2018年系统集成工程师、信息系统项目管理师(简答练习)

2018年系统集成工程师、信息系统工程管理师（简答题练习）

中级、高级考试多涉及简答题，一般3-5道题，每道题20分左右，这些题没有标准答案，熟

练的记住几道练习题即可

1.整体管理

阅读以下说明，根据要求答复以下问题1〜问题3。（15分）

【说明】老陆是某系统集成公司资深工程经理，在工程建设初期带着工程团队确定了工程范围。

后因工作安排太忙，无暇顾及本工程，于是他要求：

⑴本工程各小组组长分别制定组成工程管理方案的子方案

（2）本工程各小组组长各自监视其团队成员在整个工程建设过程中子方案的执行情况

（3）工程组成员坚决执行子方案，且原则上不允许修改。

在执行了3个月以后，工程经常出现各子工程间无法顺利衔接，需要大量工时进展返工等问题,

目前工程进度已经远远滞后于预定方案。

问题1（4分）请简要分析造成工程目前状况的原因。

1没有形成整体的工程管理方案

2工程缺少整体的报告、评审和监控机制，各工程小组各自为政

3工程缺少整体变更控制流程和机制

4老陆对该工程的投入的精力不够，没有对该工程尽应有的管理责任

问题2（6分）请简要表达工程整体管理方案中应包含哪些内容。

1所使用的工程管理过程

2每个特定工程管理过程的实施程度

3完成这些工程的工具和技术的描述

4选择的工程的生命周期及相关的工程阶段

5若何用选定的过程来管理具体的工程，包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出

6若何执行流程来完成工程目标

7若何监视和控制变更，

8若何实施配置管理

9若何维护工程绩效基线的完整性

10与工程干系人进展沟通的要求和技术

n为工程选择的生命周期模型，对于多阶段工程要包括所定义的阶段是若何划分的。

12为了解决某些遗留问题和未定的决策，对其内容、严重程度和紧迫程度进展的关健管理评

审

问题3（5分）为了完成工程，请从整体管理的角度说明老陆和公司可采取哪些补救措施。

1建设整体管理机制，老陆应分配更多的精力来进展工程管理，或由其他适宜的人员来承担整

体管理的工作

2理清各子工程组目前的工作状态（如其工作进度、成本、资源配置等）

3重新定义工程的整体管理方案，并与各子工程方案建设明确关联

4按照方案要求，重新进展资源平衡

5建设或加强工程的沟通、报告、监视机制；

6加强工程的整体变更控制。

2.范围管理

C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻

找适宜的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，

而不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之少。

W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统

建设工程经理，与C公司进展交流。经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天

网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一

步的谈判，C公司和H公司签定了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来工程验收的

标准。

合同签定后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经历丰富，开发过程进

展顺利，对工程如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场,

与H公司没有再进展接触。

就在系统开发行将完毕之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示

的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心

功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。

杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。

W翻译成认此前他的工作有误，导致双方对工程范围的认识产生了偏差，并说服S主管将

交付日期延后两个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进展扩大完善，并重新修订了系统

方案。但是，此后C公司又屡次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重

偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的了。

【问题1】（6分）请结合案例简要说明，详细的工程范围说明书应包含哪些内容，并指出C公

司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。

1工程的目标

2产品范围描述

3工程的可交付物4

4工程边界

5产品验收标准

6顶目的约束条件

7工程的假定（每小点0.5分，答全得4分）

C公司和H公司在工程目标、产品范围描述和工程可交付物等方面的理解出现了重大偏差。

【问题2（6分）请指出S主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致C公司屡

次提出范围变更的可能原因。

不恰当。因为工程双方已签订了合同，且作为合同附件的系统方案经过了S主管认可，H公司

按照合同进展开发，并无过错。

导致C公司屡次提出范围变更的可能原因如下：

1工程双方沟通不畅

2H公司没有正确理解C公司的需求

3杨工编制的工程范围方案不周密详细，存在一定的遗漏；

4c公司对工程、产品或服务的要求发生了变化；

5市场上出现了C公司认可的新技术、新手段或新方案；

6工程外部环境爱上了变化。

【问题31（3分）作为工程管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些?

1确定范围变更是否已经发生

2对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可

3当范围变更发生时，对实际的变更进展管理

3.进度管理

F公司成功中标s市的电子政务工程。F公司的工程经理李工组织相关人员对该工程的工作进

展分解，并参考以前曾经成功实施的w市电子政务工程工程，估算该工程的工作量为120人月，

方案工期为6个月。工程开场不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子

政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，工程工期要缩短为4个月，

而工程工作量不变。

李工按照4个月的工期重新制定了工程方案，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所

有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个工程并行实施，姓李工增派的开

发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定工程组取消每日例会，改为每周例会。

同时，李工还允许需求调研和方案设计局部重叠进展，允许需求未经确认即可进展方案设计。

最后，该工程不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严

重不满，工程组人员也多有抱怨。

【问题1】（6分）请简要分析该工程一再拖期的主要原因。

1李工及其工程团队进度估算方法可能有问题（或欠妥），原来估计的120人月的工作量可能不

准确；

2没有防范风险的情况下加班赶工，易导致开发人员心理压力增大、工作效率降低，并导致开

发过程出现较多问题，工程的整体质量下降

3简单地增加人力资源并不一定能如期缩短工程工期，且需要更多的沟通成本和管理成本，

使得工程赶工的实施难度增大

4增派的人员各方面经历缺乏，对新团队成员的缺乏培训

5工程组的沟通存在问题，每周例会不能使问题及时暴露和解决，可能会导致更严重的出现

出现

6允许"需求调研和方案设计局部重叠进展"和"需求未经确认即可进展方案设计，容易导致设

计缺陷和需求变更的频繁发生，并直接导致工程返工

7李工对工程进度方面的风险因素认识缺乏、考虑不周

【问题2】（6分）请简要说明工程进度控制可以采用的技术和工具。

1进度报告2进度变更控制系统

3绩效衡量4工程管理软件

5偏差分析6进度比较横道图

7资源平衡8假设条件情景分析

9进度压缩10制定进度的工具（每小点0.5戴全答对得6分）

【问题3】（3分）请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短工程工期。

1缩减工程范围，即积极与客户沟通，适当缩减工程范围（或工程分期）

2申请指派经历更丰富（或高工作效率）的开发人员去完成工程工作；

3投入更多优质的工程资源以加速工程活动进程

4改进方法（或流程）提高生产效率

5重新估算工程工作量，修订工程进度方案，尽可能调整局部活动的逻辑关系，并在防范风险

的前提下并行跟进（快速跟进）

6加强与客户的沟通交流，使工程交付物、阶段工作及时得到客户确实认；

7加强工程团队成员之间的工作协调，防止产生自身失误、返工现象；

8在防范风险的前提下，对关键路径上的活动适当加班（赶工）；

9明确目标、责任和奖惩机制，提高工程团队成员的工作绩效，以及资源利用率；

10加强对交付物、阶段工作的及时检查和监控，防止后期出现返工现象

4.成本管理

1完成百分比*方案成本=挣值EV

CV=EV-ACCPI

SV=EV-PVSPI

2成本控制的主要工作内容

1对造成本人民币费准变更的因素施加影响

2确保变更请求获得同意

3当变更发生时，管理这些实际的变更

4保证潜在的成木超支不超过授权的工程阶段资金和总体资金

5监视督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差

6准确记录所有的与成本基准的偏差

7防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本使用报告，

8就审定的变更，通知工程干系人

9采取措施，将预期的成本超支控制在可承受的范围内

5.质量管理

系统集成A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A公司任命张工为工程经理。

张工在担任此新工程的工程经理时，所负责的原工程尚处在收尾阶段。张工在进展了认真

分析后，认为新工程刚刚开场，处于需求分析阶段，而原工程尚有某些重要工作需要完成，因

此张工将新工程需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证（SQA）人员李工。李

工制定了本工程的质量方案，包括收集资料、编制分质量方案，并通过相应工具和技术，形成

了工程质量方案书，并按照质量方案书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。

在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且局部需求理解与

实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。

问题1）（4分）请指出A公司在工程管理过程中的不妥之处。

1用人不当，负责工程整体质量控制的李工缺乏工程整体管理的经历

2在质量控制过程中，缺少相关方的审批环节

3整个公司的工程管理制度（或过程）不完善

【问题2】（6分）请简述工程质量控制过程的基本步骤。

1选择控制对象2为控制对象确定标准或目标

3制定实施方案，确定保证措施4按方案执行

5对工程实施情况进展跟踪监测、检查，并将监测的结果与方案或标准相比较，

6发现并分析偏差7根据偏差采取相应对策

【问题3）（5分）请简述制建工程质采用的方法、技术和工具。

1效益/成本分析2基准比较

3流程图4实验设计

5质量成本分析6质量功能展开

7过程决策程序图法（答出其中5个小点即可，每小点1分）

6.人力资源管理

近期，工程经理老陈新接手一个信息系统集成工程的管理工作。根据用户的业务要求，该工程

采用一种新的技术架构，工程团队成员没有应用这种技术架构的经历。老陈的管理风格属于Y

型，在工程启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项鼓励政策，如按期用该新技术架构

搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖。并分别公布了具体奖励金的数额在工程

实施期间，为了鼓励士气，经常请大家聚餐。由于单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不

予报销。而在工程实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，老陈也悄悄地在工程

中给予报销。负责新技术架构的系统架构设计师历经屡次失败之后，凭自己的经历和探索搭建

出本系统原型。最后，虽然工程实际的进度、成本和质量等目标大体到达了要求，工程也通过

了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人至认为他跟领导一唱一和，老陈有苦难言。

【问题1（5分）结合你的工程管理经历，请概括出老陈在人力资源管理方面存在的问题。

1奖励政策没有得到领导的同意（或支持）

2Y型的管理风格没有与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结合

3老陈的管理风格没有与直接领导的管理风格和协调

4没有对员工进展相关的培训

5人力资源获取方式单一，没有配各有经历的人员

【问题21（3分）除了本案例所列举的工程团队建设措施之外，工程经理老陈还采取了哪些措施

进展团队建设？

1通用管理技能（如沟通、交流、观察与分析等）

2培训3团队建设活动，如周例会，素质拓展等

4制订清晰的规章制度（或基本原则、行为）

5尽量集中办公（或封闭开发）

【问题3）（4分）针对本案例，工程经理老陈应若何运用自己的Y型管理风格有效地管理工程？

1Y型的管理风格要与切实可行的规章制度相结合，要与高层领导风格相适应

2加强对工程团队成员的培训（教育）

3强调鼓励与约束并重，进化自己的管理风格

【问题41（3分）在管理工程时，采用新的方法、技术会给工程带来很多益处，也会给工程带来

很大的风险，基至可能导致工程的失败。通常，只与当前工程有关且对单位的开展战略没有直

接支持的（或多个工程没有共性的）新技术，假设新技术占合同额较大（如30%以上），则可采取

⑴等措施应对，如果新技术占合同额较小（如30%以下），那么可采取（2,3）等方法处理。

1将工程合成两步走'"先是新技术攻关，成功后用到第二步常规工程上

2招聘掌握新技术的人员，或事先培训人员

3在防范风险的前提下外包

7.沟通管理

练习1

20n年3月上旬，ZF公司竞标获得火星大学的XX银校通工程，由于ZF公司在该行业已有比

较成熟的产品积累和相当数量的客户成功案例，且该XX银校通工程的研发工作量不是特别大,

因此小肖被任命担任该工程的工程经理，主要负责工程管理和用户沟通等工作。小肖3个月前

刚从工作了3年、主要从事电子政务网络工程的MBI公司辞职来到ZF公司。小肖的工程团队

包括老廖、小邓、小曾、小张和1名测试人员程工。技术水平过硬的公司老员工老廖主要负责

工程中的技术实现，小邓和小曾两名程序员主要负责程序编码工作，小张负责工程文档的收集

和整理。近几年，老廖曾作为工程经理负责的一些工程，但工作上常由于没有处理好客户关系

而给公司带来一些困境。小张的工作虽然简单但是格外繁重，因而屡次向小肖提出需要增派人

员，小肖也认为小张的工作量过大，需要增派人手，因此就此事屡次与ZF公司分管领导沟通。

但每当ZF公司分管领导就此事向老廖核实情况时，得到的信息基本是小张的工作量不算很

多，而小肖的工作比较轻松，让小肖在工作中支援二下小张就可以了，无须增派人员。小肖得

到ZF公司分管领导不同意增派人员的意见后，与老廖进展了沟通。老廖的理由是小肖的工作

总是帮别人提意见，自己做得不多。小肖试图从岗位职责、工程分工等方面纠正老廖的观点，

又试图利用换位思维的方法向老廖进展解释，但老廖依旧坚持自己的看法，认为小肖有足够时

间来帮助小张完成文档工作。

【问题1］（5分）

结合你的工程管理经历，请帮助工程经理小肖分析阻碍其与老廖之间有效沟通的可能因素。

1沟通双方的物理距离2沟通的环境因素

3缺乏清晰的沟通渠道4复杂的组织构造

5复杂的技术术语6有害的态度

7知识经历水平的限制8信息量的多少等

【问题21（2分）

请计算该工程组内部沟通渠道的数量，并给出计算过程。

团队内部沟通渠道=n*（n-1）*0.5

【问题31（8分）

结合你的工程管理经历，请帮助工程经理小肖设计一份工程沟通管理方案（列出主要栏目及核

心内容）。

1工程干系人沟通要求

2对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度

3信息接收的个人或组织

4传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件、新闻发布等

5沟通频率，如每周沟通或双周沟通等

6上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时司要求和管理链（名称）

7随工程的进展对沟通管理方案更新与细化的方法

8通用词语表（答案包含但不限于以上要点，每小点1分，答案类似即可）

练习2

老高是系统集成商pH公司工程经理，他身边的员工始终抱怨公司的工作气氛不好，沟通缺乏。

老高非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求工程组成员无论若何每周都必

须按时参加例会，并发言，但例会具体若何进展，老刘不知道若何规定，很快工程组成员开场

抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果，而且由于例会意见上的相左，许多组员

开场相互争吵吵，基至影响到了人际关系的融洽。为此，老高感觉到非常无助与苦恼。

【问题1］（6分）

针对上述情况，结合你的工程管理经历，请分析问题产生的可能原因。

1以往工程沟通管理缺乏，缺乏对工程组成员的沟通需求和沟通风格的分析

2缺乏完整的会议规程，会议目的、议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效

果

3会议没有产生记录

4会议与实际工作联系不严密，会议没有引发相应的行动

5沟通方式单一

6没有进展冲突管理（或无视冲突管理）等

【问题2】（5分）

针对上述情况，你认为除了工程例会之外，老高还可以采取哪些措施来有效促进沟通。

1首先应对工程组成员进展沟通需求和沟通风格的分析。

2对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式

4可以通过、电子邮件、工程管理软件、0A等工具进展沟通

5正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实

6可以引入一些标准的沟通模板

7在工程组内培养团结的气氛并注意冲突管理

【问题3】（4分）

结合你的工程管理经历，请简要说明工程例会通常开展哪些主要议题？

1工程进展程度调查和汇报，2工程问题解决解决

3工程潜在风险的评估，4工程人力资源协调

8.风险管理

某市石油销售公司方案实施全市的加油卡联网收费系统工程。该石油销售公司选择了系统集成

商M作为工程的承包方，M公司经石油销售公司同意，将系统叫加油机具改造控制模块的设计

和生产分包给专业从事自动控制设备生产的H公司。同时，M公司任命了有过工程管理经历的

小刘作为此工程小刘经过详细约需求调研，开场着手制定工程方案，在此过程中，他仔细考虑

了工程中可能遇到的风险，整理出一张风险列表。经过分析整理，得到排在前3位的风险如下：

（1）工程进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求

⑵现有工程人员中有人员流动的风险

（3）分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成工程进度延误。

针对发现的风险，小刘在做进度方案的时候特意留出了20%的提前量，以防上述风险发生，并

且将风险管理作为一项内容写进了工程管理方案。工程管理方案制定完成后，小刘通知了工程

组成员，召开了第一次工程会议，将任务布置给大家。随后，大家按分配给自己的任务开展了

工作。

第4个月后，工程经理小刘发现H公司尚未生产出联调所需要的机具样品。H公司于10

天后提交了测试样品，但在联调测试过程中发现了较多的问题，H公司不得不屡次返工。工程

还没有进入大规模的安装实施阶段，20%的进度提前量就己经被用掉了，此时，工程一旦发生

任何问题就可能直接影响最终交工日期。

【问题1]（4分）请从整体管理和风险管理的角度指出该工程的管理存在哪些问题。

1工程管理方案编制过程缺乏各干系人（尤其是工程组人员）的参与

2小刘缺乏（或有但流于形式）分包工程的有效监控（或对该分包工程的监控周期过长）

3小刘对已识别工程风险的影响结果认识缺乏，没有采取任何应对措施

4小刘对该工程缺乏有效的整体变更控控制

5小刘对工程变更风险认识缺乏，没有及时有效地调整工程管理方案等

6在工程实施过程中未能与客户、分包商进展及时且有效的沟通（或未建设有效的沟通机制）

【问题2】（3分）工程经理小刘为了防范风险发生，预留了20%的进度提前量，在风险管理中

称为（1）在风险管理的各项活动中，头脑风暴法可以用来进展（2）,风险概率及影响矩阵可用

来进展⑶。

⑴风险预警管理（或应急储藏）。（2）风险识别。（3）定性风险分析。

【问题3]（2分）针对工程进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求。这条风险,

请提出你的措施

1积极与公司高层领导沟通，争取指派经历更丰富的人去完成（或帮助完成）工程工作

2招聘有过类似工程实施经历的人员

3在防范风险的前提下将包含新技术、新方法的局部外包等

【问题4】（6分）针对分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成工程进度延误。这条

风险，结合案例，分别防止、转移、减轻和应急响应4种策略提出具体应对措施，

1防止策略:积极与石油销售公司沟通，争取进展合同变更，从而将该控制模块的设计和生产从

原合同中剔除。

2转移策略:争取通过沟通使石油销售公司直接与H公司签订该控制模块设计和生产这一局部

的相关合同或是在分包合同中明确该风险的具体责任由H公司全部承担。

3减轻策略:选择稳定可靠、信誉度高的分包商，或者在资金许可的情况下，再选择一家完成该

控制模块设计和生产的分包商，

4应急响应策略，预留进度的提前量，预留预算的应急储藏金，同时在工程进展过程中，将风

险管理纳入日常工作，建设风险预警机制

R市电力公司准备在其市区及所辖各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。经过考察，该

电力公司指定了国外的A公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市z智能电

气公司作为工程总包单位，负责购置相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进展

全面的工程管理和系统集成工作。Z公司的老刘是该工程的工程经理。

在初步了解用户的需求后，老刘立即带着工程组着手系统的开发与集成工作。125天后，整套

系统一次性安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴

露，电力公司Z公司负责解决，可其中很多问题均涉及到无线模块，例如数据实时采集时间过

长，无线传输数据丧失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等，于是老刘同a公司联系，

并要求解决相关技术问题，此时A公司因内部原因退出中国大陆市场。因此，系统不得不面临

改造。

【问题1】（4分）

针对在初步了解用户的需求后，老刘立即带着工程组着手系统的开发与集成工作。125天后，

整套系统一次性安装完成，通过初步调试后就交付用户使用现象，结合案例，请简要分析z

公司在工程执行过程中存在哪些主要问题？

1Z公司没有详细了解用户需求，以及进展用户需求确认等工作

2Z公司整个开发过程缺乏用户参与（注例如进展阶段式的验收，阶段性成果的签字确认等工

作）。

3Z公司对工程风险认识缺乏，没有实施有效的风险管理

【问题2）（5分）

在进展工程风险管理时，首先要进展风险的识别。工程风险识别的基本目的是缩小和取消工

程风险可能带来的不利后果，争取和扩大工程风险可能带来的有利时机。

工程经理老刘应该认识到，工程风险识别要解决的主要问题包括:

1识别并确定工程有哪些潜在的风险

2识别引起这些风险的主要因素

3识别风险可能引起的后果等。

【问题3】（4分）

结合你的工程管理经历，请简要分析该工程选用A公司无线模块产品存在哪些风险？并简要说

明理由。

1技术风险（1分）：无线模块提供商A公司的产品和技术是否满足用户的需求，能否提供相应的

技术支持以解决出现的问题（1分）

2运行风险（1分）A公司退出中国大陆市场，甚至可能会倒闭（1分）

【问题4】（2分）

结合你的工程管理经历，针对工程风险管理和上述案例中的问题，请帮助工程经理老刘简要列

举出两个在该系统改造过程中应该针对性开展的工作。

1对原有方案进展充分评估，进展系统改造的可行性分析

2对新采用的无线模块提供商从技术，政策、运行等方面进展调研和评估

3与客户充分沟通，详细了解用户需求，特别是重要的技术指标，对于不能满足的需求或者技

术指标，向客户详细说明

4在工程进展过程中，将风险管理纳入日常工作，建设风险预警机制

9.采购管理

某国有大中型企业FE公司方案建设适合其业务特点的ERP系统。为了保证ERp系统的成功实

施，FE公司选择了一家较知名的监理单位，帮助选择供应商并协助筹划ERp的方案。

在监理单位的协助下，FE公司编制了招标文件，并于3月6日发出招标公告，规定投标截止

时同为3月21日18时。在截止时间前，FE公司共收到A、B、C、D四家公司的投标书，其中，

B公司为一家外资公司。FE公司觉得该工程涉及公司的业务秘密，不适合由外资企业来承担。

因此，在随后制定评标标准的时候，特意增加了关于企业性质的评分条件国有企业可加2出民

营企业可加1出外资企业不加分，

FE公司又组建了评标委员会，其中包括FE公司的领导一名，FE公司上级主管单位分管领导一

名，其他4人为邀请的行业专家。在评标会议上，评标委员会认为A公司的投标书能够满足招

标文件中规定的各项要求，但报价低于成本价，因此选择了投标书满足要求，但报价次低的D

公司作为为中标单立，

在发布中标公告后，FE公司与D公司准备签订合同。但此时D公司提出、虽然招标文件中规

定了合同格式并对付款条件进展了详细的要求，但这种付款方式只适用于硬件占主体的系统集

成工程，对于ERP系统这种软件占主体的工程来说并不适用，因此要求FE公司修改付费方式.FE

公司坚决不D公司的要求，D公司屡次沟通未到达目的只好做出妥协，直到第35天、FE公司

才与D公司最终签订了ERP工程合同。

［问题1）（3分）

针对在评标会议上，评标委员会认为A公司的投标书