行

广告宣传等。整个模型是一个并行式的，如图2-5所示。

3.并行开发模式和传统模式的区别

并行开发模式和传统模式相比，时间大大缩短，它没有明显的阶段性特点，没有明显的

部门交接。设计部门主管图纸、验证实验、设计规范、物料消耗清单的BOM等；产品安全

认证由品管去认证，有问题与设计部沟通……

目前，.欧美、日、韩顶级企业都采用并行开发模式，国内一流企业（如华为、中兴等）

也已经采用并行开发管理模式，还有一些企业正在进行这一方面的变革，但是还有更多的企

业——可能99%以上的企业没有采用这种方法。

产品投入市场最担心的是什么

企业为新产品的开发和设计投入了大量的时间和精力，最终的目的都是为了将产品投放

市场，从而获得利润回报，因此在新产品投入市场后，企业最担心的问题往往是：该产品能

否被客户接受，是否能够畅销。

要解决产品是否畅销的问题，企业在产品设计立项的时候就要以客户为导向，分析设计

这个产品的原因以及客户的需求。

产品立项时要分析什么

（一）设计开发立项的种类

对于一个新产品的开发，刚开始的立项是非常重要的，并行开发在一开始就特别关注立

项•立项是在调查的基础上进行的。设计开发一个产品有很多可能：

1.为了犷大某类产品的市场份额

如某类产品是企业的优势产品，为了保证这种优势，就要在这一类产品里找到市场空白，

扩大该产品的市场份额。例如生产国产车的A企业，其生产领域是价格在几万到二十万元之

间的车型，而缺乏价格在七八万元档次的车型，因此该企业决定设计一款价格在七万到十万

之间的车型，这个价位本来就属于该企业的生产领域，这款车型的生产就是为了扩大该企业

在其自身领域里的市场份额。

2.中止某类产品的生产、替代该产品

有些产品已经销售了多年，客户已经逐渐厌烦，因此企业要在产品原来的基础上再进行

一些变革，增加一些新的性能，然后去替代原有产品，从而中止原有产品的生产。

上面两种设计开发产品的原因一个是企业的主观意愿，一个是社会的要求。如汽油为从

欧II提到欧III是因为环保要求的提高，是因为国家、社会的要求，所以企业只能用新产品

替代老产品。

3.在原来基础上追加性能

在原有某个产品上追加一些新的性能，这样产品的售价可以得以提高。

4.降低价格，获得更多客户

还有一类是为了降低价格而进行的设计变更。例如某款汽车，其原来的汽车轮胎比较宽，

现在把轮胎宽度缩减一厘米，或者减少某些配置，从而推出第二代、第三代汽车产品，价格

也比原来便宜几万元。对企业来说，产量变大后，固定费用摊薄了，同时企业进行了很多设

计变更，替换了一些材质，在保证安全和质量的情况下，降低了费用，原来一部汽车售价20

万元，现在售价变为15万，通过降价使产品生命周期延长，同时赢得更多的客户，从而不

用很多的投入就可以继续获得收益。

5.设计针对性产品

为了阻击竞争对手，有的企业特别设计了针对性的产品，例如竞争对手的某个产品很畅

销，为了不使本企业的品牌萎缩，企业就设计一个与竞争对手的产品非常接近的产品，因为

竞争对手已经抢占了先机，所以T殳企业会以较低甚至亏本的价格进行销售。

6.丰富公司产品系列

有的公司是为了丰富公司的产品系列而开发新产品。

7.因工厂开工不足，而开发新品

还有一种特殊情况是因为企业现在开工不足，被迫开发一些新产品，促使营业额提高，

等等。

总之，设计开发要进行立项，要设定明确的目的。

（二）企划意图与背景

企业在设计新产品时，要明确企划的意图和背景，在进行企划的时候要考虑以下几点：

1.企划意图

设计产品时要明确企划意图，如是为了增加新品种，还是为了增加目标，或者是为了增

加营业额，增加利润……

2.背景

要考虑该类产品市场环境：

①这类产品面对的是什么样的客户？

②这类产品的客户群是哪一类，它以前的销售额是多少?

③替代它后凭借什么能提升销售额？

④在目前市场上，比较畅销的、客户能够接受的前五位产品是什么？

（三）类似产品目前市场情况

企业在设计产品时，要了解在本公司内类似产品目前的市场情况：

,类似产品的基本情况

本公司类似产品名________近期（~年~月至~年~月）销售数量：_________销售额：

_________批数<LOT>:_________平均每批生产件数（件/LOT）:__________产品价格是

________它具有的性能是_________

*从销售终端获得的客户对该类似产品的评价与客户希望

在类似产品上，本企业与其他企业相比，有什么优势？在销售过程中，有什么不足之处,

客户反映如何？

，本公司该类似产品与市场上其他公司类似产品比较

要明确现在主推的新产品与类似产品相比，在性能、价格、材料、外观上有什么优势和

劣势。通过比较，了解自己产品的优势以及为什么客户需要它。

（四）其他市场动向

,主要竞争对手新设卖场或专卖店等销售方法动态；

,主要竞争对手是否新设工厂；

，主要竞争对手新设物流中心等动态；

*是否申请了专利，因为专利会影响新产品开发过程中使用的技术；

*其他企业认为比较重要的内容；

*客户的忠实度情况。

另外，要了解客户对本企业的忠诚度，有多少产品由新客户购买，有多少产品是由老客

户购买，并以饼状图进行分析。如图2-6所示：

图2-6客户忠诚度分析

（五）产品目标客户群

除了了解企业和竞争对手的市场环境之外，还要了解客户的需求，找到产品的目标客户

群，即产品是销售给谁的。

，客户能够接受的价位

如客户属于高端客户还是低端客户，他们能够接受的产品价格。如果一位客户只能接受

价位在2000元左右的产品，而企业要销售给他1万元的产品，那他肯定不会购买。

,收入范围

这是很多公司最关注的一点，因为知道客户的大致收入，才能针对他们的消费能力提供

他们需要的产品。

，客户群特点

例如客户的消费特点是什么？他们对什么样的产品感兴趣，是喜欢经久耐用的还是时尚

的产品，他们所在企业的人数是多少，他们购买该产品是家用还是单位用等，这些都是客户

的特点。

，付款方式

客户的付款方式是分期还是一次性，是现款还是划账，是货到付款还是提前付款，或先

发货，这些都要提前明确。

，该产品价位

要了解竞争对手产品的性能和价位。

例如企业生产复印机、打印机，产品的目标客户是二三十人的小企业，这些客户一般是

不会购买价位在五万元的复印机的，一般他们会购买价位在六七千元钱，能够具备传真、复

印、打印、扫描功能为一体的机器。而对于一家员工在几百人、上千人的大企业，一般会购

买价位五六万元钱的机器，而不会购买几千元钱的具有多功能的机器。

总之，新产品在立项的时候，企业首先要考虑客户的需要，然后再考虑其他实际情况。

例如，在一个充分竞争市场环境下，新产品的成本、价格分别是多少，产品如果在几个月、

半年或者一年后投放市场，那时候企业的竞争对手在做什么？他们可能的产品具有什么性

能，他们的产品定价大概是多少？客户愿意接受多少价位的产品？我们的产品要具备什么性

能和品牌优势等，我们应该如何定价？客户针对我们设计的产品的性能有什么要求，他们愿

意接受什么价格？等等。

（六）新产品在公司系列的位置及类似产品

根据不同的企业情况，新产品在整个公司产品系列里的地位也不同。有的新产品在公司

里属于替代产品，有的只是在原有产品的基础上追加了一些性能，有的是企业开发的重点产

品，还有的是非赢利新产品，等等。

图2-7新产品在公司系列的位置

｛图解｝

如图2-7所示,横坐标代表开发时间，纵坐标代表产品的价位。公司的产品有ABCDEF

很多种类，目前开发的新产品是G,从价位上来说，G比B档稍微贵一点，介于B和D之

间，它的目的是替代B产品，因为将来可能B产品会被市场淘汰，企业考虑在适当时候终止

生产B产品，由G来代替它，这些都是企业在新产品立项的时候要考虑的。

【自检2-1】

设计开发立项一般有哪几个种类？

见参考答案2-1

为了扩大某类产品的市场份额；中止某类产品的生产、替代该产品；在原来基础上追加

性能；降低价格，获得更多客户；设计针对性产品；丰富公司产品系列；因工厂开工不足，

而开发新品。

第三讲设计开发的立项以客户市场为导向

如何决定新产品成本

新产品设计完成之后，企业还要考虑：要用多少成本才能生产出该产品？新产品的价格

绝对不等于成本加利润。如在四月份该产品的成本是10元钱，利润是10%，即1元钱，因

此市场定价是11元钱，这样计算是不可行的。

成本=客户愿意接受价格-利润，市场接受具有这样性能产品的价位（包括竞争对手）

一般是10元钱左右，企业对产品定价是九元八，比竞争对手的定价便宜两角钱，在产品性

能不亚于竞争对手产品的情况下，企业获得一元钱的利润，此时，产品的成本是八元多，因

此企业项目组要围绕着这八元多的成本把产品设计出来，如此来定位新产品的价格才是正确

的。

商品卖点与竞争优势

在新产品立项的时候，企业就要明确该产品的卖点和竞争优势是什么。一般产品的主要

卖点有：

,体现尊贵的风格——外观卖点

新产品的售价一般比同美的其他产品贵，贵在材质优良、质量上乘还是款式新颖上，这

些都要让客户知道。

，技术上的卖点

所谓技术上的卖点，是普通客户能够感受到的技术上的优势，要避免宣传一些太深奥的

内容。

*用料方面的卖点

如生产材料是否比对手更具有优势，是否更环保，更耐高温、高压、耐磨，是否质量更

好等，这些都是用料方面的优势。

*环保方面的卖点

如省能、省电、没有污染，材质环保等。

,制造品质优良方面的卖点

如产品更耐用、更美观，使用的材质更结实等。

,售后服务卖点

如该产品比竞争对手的产品具有更长的"三包"时间，服务态度更好，更便捷，更快速

等。

*价格的卖点

如在价格上比其他产品便宜还是更贵，便宜或价贵的理由是什么，客户购买该产品可得

到什么好处，如有产品赠送，物超所值等。

这些卖点是在将来销售的时候用来说服和打动客户的，因此在立项时企业对于这些卖点

就应该很明确。

那么，产品的卖点，即竞争优势核心的具体指标是什么？以体现尊贵风格的外观特点为

例，在产品的某个部位设计一个欧式的有品位的雕花，显得该产品非常有品位，这实现起来

难度是否高，对应度如何等，这些指标都是很具体的。如表2-1所示：

分希望对实现

类项目应度难度

体现尊XXX部分的©

©

贵风格雕花

的工艺涂饰颜O

O

部分色……

O△

表3-1产品竞争优势核心的具体指标

又如售后服务，企业规定产品在多长时间之内包修包换、免费服务的时间是多长，售后

服务的水准如何，技术应达到怎样的水平，这些都是具体的指标。

立项核心—按市场需求设计畅销的产品

（-）立项必须分析事项

,企划意图与背景

企业在产品立项时候必须分析为什么要立这个项目，目的是什么？

4目标客户群是谁

企业的目标客户是谁,目标客户属于高端还是低端客户？针对目标客户产品的成本应该

限制在多少范围以内，这些必须明确。

，商品名称

厂名、商品名称也很重要，是否琅琅上口，能否让人一下子记住？如上世纪90年代有

一款复印机非常畅销，该产品的名称是“孙悟空’，为什么叫“孙悟空"，因为该产品不仅能

够复印和打印A3纸，而且体积比其他同类产品小了20%,重量比其他产品轻30%，价钱

却比其他同类产品便宜两千元钱，产品推出之后，几乎每天都可以售出500台，最高记录一

天售出1400台，特别畅销。该产品的优势是性能好、价格便宜、体积小、外观漂亮。在该

产品推向市场之后短短四五个月的时间，企业就把设计开发投入的资金全部收回来了。

，新产品在公司系列的位置及类似产品

企业要明确商品的卖点是什么，包括该产品在公司产品系列里处在什么位置,是什么价

位？具有什么性能？是要替代某个产品，还是要占领某个市场？

，商品卖点/竞争优势

卖点和竞争优势在前面提到过，它包括很多内容，如外观、用料、环保、品质、价格、

售后服务、技术等方面的优势。

,卖点/竞争优势核心的具体指标

谈到卖点必然谈到具体指标，这些指标就是让客户更了解产品实实在在的卖点，也是打

动客户最有效的方式。

，本体（标准配置）产品销售台数目标

每个企业都有自己的销售目标，这个销售目标是企业根据产品的成本和利润比例计算出

来的。在立项时企业就应该明确该产品要销售多少台（个、件）才能收回成本，并在此基础

上实现一定的利润。

，本体（标准配置）产品价格/成本目标

产品的价格不等于成本加利润，而是来源于客户能够接受的价位。产品的性能决定了产

品的价格。客户可以接受的产品性能和价格减掉企业想获得的利润才是该产品成本，企业的

产品设计应围绕着这个成本进行的，而不是单纯以成本+利润进行设计，这种设计方法在充

分竞争的市场上是行不通的，除非是垄断企业。

,开发投资目标

开发该新产品的投资目标是什么，准备投入多少资金，想获得多大的利润空间或市场分

额等。

,产品立项收益分析（盈亏平衡点.收回投资基准）

在项目开发中，企业要设置产品的价格，明确产品的系列化问题，确定何时能够收回投

资，何时实施替代产品中止计划。

*目标量产大日程草案（含二、三代产品预定开发时间）

产品从立项开始，到成立并行开发项目组、批量化生产，直到投放市场。这个日程草案

要考虑严谨，此外还需要考虑第二代、第三代产品的问题，即何时开发第二代产品，第二代

产品具有什么特征？是增加性能、配置，还是降低成本、改变外观等。

,生产工厂

产品大概在何时开始开发，在何地进行生产？如果是集团企业，在很多地点开设了工厂，

就要选择具体的生产地址；如果只有一个工厂,那么就要选择在哪条生产线上进行生产，这

都取决于产品的成本。

*产品立项主要课题及对应方案（销售、材料、工艺）

对于产品的销售要做什么课题？材料方面做什么课题？供应商做什么课题？企业必须

具有一套对应方案。

（二）立项核心

并行开发的立项核心是必须以客户为导向，即并行开发的项目经理至少要投入40%以上

的精力在市场上，要明确客户的需求，不能从纯技术角度出发，因为客户不接受，技术再先

进也没用。一些技术一流的跨国企业，他们往往在开发出一些新产品之后并没有把该新产品

马上推向市场，如液晶电视在1988年就研制出来了，但是直到现在才开始流行，如果这些

企业在20世纪90年就推出液晶电视的话，市场不一定接受。这些企业首先做的是申请专利、

树立品牌，当液晶显示屏在手机等各个行业到处泛滥的时候，等到各方面条件都成熟了，客

户能够接受的时候，这些企业才去设计产品。

（=）产品开发时间表

进行工业产品立项的目的是让产品能够成批地售出，所以立项时企业要按市场需求设计

产品，必须面对市场，在开发时制定一个开发大日程表，这样才能有计划、有步骤地把产品

推向市场，如图3-1所示：

图3-1开发大日程表

在图3-1中，该产品的企划定案是在5月份，到7月进行了立案分析，在9月进行了经

营裁决，决定该产品是否投产。一旦决定投产就成立并行开发设计组，然后在12月15号试

生产第一台样机，批量生产的时间是2月18号倒2009年12月，推出第二代改进型产品。

这是该产品一个很宏观的大致开发日程。

（四）产品开发生产时间比较

那么，并行开发和普通开发之间的区别是，传统方式在企划立案的时候投入的精力非常

少，而并行开发在企划立案的时候花的精力比较多，要了解客户需求，了解什么产品会畅销，

这个时间比传统方式要长；另外，并行开发时所有部门都参加设计开发，设计开发时间变得

比较短，设计开发以后，由于之前对客户已经了解了很多，再加上所有部门共同参与，再次

设计变更的时间会比较少。如图3-2所示:

图3-2并行开发和普通开发之间的区别

从上图来看，并行开发与传统开发相比，几乎能节省20%到50%的时间，在时间上大

大缩短了，这为企业节约了大量的成本，因此，企业在设计开发性产品项目时最好能选择并

行开发管理方式。

项目管理实施方法

（-）组织模式

立项结束之后，接下来要成立项目组，项目组应由项目经理、项目副经理（副组长1

销售人员、设计人员、工程技术人员、制造部人员、品管检查人员、生产计划人员、采购人

员等组成，如图3-3所示。

图3-3项目组组织模式

，项目经理

如果开发的产品比较复杂，涉及的环节千头万绪，不妨让那些熟悉流程的人担任项目经

理，例如工程技术部对所有部门都比较熟悉，就可以让他担任项目经理；同时可以让设计开

发的主管担任项目副经理，让他把精力重点放在产品本身的技术上和与其他部门的协调组织

上。如果所开发的产品设计比较简单，技术难度不大，那么项目经理可以让设计开发部门去

担任。

项目经理的地位并不一定很高，项目经理主要是一个召集人、主持人，他对制造的每个

环节比较熟悉。设计部人员相当于导演，项目经理相当于制片人。在国内企业，大部分企业

设计的产品一般不是很复杂，按照惯例，项目经理让设计部门的人员担任就可以了，但是如

果所开发的产品非常复杂，像生产汽车、飞机、复印机等，产品牵涉到光机电、化工等，设

计一个全新的产品需要一年甚至更长时间，让一位只懂设计、不懂各个部门流程的人担任项

目经理，那会很困难。

，组织模式

并行开发下的组织模式包括设计开发、工艺、采购、生产、质检、生产计划、海关、报

关、量产等很多环节，并行开发项目组是由多个部门组成的，在项目组中要明确每个部门的

职责和任务。如图3-4所示，图中明确地指出了项目开发组织结构中每个部门的职责和任务。

图3-4项目开发组织图

（二）讨论新产品应该规避的问题

另外，项目组成立后，品管和技术设计人员应一起罗列一下新产品和公司类似产品的区

别，并把以前的产品出现的问题点罗列出来，然后讨论新产品应如何规避这些问题。

类似产品问题对应计划（新品号名：）

表格使用理由：开发立项后其他类似产品出现过问题汇总，在本次新产品对应并评估其

有效性，获得客户信赖其他类拟产品型号：T-150、T-152

发生时间段：2006年3月~2007年3月

对应计划：。：希望基本解决△不能彻底解决、但可减缓影响X:不对应

批准审查作成

n

OOO

发生区

投诉对

市售类似产重技术课题的

项目当时应对策或预测课

No场工后品原因要难易对应方

及内对食计未对应理由题

投厂服品号度度法

容划

诉务

10T-150XX组由于放置调wAA0根据主机构保证组尽早研

件启场所不平中5月造的刚性及装时主究生产

动时引发基座20日位置精度采机的位/设计

有尖变形，从完成取对策置精