北京大学2020-2021学年第1学期会计学《管理学概论》考试试卷(附标准答案)

北京大学2020-2021学年第1学期

《管理学概论》考试试卷（A卷）

考试范围：《管理学概论》；满分：100分；考试时间：120分钟

院/系________一年级专业姓名学号

题号—二三总分

得分

注意事项：

1.答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息

2.请将答案正确填写在答题卡上

评卷人得分

一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）

1.标杆管理

2.社会责任

3.职位权力

4.同期控制

评卷人得分

二、简答题（共5题，每题8分，共40分）

1.预算和程序既是计划的手段，也是控制的手段。是否所有的计划手段（如政策、规章

等）都具有控制的性质？为什么？（中山大学2006年研）

2.什么是平衡积分卡？为什么说它是一个战略管理方法？

3.计划的四大问题分别对应着哪些管理的概念？

4.为什么说企业存在的理由不等于利润？利润不重要吗？

5.伍德沃德发现组织结构的特征与生产技术类型之间存在着何种关系？

评卷人得分

三、论述题（共2题，每题12分，共24分）

1■组织结构的基本类型有哪些？

2.选聘主管人员的两种途径各有什么优缺点？在实际工作中应如何运用？

评卷人得分

四、案例分析（共1题，每题16分，共16分）

1.材料1：走进“同仁堂”

提起中药，许多人都不约而同会想到“同仁堂这家国内最负盛名的老药铺由乐显扬于

1669年（清康熙八年）创办，至今已有340多年的历史，目前已发展成为中国北京同仁堂

（集团）有限责任公司。在300余年的历史长河中，历代同仁堂人格守“炮制虽繁必不敢省

人工；品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，

确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。在制药买药的同时，还举办许多慈善事业，如冬季设

粥厂，救济贫民；夏天送暑药，预防瘟疫；兴办义学，资助教育。三百年来，同仁堂历经

变故，但依靠在社会上享有的声誉，始终不倒。

材料2：三鹿集团的兴起与破产

三鹿集团前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，经过几代人半个世纪的

奋斗，在同行业创造了多项奇迹和“五个率先”：1983年率先研制、生产母乳化奶粉（婴儿

配方奶粉）；1986年率先创造并推广“奶牛下乡、牛奶进城"城乡联合模式；1993年，率先

实施品牌运营及集团化战略运作；1995年，率先在中央电视台一频道黄金时段播放广告；

1996年，率先在同行业导入CI系统。2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中

国500个最具价值品牌之一，2007年被商务部评为最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认

定为“中国驰名商标”；产品畅销全国31个省、市、自治区。2006年位居国际知名杂志《福

布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位。经中国品牌资产评价中心评定，三鹿

品牌价值达149.07亿元。

三鹿集团的发展在2008年发生了重大变故。2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一

医院收治了首例患"肾结石''病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北

石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石

病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。随后，全国很多地方报道了相似情况。随

着调查的深入，发现奶制品中添加了化工原料“三聚富胺”，导致人体泌尿系统产生结石。

三聚富胺事件波及到整个奶制品行业，公众对国内奶粉品牌整体缺乏信心。随后，三鹿集

团进入破产程序。

问题：

（1）根据以上两个案例材料，你认为企业发展应该遵守哪些基本道德？（10分）

（2）如何理解企业社会责任与企业发展之间的关系？（10分）

【参考答案】

一、名词解释(共4题，每题5分，共20分)

1,标杆管理(Benchmarking)是指通过学习他人而寻求生产改进和提高的管理方法。20

世纪70年代最先由美国施乐公司开始实施，80年代后期在美国企业中广泛推行。标杆管

理的主要内容为：选定一个值得学习的企业，立下一个发展的目标，通过建立学习网络观

摩学习，将该企业的长处纳入到自己的行为之中，使组织获得全面革新，最终达到领先的

目的。标杆学习的内容涵盖流程、产品、服务以及企业内各个部门的功能发展和协调。

标杆学习在空间范围上可分为内部的标杆学习、外部的标杆学习、功能(通用)的标杆学

习三种。①内部的标杆学习是与组织内表现最好的企业相比较，进行学习改进；②外部的

标杆学习是对相同产业中最好的企业(往往是直接的竞争对手)的比较与学习；③功能的

标杆学习是对拥有最先进的产品、服务、流程的企业(可以是产业内的，也可以是产业外

的)的比较与学习。

2.企业的社会责任是指工商企业追求有利于社会长远目标的义务，这种义务不是法律和经

济所要求的。这一定义的前提是：第一，企业遵守法律，并且追求经济利益；第二，企业

是一种道德机构，在努力为社会做贡献的过程中，能够分清正确的和错误的行为。

(1)对于企业是否承担社会责任的观点，在总体上可归为两大类：纯经济观和社会经济

观。纯经济观是以传统的观点来看待企业的运作，认为公司管理当局的任务就是设法以最

有效率的方法来组合各项生产资源，使生产成本最低，同时将产品卖给愿意支付最高价格

的顾客，使企业的利润最大，而不应该承担社会责任。社会经济观认为，企业除了取得一

定的利润外，还应为基本相关的利益群体承担其应负的社会责任。

(2)一般而言，企业与管理者应该承担的社会责任主要有：①企业对环境的责任；②企业

对员工的责任；③企业对顾客的责任；④企业对竞争对手的责任；⑤企业对投资者的责

任，为投资者带来有吸引力的投资报酬，及时、准确地汇报财务状况；⑥企业对所在社区

的责任。

(3)企业承担社会责任的方法可以分为三种：①通过消除产生不利影响的活动来承担社会

责任；②把不利社会影响转化成企业的发展机会；③通过制定各种规章制度、法律法规来

限制企业对社会的影响。

3.职位权力是指与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所

取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。职位权力和领导

者的职位相对应，由组织制度客观规定，与组织的健全程度有关。领导者退位后相应的权

力便会消失，惩罚权和奖赏权都属于职位权力。当领导者拥有一定的明确的职位权力时，

更容易使下属成员遵从他的指导。

领导者对个人和组织的影响力来自两方面的权力：一是职位权力，二是个人权力。个人权

力是指由于领导者的个人特殊品质和才能而产生的影响力，它可以使下属心甘情愿地、自

觉地跟随领导者，这种权力对下属的影响比职位权力更具有持久性，模范权和专长权都属

于个人权力。

4.同期控制是指一种同步的、适时的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随

时纠正偏差的过程。其优点是：在工作过程中，一旦发生偏差，就马上予以纠正，保证本

次活动尽可能少地发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。其缺点是：①控制的效率

受管理者的时间、精力、业务水平等的制约；②应用范围较窄。对生产工作容易进行同期

控制；而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，则容易损害被控制者的工作积极性

和主动性。

二、简答题(共5题，每题8分，共40分)

1.不同层次的管理者所面临的计划内容是不同的，从抽象到具体，可以把计划内容分为目

的或使命、目标、战略.政策、策略、程序、规则、规划、预算等几个层次，这几个层次

都具有控制的性质。所有的计划手段都具有控制的性质，计划就是保证事件顺利进行的一

种方式，也就是一种控制的手段。

(I)根据控制信息获取的方式和时间不同将管理控制分为前馈控制、现场控制和反馈控

制。

①前馈控制，是观察哪些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要的扰动量，分析对系

统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时

采取纠正措施来消除不利影响，这是一种防患于未然的控制。

②现场控制，又称同期控制或同步控制，是在活动进行当中的控制，在活动进行之中予以

控制，管理者可以在发生重大偏差前及时发现并解决问题。

③反馈控制，纠正已经出现的问题，又称事后控制。反馈控制是管理控制工作最传统也是

最主要的方式，目的并非要即刻改变下次行动的依据，而是要力求“吃一堑，长一智”。

(2)由此可以看出，使命、目标、战略、规划和预算等几个层次的计划都属于前馈控制。

都是在事件发生之前通过制定相关的目标、预算等对事件进行控制，防患于未然。

(3)政策、策略、程序、规则等几个层次的计划都属于现场控制，也叫事中控制，都是通

过制定相关的规则、程序等保证事件按原来的计划进行，朝着既定的目标发展。

因此，所有的计划手段都具有控制的性质。

2.(I)平衡积分卡是由美国商学院教授Kaplan与美国复兴全球战略集团总裁Norton于

1992年提出的一种绩效考核模型。它由四个方面的指标组合成一个结构化的指标体系，并

且各个方面的指标之间有着相互驱动的因果关系，其相互驱动的效果又紧密结合并支持组

织的战略。它对绩效的价值判断认为，好的绩效一定是整体性的，单方面做得好不能说明

问题，四个方面要取得绩效效果的相互平衡，这也正是该工具命名的由来。其四个方面的

指标设计分别针对着四个问题的回

财务方面回答怎样满足股东的要求；内部经营方面回答组织必须在哪方面擅长或精专；学

习与成长方面回答如何使能力得到持续的发展和提高；客户方面回答怎样满足客户的要

求。

(2)平衡积分卡通过财务、内部经营、学习与成长、客户这四个方面的指标构架来对绩效

进行监控和考核，使战略落实于实际的绩效，并可以为绩效的改进提供突破点。可以看

出，战略导向作用是平衡积分卡的显著特征。一般而言，平衡积分卡是针对组织，更确切

地说是针对经营战略单位的整体绩效考核而用的，它已成为企业组织充分利用其潜能的一

种战略性管理系统。它不仅提出了一项企业战略，而且在该战略的开发和实施中，有效地

调动和调整各种管理要素，通过积极的平衡创造一种增量保障能力，以保障企业战略的有

效实施和落实。从这个意义上讲，平衡积分卡也是一个战略管理方法。

3.计划的四大问题对应的管理的概念以下所示：

(1)我是谁？对应着一个机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨；

(2)我的处事原则是什么？对应的是组织的价值观或者核心价值观；

(3)我要到哪里去？对应的是组织的愿景和目标；

(4)我如何到那里去？涉及实现愿景、目标的战略和途径方面的问题。

4.企业的使命是企业存在的理由。一个组织的使命是对其存在的规定，它反映的是组织的

灵魂。利润是企业存在的必要条件，不是企业存在的理由。利润当然很重要，对一个企业

来讲，赚钱就好比血液对于人一样重要。人没有血液要死掉，企业没有利润要关门。但正

如人生的目的不是血液一样，利润也只是企业存在的必要条件，而不是企业存在的理由。

5.伍德沃德通过研究发现组织结构的特征与生产技术类型之间存在着一定的对应关系。

(1)随着技术复杂性的增加，组织结构的层次也随之增多，管理宽度变窄，同时参谋职位

也减少了，也就是说，组织趋向于高耸型。但是，当技术复杂性进一步增加时，管理宽度

先是增加随后减少。这主要是由于在连续流程型生产技术的场合，大多数工作都实现了自

动化，员工人数减少，但所要求的技能却提高了。

(2)在两个端点的场合(单件或小批生产、连续流程型生产)，组织结构常常趋向有机式

结构。而中间区域(大批量或集中生产)则非常趋近于机械式结构。她还发现，组织的成

功与否与实际结构同典型结构的符合程度有关。

三、论述题(共2题，每题12分，共24分)

1.组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间

相互关系的一种模式，是执行管理和经济模式的体制。由于组织内、外部环境的不同，组

织结构的类型也不尽相同。一般来说，组织结构的形式有以下几种：直线型组织结构、职

能型组织结构、直线一参谋型组织结构、直线一职能参谋型组织结构、事业部制组织结

构、矩阵结构和多维立体组织结构。具体如下：

(1)直线型组织结构。直线型组织结构又称单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单

的一种组织结构类型。这种组织结构的特点主要有：①每个主管人员对其直接下属有直接

职权；②每个人只能向一位直接上级报告；③主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权

或完全的职权。其优点是：①结构比较简单；②责任与职权明确；③做出决定可能比较容

易和迅速。其缺点是：①在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集

中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部

门间协调差；②该组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型

组织或应用于现场作业管理。

(2)职能型组织结构。职能型组织结构又称多线性组织结构。其特点是：采用按职能分工

实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。其优点是：具有适应管理工作分工较

细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主

管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。其缺点是：由于实行多头领

导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构

往往不能很好地进行配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，

对环境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于

培养上层管理者。在实际工作中不存在纯粹的职能型组织结构。

(3)直线一参谋型组织结构。其特点是：按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分

工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类

是参谋部门和人员；实行高度集权。其优点是：各级直线主管人员都有相应的职能机构和

人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指

挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。其缺点是：下级部

门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门

和直线指挥部门之间不统一，比较容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组

织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。该组织结构对

中、小型组织来说较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素较复杂的组织则不太适

用。

(4)直线一职能参谋型组织结构。直线一职能参谋型组织结构结合了直线参谋型和职能型

的优点，它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些

特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。这种类型

的组织结构形式在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销

售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效

性。

(5)事业部制组织结构。事业部制组织结构是由美国的斯隆在20世纪20年代初担任美国

通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。其管理原则是“集中决

策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若

干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负

责。各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价

格幅度以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最

高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。其优点有：

①适应不稳定环境下的高度变化；②由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意；

③跨职能的高度协调；④使各个分部适应不同的产品、地区和顾客；⑤在产品较多的大公

司效果最好；⑥决策分权。其缺点是：①失去了职能部门内部的规模经济；②导致了产品

线之间缺乏协调；③失去了深度竞争和技术专门化；④产品线之间的整合和标准化变得困

难。事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。

(6)矩阵结构。矩阵型组织结构，又称规划一目标结构，是把按职能划分的部门和按产品

(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保

持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，

每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。在这种组织内，既有

按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。其优点是：灵活性、适应

性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协

作。其缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。

(7)多维立体组织结构。多维立体型组织结构是由美国道一科宁化学工业公司于1967年

首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的管理

系统组成：①按产品(项目或服务)划分的部门(事业部)是产品利润中心；②按职能如

市场研究、生产、技术’质量管理等划分的是职能利润中心；③按地区划分的管理机构是

地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代

表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的

角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，

也比较容易统一和协调。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区

公司。

2.主管人员选聘是人员配备职能关键的一个步骤，对整个管理过程的进行，乃至整个组织

的活动，都有极其重要和深远的影响。因此，选聘公司的主管人员是公司人力资源管理中

十分重要的活动。同其他的招聘途径相同，选聘主管的两个途径分别为内部招聘制与外部

招聘制。

(1)内部招聘制又称“内部提升制“，是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织

中的空缺位置。其优点是：

①能为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于在组织中营造一个更加开放、更为宽松的

环境。

②企业和被选人之间的信息是对称的，企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能

等方面有比较准确的认识和把握，不会存在“道德风险”等问题。

③内部员工对企业文化有较高认可度。现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常

了解，已融入企业文化之中，与企业具有共有的价值观与使命感，相互之间能充分了解和

信任，员工的忠诚度较高。

④与外部招聘相比，现有的员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化，因此更容易

接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。

⑤内部晋升的机制一旦形成，可以激励被提升者更加努力、提高工作效率；同时，也可以

激励和鼓舞其他员工，提高他们的工作士气。

⑥内部选拔可以节约外部招聘昂贵的招聘成本(包括时间成本)和费用；另外，一般来

说，内部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。

其缺点是：

①内部提升会失去从外部获得更合适更优秀人才的机会。

②提升的数量有限，容易挫伤未被提升人员的积极性，而且还可能影响组织的内部团结。

③易造成“近亲繁殖可能会出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”、“小团体”，削弱组

织效能。

④除非有很好的发展/培训计划，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发

展计划的成本比直接雇佣外部适合需要的人才要高。且内部晋升引起的联动变化，会由于

多个被提升人员短期内可能不能很好地胜任工作，影响到组织整体的工作效率和绩效。

(2)外部招聘是指从组织外部得到尤其是那些起关键作用的主管人员，其优点是：

①外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。

②新员工的加入，会给企业带来不同的价值观和新观点、新思想和新方法，有利于企业经

营管理和技术创新，防止僵化。

③根据“皎鱼效应”，外聘人才的进入给内部员工带来无形的压力，造成危机感，可激发他

们的斗志和潜能；另外，通过相互学习有利于共同进步。

④外部招聘可以缓解内部竞争者之间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个

候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生；一旦某员工被提

升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。外部招聘可以使内部竞争者

得到某种心理平衡，避免组织内部成员间的不团结。

⑤外部招聘的人才来源广，挑选余地大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些较为稀缺的

复合型人才，这样还可以节省内部培养和业务培训的费用。

其缺点为：

①由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，容易被应聘者的表面现象(如学历、

资历等)所蒙蔽，而无法清楚了解其真实能力。

②外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位，对组织的了解需要一个过程，可能会影

响组织的整体绩效。

③外部招聘可能费时费力。与内部招聘相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需

要相当高的招聘费用。

④“外聘人员'’有可能出现“水土不服”的现象，无法接受企业文化。

⑤招聘企业可能成为外聘员工的“培训基地'、“中转站”。

⑥若组织内部有胜任的人未被选用，而从外部招聘会使他感到不公平，容易产生与外聘者

不合作的态度。

(3)选择人才招聘渠道需要考虑的因素

①企业经营战略。当企业处在发展阶段，根据未来发展战略和业务拓展要求，需要大批量

人才，此时内部选聘已不能满足需求，应采取外部招聘的方式获得人才。若企业采取的是

维持战略，出现空缺职位时，从外部招聘可能会增加较多的人工成本，而内部又有较合适

的人选，此时可采用内部选聘。

②企业现有人力资源状况。当空缺职位比较重要，现有人员中没有合适人选，且无可以培

养的对象，或者有培养对象但培养所需成本较高时，可从外部招聘。若现有人员中有可培

养的对象，且培养的成本不高，则可内部选聘填补空缺。

③招聘的目的。若招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是出于

管理考虑，通过招聘增加新鲜血液，带来新思想、新观点，激发现有员工队伍的活力，为

老员工带来新的竞争，来达到提高员工积极性，转变经营观念和工作方式，改变工作态度

和行为等目的，则可采用外部招聘方式。

④人工成本。当空缺职位是高级职位时，外聘可能要价很高。在这种情况下，若企业从长

远发展角度以及外聘人员的贡献与作用来看，还是外聘较好；但若企业规模较小，短期内

担负不起较高人力成本，则适宜从内部考虑。

⑤企业的用人风格。企业领导的用人风格对企业招聘渠道的选择起决定作用。有些企业领

导人喜欢从外部引进，而有的企业领导人则对内部培养感兴趣。

⑥企业所处的外部环境。包括人才市场建立与完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障

法规、区域人才供给状况、人才信用状况等。这些环境因素决定了企业能否从外部招聘到

合适的人选。若企业所处区域的人才市场发达、政策与法规健全、有充足的人才供给、人

才信用良好等，在不考虑其他因素的情况下，外部招聘不仅能获得理想人选，而且方便快

捷。若企业外部环境与上述相反，则宜采用内部选拔培养，这样既可节约招聘成本，又可

避免招聘风险。

(4)选聘主管时必须遵循的原则

①公开竞争原则。组织越是想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，越应在选拔

和招聘未来主管人员的过程中鼓励公开竞争。

②用人所长原则。主管人员的选聘过程中，要根据职务要求，知人善任，扬长避短，为组

织选择最合适的人员。

③条件适当原则。即决定选聘的依据和条件一定要切实根据组织的目标和这一目标对人员

配备职能的要求，根据所需配备人员的职位性质，根据该职位对候选人的要求等来客观地

设计。

④注意潜能原则。不仅要考察候选人在现有职位中表现的才能高低，更重要的是要考察其

有无胜任更高一级工作的潜能，这样才既能够避免"提过头'’的危险，又不至于浪费人才。

总之，外部引进和内部培养各有千秋，不能简单谈论某种方式优于另一方式。要从企业自

身情况出发，系统分析人才市场状况、相关人才政策与法规、行业人才状况和薪资水平等

外部环境，再结合企业自身经营战略和管理风格，以及现有人力资源状况，综合考虑外部

招聘和内部选拔的优缺点，选择适合企业自身状况的、特定时期和特定条件下的不同职位

的招聘渠道和方式，不能固化于某种单一模式。

四、案例分析(共1题，每题16分，共16分)

1.(1)在企业发展过程中需要遵守的基本道德有：

①诚实守信，在企业的运行过程中，不仅仅是指在企业的生产运作过程中，企业要保质保

量的完成企业目标，严格按照生产运作的要求进行生产产品，而且在销售过程中，也要做

到不欺骗消费者，真正做到产品从生产到销售的整个过程中，质量合乎标准。同时，保证

营销活动的公开、公平与公正，以维护和增进全社会和消费者的长远利益，以求得企业的

长期发展。特别是随着社会的进步，市场竞争的规范化、企业的可持续发展等都迫切要求

企业实施诚信营销。同仁堂遵循诚实守信的基本道德，三百年来屹立不倒；三鹿集团违反

了诚实守信的基本道德，最终破产。

②树立企业的社会责任，企业作为社会成员，在获得企业利润的同时，应该注意自身所应

承担的责任：通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任；把不利的社会影响转化成企

业的发展机会；通过制定各种规章制度、