《零缺陷管理培训》

零缺陷一现代质量经营新思维

第1讲为什么是零缺陷

【本讲重点】

零缺陷概念的产生

从零缺陷到零缺陷管理

零缺陷管理的思想体系与原理

零缺陷管理的核心

零缺陷管理的误区

零缺陷概念的产生

被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦

•克劳斯比(Crosbyism)在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零

缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本

制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所

有领域。

零缺陷的概念

零缺陷又被称为无缺点ZDo零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进

行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标

准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确

无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而

不是依靠事后的检验来纠正。

零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品

符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任

感，从而保证产品质量和工作质量。

菲利浦•克劳斯比与“零缺陷”

1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制

造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事

们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做

的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！

随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐

步提出了零缺陷管理的基本思想，如图1T所示。

企业家精神项目的实践

图1T克劳斯比对质量管理认识的发展过程

1.医生的视角：预防产生质量

从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量

进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产

生质量，只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。

检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验是告知已

发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包

括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要

求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

2.店员的感悟：要用客户化的思维

克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提高销售量的重要性。

质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客提供满意

的产品或服务，顾客才会有长久的信任，保持对产品的忠诚。因此，客户化的思维方

式是现代管理的核心。

3.项目的实践：工作标准必须是零缺陷

克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受

质量体系（AQL）的标准来做事情。在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来

分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。

他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作标准

意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的个人承诺，即按大家

都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协,

而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务。这是

“零缺陷”工作标准的重要意义。

我建议不要再使用AQL,而开始I

专注零缺陷.这就意味着要完全符合I

《%n要求，而不是浪费时间去计算我们到I

底偏离了多远.因为问题出在我们自I

己身上，而不在几率身上.I

—克劳斯比I

【举例】

全世界公认的“零缺陷之父”一克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战结束

后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪

潮，找到了一份质检员的工作。由于他具有医学背景，因此能够从医学的角度看待质

量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸”，并不能提高质

量。在医生看来：只有加强预防，才能够避免病人得病。

克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。在此

期间，克劳斯比抓住了现代管理的核心：应用客户化的思维。只有应用客户化的思维，

了解客户的需要，才能够让客户回头。

后来，克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任项目经理。他发现，大家做件事

情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制作招标书的时候，

总是会制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例，总是有一些工作需要返

Xo在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度：一个人

一个月的病假不能超过三天，甚至规定有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，

是可以被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是，大家逐渐接受了“人非圣贤，孰

能无错”的思想。克劳斯比意识到：事情需要第一次就做对，决不允许有错误，避免

个人与机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理的心态。

由于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持就无法打破双重标准。为此，克

劳斯比退出了公司，进入了国际电报电话（ICQ）公司的高层，担任质量副总裁。到

了高层之后，克劳斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。

因此，零缺陷概念的产生得益于预防概念的采用，得益于一种客户化的思维，得

益于过程的概念，得益于企业家创新、勇于止境的精神和勇于向现实挑战的勇气，得

益于高层的战略思维。没有零缺陷的精神与思维，绝不可能有质量管理。1963年，美

国国防部开始将克劳斯彼得零缺陷概念全部推广到GE、波音，以及日本的NEC等公司。

这样，零缺陷的概念逐步得到了认可和推广，美国在1988年设立了克劳斯比质量奖，

1992年设立的欧洲质量奖的核心框架体制亦是克劳斯比质量奖。

【自检】

请您阅读下面的资料，回答后面的问题。

在传统的可接受的质量体系中，假定一家医院的指数为1%。如果将这家医院分为

外科、内科和妇产科的话，那么可能就意味着这家医院每天起码有5个指标允许将病

人的好胳膊或好腿错误拿掉、有7个指标允许给病人开错药，有3个指标允许将刚出

生的婴儿甩在地上。因为这家医院允许1%的出错比率。

但是，这样就产生了一种可笑的现象：医生在面对手术刀的时候可能会想，反正

有指标，这个病人死了也没关系。

请您根据本课程的知识，分析上述荒谬现象出现的原因？正确的做法是什么？

请您简单阐述您的观点。

从零缺陷到零缺陷管理

如图1-2所示，随着质量管理核心思想的产生和发展，零缺陷逐渐从概念完善为

科学体系。1979年，美国成立了克劳斯比学院，零缺陷管理在IBM、GE、EDM、CM等

全球500强企业中得到了很好的实践，建立起了具有卓越绩效的模式框架，在现代企

业质量管理中引发了一场深刻的变革。

从概念到管理体系

全球企业最佳实践

卓越绩效模式框架

图1-2零缺陷管理的发展

质量管理的五个时期

质量管理分为五个阶段，分别是：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。

质量管理的不同时期反映了企业质量管理的成熟程度。如图1-3所示，在不确定期所

付出的质量成本高达20%〜25%,而成熟期的质量成本仅为2.5%〜8虬针对每个时期,

克劳斯比先生都有相应的著作来加以描述。

处于不确定期的公司相当于病人处于昏迷状态。在这一时期，公司为质量所付出

的成本非常高昂，即浪费很严重。为此，必须尽快让这类公司复苏。克劳斯比先生描

述此阶段的经典著作有《削减质量成本》（1967年）。

处于觉醒期的公司已经意识到了质量成本的高昂，相当于处于重病特服状态的病

人。公司必须寻找有效的措施来提高质量、降低质量成本。克劳斯比描述此阶段的经

典著作主要有《质量免费》（1979年）。

处于启蒙期的公司所付出的质量成本依然非常高昂，但是质量管理状况已经明显

开始好转。为此，公司必须进一步强化质量管理措施。这一时期相应的经典著作主要

有《质量无泪》（1984年）和《质量再免费》（1996年）。

处于智慧期的公司的质量管理状况已经基本好转，为质量付出的代价从最初的

20%〜25%降低到了8%~12%O克劳斯比关于智慧期描述的经典著作主要有《经营有道》

（1986年）和《完整性》（1992年）。

当公司的质量管理到达稳定期时，说明质量管理已经处于良好状况，并且保持较

高的稳定性，为质量付出的代价已经大幅度降低，仅为2.5%〜8九有关确定期的经典

著作主要有《永续成功的组织》（1988年）、《创建可信赖的组织》（2001年）和《随

心所欲的艺术》（1972年）。

克劳斯比先生关于质量管理五个时期的主要经典著作如表l-lo

表1-1克劳斯比关于质量管理五个时期的经典著作表

时期状态著作名称出版时间

不确定期昏迷状态《削减质量成本》1967年

觉醒期重病特护《质量免费》1979年

《经营无泪》1984年

启蒙期强化护理

《质量再免费》1996年

《经营有术》1986年

智慧期治愈

《完整性》1992年

《永续成功的组织》1988年

《创建可信赖的组2001年

确定期康复

织》1972年

《随心所欲的艺术》

21世纪质量管理的完整概念

完整的质量可以用下面的等式来表达:

其中，质量相当于组织的骨髓，是企业生存的根本；财务是组织的营养，只有良

好的财务才能维持公司健康的发展；关系则相当于组织的灵魂。

公司应该把质量管理当作一个完整的概念来对待，而不能将其割裂开来。实际上,

组织中的每个部件都可能是最优秀的，但组合起来未必是最优秀的。因此，公司在遭

遇质量管理、财务管理困难的时候，应该注意相互之间的联系，从系统性原理出发解

决问题。

零缺陷管理的思想体系与原理

零缺陷管理的思想体系

零缺陷管理的思想体系可以用一句话来概括：“坐而论道，道而行之”。也就是说,

理论来源于实践，同时要指导实践。只有付诸于实践，才可能取得理论与实践的高度

一致。现实中有三类人：蜘蛛式、蚂蚁式和蜜蜂式。其中，蜘蛛式的人只会编制一张

美丽的网后开始空想，蚂蚁式的人每天忙忙碌碌却从不思考，只有蜜蜂式的人既织网，

又劳作，且不断有蜜酿出，才是值得我们推崇的。

零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要：

一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都

坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少

很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益

也会显著增长。

两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的思维，我们做任

何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如

果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。

任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员

工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户。没有客户，组织就没

有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因此，必须统一看待客户、员工和供

应商的需要。

零缺陷管理的原理

克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理

完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原

理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下

面仅简单介绍质量定理、“开车理论”和质量免费理论。

在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是

主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要

求的挑选出来，而不是促进改进。

克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”。过去质量之所以不能免费是由于“没有

第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了“缺陷”。美国许多公司常常

耗用相当于营业总额的15%〜20%去消除缺陷。

因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一

次就把事情做好"(Doitrightatfirsttime),亦即人们在每一时刻、对每一作业

都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力

才可以避免，这就是“质量是免费的”真实含义。

零缺陷管理的核心

零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、

正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。如图

1-4所示，质量管理就是开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还

必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。

控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行,

那所做的一切都是徒劳的。因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须

确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。

第一次就把正确的事情做正确

图1-4零缺陷管理的三要素

零缺陷管理的误区

由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。我们必须认识到：

零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是头痛医头的手段,

而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不

是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而

是通过过程为客户创造价值。

零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造

组织，而且适用于所有类型的组织。零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是

首先要自上而下的推动。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。

【本讲小结】

克劳斯比极富艺术性地提出：质量是芭蕾舞，而不是曲棍球。在曲棍球比赛中，

如果球员因失误被对方进一个球，他可以努力多进对方几个球。而芭蕾舞在演出前都

经过设计、讨论、规划和检查，每个细节都经过精心策划。芭蕾舞演员追求的是一种

零缺陷的完美境界。因为任何一个细小疏忽，都会影响最终的演出质量和观众的美感。

审视我们的日常管理工作，我们的干部可能更像曲棍球型：到处不停地巡逻、查

找、解决问题。而芭蕾舞型的管理人员则比较专注地向着既定的目标迈进，很少受到

意外的干扰。解决问题常常斩草除根，不留后患。因此，只有建立一个行之有效的质

量管理体系规范，在内部形成一个质量持续改进的良性循环，才能实现零缺陷的目标。

第2讲方略1：文化变革的零缺陷模型

【本讲重点】

零缺陷管理的三个层次

文化变革的零缺陷模型

领导变革与管理承诺

提供持续的保证

组织变革与领导风格

领导法则与实施变革

“零缺陷疫苗”注射评估与零缺陷管理基本原则

零缺陷管理的三个层次

通过七项方略逐步实现零缺陷管理的过程可以划分为三个层次：高管层、执行层

和操作层。不同层次的需求是不一样的。对于高层，是要让他们了解更多的概念和更

多的思想，以此武装他们的头脑；对于执行层来说，一半是武装头脑，另一半是延长

他们的肢体；基层的需求则相对简单，只要告诉基层员工如何利用工具和如何去做就

行了。

零缺陷管理七项方略的执行过程虽然简单，但实际操作中必须分层来实现，如图

2-1所示：

匚

高萱层ZDCM：文化变革的零缺陷模型政策

VBQM：基于价值的质量经营模式沟通

执行层QES：经理主管质量工作指南

PBM：基于PONC的管理模式沟通

与

QIPM：质量改进过程管理激励

ECR：麻烦消除系统

激励

U-Mi：基础单元零缺陷作业法

蠹

图2T零缺陷管理的三个层次

文化变革的零缺陷模型

文化变革不是虚幻的东西，提倡质量管理就是一种文化。文化变革是企业管理思

维的转变过程：由发现问题隐藏起来转变到把问题拿到桌面上来解决。如图2-2所示,

领导变革、组织变革和系统改进等都是建立在质量文化的基础之上的。

企业文化要注重质量，质量文化的核心就是对待错误和缺陷的态度。零缺陷管理

不是不允许犯错误，任何人都会犯错误，这是不可避免的。但是，零缺陷不允许重复

犯错误。因此，采取什么样的方式来面对和解决每次出现的错误，防止再犯，是非常

重要的课题。

图2-2文化变革的零缺陷模型

【举例】

北京有一家国有企业采取了这样的管理方式：一旦发现问题就要给相应的惩罚，

比如罚款、扣管理分等，并随着执行的情况逐渐增加罚款或扣分的数额和力度。事实

上，国内很多企业都采取了这种做法。但是，这样进行管理存在着明显的缺陷。一旦

出现了问题，大家会本能地推脱责任，甚至把错误隐瞒起来，大事化小，小事化了。

这样一来，很多问题就如泥牛入海，被隐藏起来，而实际上漏洞依然存在，以后遇到

类似情况依然有可能再出问题。这就是管理中的弊端，是一种消极的传统管理思维，

“做对了是应当的，做错了则要打板子”。

后来，这家公司与一家美国公司合资，接受了全新的理念，“做对了要表扬，做

错了帮助你解决错误”。这与原来的观念相比有了很大的进步。出了问题不再可怕，

可怕的是掩盖错误、重复犯错。所以职工一旦出了问题，马上就把它拿出来，由主管

和领导帮助他们解决。就是这样一个简单的观念转变，使这个企业形成了良好的氛围，

一旦出了问题，都会把问题拿到桌面上来协商解决。

【自检】

请您根据要求回答后面的问题。

有人认为，提倡质量文化是一种口号，没有实际的执行措施。这种观点是否正确？

请您根据相应知识，结合自己的体会，简要阐述您的观点。

领导变革与管理承诺

文化变革要求并推动领导变革，领导应该将质量纳入管理议程，将质量与使命、

愿景和价值观相关联。同时，为变革提供必要的人力、物力和工具方法等资源，并优

先进行质量沟通。

把质量纳入管理议程

领导者首先要做的是如何树立决心来推行政策，通过实际行动来实现质量政策。

例如，海尔公司的张瑞敏为了传达他的政策信息，宁可将有问题的产品全部砸掉也不

肯让它们低价流入市场。这种做法表明了领导者的态度和决心：必须实现满足客户要

求的承诺。

质量政策举例：1

＞质量即符合要求

＞我们将第一次就符合客户的所有要求

＞我们将每一次都符合客户的所有要求

＞我们将持续改进所有的工作要求

2.提供资源

任何变革的推行都离不开资源的保障。企业的领导者应当重视质量政策，为文化

变革提供包括人力、财力、物力、工具和方法在内的必要资源。空喊口号没有任何效

果，而应给予充足的资源作为保证。

3.将质量与使命'愿景和价值观相联

文化变革过程中最重要的是企业高级管理层的决心，领导者的决心和承诺是文化

变革的保证。为此，领导者必须理解并接受质量文化，学习如何创建质量文化，将质

量与使命、愿景和价值观相联系。

领导层应选择合适的方法，执行有效的制度确保优先沟通质量。企业在召开管理

会议时，质量人员所受到的待遇反映了公司的重视程度，也反映了质量管理在公司的

地位。因此，优先沟通质量不能成为空谈，而要真正重视并执行。

把质量纳入个人的哲学

企业领导者应该理解质量文化，转变自身的管理思维，将质量纳入个人的哲学，

对质量改进发出清晰的支持信号，并亲自参与。

克劳斯比的零缺陷管理哲学作为现代质量管理理论和实践而备受推崇。它的基本

框架是：以客户为中心、以结果为导向，以事实和数据为基础，通过过程的再造与优

化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创建预防为主的、有强壮生命

系统的可靠组织。在这个组织里面，要把质量管理纳入到领导层的个人哲学之中，深

刻理解并在实践中执行克劳斯比管理的精髓。

个人哲学要求领导者必须能够发出清楚的支持信号，而不是含糊的支持，尤其不

要发出噪音。企业管理团队发出的信号中如果存在噪音，就会在下属之间引发分歧，

从而导致管理与执行的困难。

公司的高级管理层不仅要发出清晰的指令，还需要积极敦促下级执行指令。在这

个处理过程中，公司领导层务必亲自参与，带头做出姿态和榜样，这样才能更好地执

行相关的质量政策。

提供持续的保证

质量问题是困扰很多企业和管理者的大问题，质量问题需要公司内各部门的共同

努力才能够解决。在文化变革中，公司应该提供持续的保证，设法让质量像财务那样

成为永恒的组织要素，而不是让某一个部门或委员为质量管理负责。

质量部门的作用是帮助各个部门解决问题，但是不要指望质量管理人员可以化解

所有的问题。应该学会用全新的思维方式看待问题：质量问题就是设计问题、采购问

题、服务问题、安装问题、制造问题等，真正出问题的环节在于设计经理、采购经理、

制造经理、服务经理、工程经理、财务经理等。

【自检】

请您根据资料回答后面的问题。

在一家IT公司的高层会议中，市场总监提出了问题：虽然公司的业务发展得不

错，但是客户抱怨产品的质量太差。当他谈到质量的时候，公司很多部门负责人都幸

灾乐祸地看着质量部门的负责人。其中，相当一部分人是带着恶意的，他们认为质量

部门平时耀武扬威，现在终于出丑了。

克劳斯比先生曾经说过：“当你的嘴里面含着一颗珍珠的时候，一定要对着正确

的人在正确的场合把它吐出来，才会闪闪发光。”

如果您是这家公司的质量主管，您将如何吐出您口中的珍珠来应对其他部门的责

难？

组织变革与领导风格

组织变革

从报表来、到报表去的流程，是管理工作的有效方法。要做到这一点，就必须进

行文化变革与领导变革，从而推动组织变革。如图2-3所示，以文化变革为核心，通

过教育、资源、计划、督导、协调等环节，改变旧的商业模式，使之转为新的商业模

式。

图2-3文化变革带动组织变革

领导风格

领导变革是文化变革的关键，在管理学上被称为领导的动力学。所谓领导力，就

是将资源有效地转化为结果的能力。在领导力图示中可以看出：由资源到结果之间是

一个沼泽期，穿越这个沼泽期的关键在于领导的分析决策能力，如图2-4所示。

图2-4领导动力学

企业组织内部的关系包括员工的关系、股东的关系、供应商的关系等各方面的关

系，如同一个沼泽地，消耗了大部分的资源，因而无法产生预期的效果。这就需要领

导层不断反思发现和解决矛盾的过程和方法，从而做出更好的改善。

业》矛盾是怎样被；矛盾是怎样被解决的？

♦

图2-5反思的过程

领导法则与实施变革

领导法则

组织的变革需要仰仗领导法则，公司领导层的知识水平与个人能力决定了组织变

革的最终结果。因此，企业的每个领导者都必须了解清楚的议程，具备个人哲学、培

育关系、国际化等现代管理理念。

领导法则：

＞清楚的议程

＞个人的哲学

＞培育关系

＞国际化

实施变革

实施变革需要经历三个阶段：形成信心、做出承诺并转化为行动。承诺是有代价

的，只有具备坚定的信念，才能做出勇敢的承诺。实施变革的行动是自觉与自动的，

不需要别人督促。在行动过程中，需要有团队、工具、制度和方法的支持，这样才有

可能持之以恒，形成新的习惯，最终改变整个命运。

变革的实施需要踏踏实实去做，具体的变革包括4个步骤，如图2-6所示。

管理房的次心

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从头附条

图2-6实施变革的4个步骤

“零缺陷疫苗”注射评估与零缺陷管理基本原则

“零缺陷疫苗”注射评估

疫苗的作用是防患于未然。在实施零缺陷的过程中，决策者应该具备这样的意识:

要对思想注射专门的“疫苗”，从而防范问题发生。如表2-1所示，“零缺陷疫苗”分

为诚信、系统、沟通、运营和政策等几个方面，克劳斯比先生在《质量无泪》这一著

作中有详细的介绍，需要管理者不断地去自学。

表2-1"零缺陷疫苗”注射评估表

A.

“零缺陷B.

疫苗”注射诚信C.

评估表D.

E.

F.

A.

B.

系统C.

D.

E.

A.

B.

沟通

C.

D.

A.

运营B.

C.

政策A.

B.

C.

零缺陷管理的四项基本原则

零缺陷管理有四项基本原则，是质量管理的核心思想。质量管理的实施，必须要

具备三个基本要素，第一是控制系统，第二是保证体系，第三运营管理。如果把管理

比喻成开车，那么开车要靠技术、靠规则、靠思想。管理亦是如此。

思想是基本的原则，它指示、指导人们的行动。四项基本原则是组织零缺陷管理

的芯片，如果没有这个芯片，这个管理体系就是僵死的体系和文件。零缺陷管理的四

项基本原则分别如下：

1.原则一：什么是质量

质量不是好，而是符合要求，这是首要原则。对于德国日耳曼民族来说，他们在

骨子里就自觉追求质量，使产品符合客户的要求。有人开玩笑说，如果没有要求与规

则，德国人就不会生活。

2.原则二：质量是怎么产生的

检验不能产生质量，预防产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的产品挑

选出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生

符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不

符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是

把资源浪费在问题的查找和补救上。

3.原则三:什么是工作标准

工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”只是在某些时

候满足要求，或者是每次只符合大部分要求而已。零缺陷的工作标准则意味着我们每

一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真符合要求的个人承诺。

如果要使工作具有质量，那么绝不能向不符合要求的情形妥协。这是零缺陷工作

标准的重要意义。零缺陷管理要具备这样一种心态：事情第一次就做对；避免双重标

准；绝不允许有错误；非常重视预防；必须符合全部要求。

4.原则四：怎样衡量质量

质量是用不符合要求的代价（金钱）来衡量的，而不是用指数。指数只是把不符合

项用相关数据来进行软处理的方法。如果用某些方法处理数据，那么管理者将永远不

会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，就能够加深管理者对问题的认识。

【案例】

质量是符合要求，而不是单纯的“好有位电视台的策划给客户拍了一部片子，

使用了各种技巧，运用了国外最流行的一些制作方法，他认为拍得非常漂亮。但是辛

辛苦苦做了一个月，客户却说他不满意。策划很生气，反复与客户争论，说明自己的

作品是如何的完美，但是客户依然表示不喜欢。

这个例子就是质量背后的思想问题。策划认为自己拍的片子质量很好，为什么客

户不满意？他忽略了最重要的问题，质量是符合要求，符合客户要求的产品才是真正

的好产品，而不是符合他自己的看法或者别人的看法。所以质量是符合要求，这是质

量管理的基本思想。

【本讲小结】

零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作

者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产

工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质

量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。

零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合顾客的要求。开展零

缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质

量。

第3讲方略2：价值驱动的质量经营模型

【本讲重点】

制定质量战略与政策

寻找价值驱动的要素

设定战略执行的目标

督导战略计划的实施

评估质量经营的进程

处于高管层政策推动位置的有文化变革的零缺陷模型（ZDCM）和基于价值的质量

经营模式（VBQM）,如图3T所示。其中，基于价值的质量经营模式一般包括五个步

骤：制定战略与政策、寻找价值驱动的要素、设定战略执行的目标、督导战略计划的

实施和评估质量经营的进程。

ZDCM：文化变革的零缺陷模型

高管层

VD2M：基于价值的质量经营模式

图3-1价值驱动质量经营模式在零缺陷管理中的位置

制定质量战略与政策

质量战略的制定：市场的差异化与质量的匹配

战略就是对发展路线的取舍与选择。对于企业来说，没有战略是不可思议的。企

业的目标是获利，但并不是质量越好获利就越高。质量的好坏是由客户定义的。因此,

企业在选择战略时要注意市场的差异化。从图3-2中的质量战略价值图中可以看出，

质量是一个相对性的概念。只有从客户的角度出发，才能够分出产品的优劣。

市场的差异化与质量的匹配，决定了产品究竟是商品、补缺品，还是强力品。在

同质化竞争的年代，企业的利润来源越来越干涸，就更需要根据市场的差异化，选择

恰如其分的质量战略。

图3-2质量战略价值图

【自检】

请您根据资料回答后面的问题。

由于产品同质化时代的到来，手机市场的竞争越来越趋于白热化，各手机生产厂

商大打价格战，结果造成利润的大幅下降。首信公司虽然在全国很多地区大量销售产

品，但是却始终无法进入新疆市场。后来，首信改变了以往手机都是英语或汉语菜单

的惯例，开发出了维语菜单手机，结果一下占领了新疆整个市场。

阅读完上面一段案例之后，您有何感想？您认为带来如此巨大变化的原因是什

么？请结合本课程内容，简要阐述您的观点。

制定详细的实施计划

质量战略是企业的整体定位。企业一旦确定质量战略之后，还必须针对每个议程

制定非常神圣和细致的计划。如图3-3所示，企业确定了使命和愿景后，制定丰富的

质量政策，进一步制定各个战略目标，确定衡量的基准，最终实现目标。

图3-3可以有效地帮助企业把公司战略、公司使命、公司愿景、公司政策以及所

要实现的战略目标和具体目标紧密地联系在一起。只有这样，企业才能够把战略执行

到位，从而起到切实有效的作用。

寻找价值驱动的要素

确定企业的战略方向之后，下一步的工作就是寻找价值驱动的要素。任何成功的

企业都是两大类要素：财务要素和非财务要素。其中，非财务的要素包括组织内部的

过程、人力资源，还包括客户和供应商等。但对一个组织来说，找到财务要素尤为重

要。

表3-1展示了一位客户的普通报表，我们可以通过三个层次的分解，从中寻找价

值驱动的要素。

第一层次

对损益表中成本进行分离后，我们可以发现：成本包括材料成本、人工成本、间

接费用与质量成本以及经营费用等。从资产负债表中标出的时间可以看到应收款的速

度、库存周转的速度等。

表3-1资产损益表分解

资产负例表/亿元

现金：0.399

应收账取：1.574177天

崖存：1.753157天

横益表（分解筑）/亿元横益表（分解后）/亿元

其中：原材料与在制品1.324157天

箔售收入：2.45100U箔售收入：2.45100乂产成品：0.42951天

流动资产合计：3.726

毛利：2.30194.H村知成本：2.301509周定资产与长期投卷：1.097

资产总计：4823

经自费用：0.0T35.1U人工成本：0.243105

应村账旗:.350160天

应村爆行贷款：.292

利涧总噩：0.0492.211质量成本：0.3151311

流动仇情合计：.642

登包费用:0.48520%投入资本：.409

圉存收益：.772

包业利润：0.1707U

所有者权益合计：.181

第二层次

通过第二层次的分解，如图3-4,我们可以看到具体的经营层次单位。我们可以

把每一个低层要素进一步展开。例如，收入管理、成本管理、部门资产管理和营运资

本管理，展开后变为客户留存、服务产出、周期生产率等。

名门耨存率\

统凝「，的找利情况V收入管理

膻，碇

G/营业毛利

产出\

—>WJW成本管理

生户力下

1膻务/产融绩效_________/资本

回报率

设备利用情况\

固定嘴产

-A产/利用辅况>—

技术利用情旧/管理现有的和

净充产

-成本资金,将来的

"舟汨M率-N营业额经苜利耐

营运饼产

--►应收账款去数〉一

应付账款大数_/管理

琳

市场渗透能力\K

——►市场开发能力>-—

服务/产心开发_________/

图3-4第二层次分解图

第三层次

通过第三层次的分解，如图3-5,我们可以看出：市场的份额、单位成本的降低，

决定了财务表现；客户审核记录、减价、准时交货、客户投诉率等客户表现决定了财

务的表现。而设计质量、减少循环时间等过程能力决定了客户的表现，整个组织的个

人能力和组织能力，包括系统改进的工具、过程的改进和优化、质量人的组织工具包

等又决定了过程的能力。这样，经过底部的操作层面，一步一步达到财务的表现。

市场份额噌加单位成本降低务

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港赢邈）颌菽&<1舂到p

图3-5第三层次分解图

设定战略执行的目标

寻找竞争“差距”

如表3-2,通过将材料成本、人工成本、间接质量成本与行业平均值进行比较，

就可以发现两者之间的差距。此外，平均收账期、周转率等指标也与行业的平均水平

存在差距。

表3-2XX集团与行业水平的比较

XX集团行业主要财务比率XX集团行业指数

销售收入100%100%平均收账期17735

材料成本60%37%应收账周转率

人工成本11.8%8%存费周转率

质量成本23.2%26%获利能力1

经营费用3%21%营业利润211

营业利润2%8%所有者盈利率

设定改进目标

通过比较寻