PMC生产计划与物料控制实务课件

1、23 七月 2022PMC生产计划与物料控制实务课程内容安排1.生产计划编排要领与演练2.产能负荷分析与平衡3.急单插单的处理技巧4.少量多样化的解决对策5.库存量的控制和削减6.呆滞料的控制与防治7.降低库存加速资金周转PMC生产计划与物料控制实务2壹.少量多样的生产计划与管制 1、生产计划概述与模式 2、产能负荷分析与平衡 3、优先率生产计划要领与演练 4、滚动生产计划要领与演练 5、急单插单的处理技巧 6、少量多样化的解决对策PMC生产计划与物料控制实务3 项 目 具体内容1.标准化较困难2.生产计划方式1.紧急订单多2.交期短3.数量变更频繁4.生产变换次数多3.生产管制方式1.作业指

2、示为略图、样品与口头指示2.以分散式调配工作3.产能负荷调整困难4.进度掌握较困难4.异常管理方式1.制品库存吸收比较难2.短交期造成零组件之大量库存3.加班多,支援需求亦多4.外包频繁5.生产异常多,生产管理较难5.设备使用以泛用设备为主6.人员调配以多能工为主多种少量生产方式特性剖析 由于订货的产品种类多,且数量大小不一,其新开发的产品多,工作经常会有变化,亦即生产工作转换次数增多是其特性,因此缩短生产准备时间是其管理重点 1.生产计划管理概述PMC生产计划与物料控制实务4 要 项 生产分析 管理对策1订货生产形态1产品分析转换为计划式2管理分析2生产变更方式1变更次数分析1实施小批量生产

3、2快速换模2变更时间分析3弹性生产线3多种少量生产1产品ABC分析1机能布置2模组化分析2多能工培训3零组件共用性分析3成立机动小组4交期管理1生产周程分析1共用件库存生产2前置分析2加班支援3自制外包分析3外包方式5产销配合方式1产能负荷分析1固定排程2平准化2订单期分析3定期销售协调6事务管理1订单出货流程分析1订单合并2表单简化2表单流程分析3电脑化通过生产分析制定多种少量订货式生产管理对策1.生产计划管理概述PMC生产计划与物料控制实务5生管(PMC)的工作职责: 1).协调销售计划; 2).分析产能负荷; 3).制定生产计划; 4).督促物料进度; 5).生产数据统计; 6).控制生

4、产进度; 7).生产异常协调。生管(PMC)的工作目标:1).客户订单如期出货;2).生产物料及时上线;3).优化的流程任务安排,4).最低库存成本。 学员分组研讨:PMC的胜任素质模型？1.生产计划管理概述PMC生产计划与物料控制实务62.制造业生产计划的模式 1.计划性生产模式：.少样多量,专用制程设备.规格、式样、交期,大部分由生 产者决定.先产后销,预测比较准确.专案工程,高科技产品居多3.混合性生产模式：.针对同规格但多家不同客户产品(半成品或成品)-计划性.针对可提供订购(月、季、半年或年)计划之大客户或每月均会订购 客户之品号-计划性 .其他订单式2.订单性生产模式：.多种少量,

5、泛用设备.客户决定规格、式样、交期多 .先销后产,预测不易.消费产品,工业用产品居多 PMC生产计划与物料控制实务7种类主要作用长期生产计划（-年）年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前还在生产产品类别、生产布局规划等中期生产计划（月计划）评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）短期生产计划（周计划）对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存量最小化。同时为其它车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据三种生产计划及作用：2.制造业生产计划的模式

6、PMC生产计划与物料控制实务8制造业生产排程方法简介： .甘特图法;.PSI生产发货库存;.瓶颈排程法;.反向排程法;.滚动排程法;.优先率法。2.制造业生产计划的模式 PMC生产计划与物料控制实务9产能负荷分析的步骤：.依产品别、制程别计算出负荷。.依机械(人员)别、制程别作负荷合计。.进行负荷、能力的比较、分析。.对负荷、能力进行调整,使之一致。产能负荷分析的关键：.瓶颈工序决定最大产能。.市场节拍、固有节拍和生产节拍平衡。学员自检:如何计算生产节拍？3.产能负荷分析PMC生产计划与物料控制实务103.产能负荷分析生产能力的预估生产能力分析五方面规格和流程材料前置时间场地设备总标准时间/制

7、程标准时间（人力负荷能力）PMC生产计划与物料控制实务11经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负荷的差异状况,并决定是否需要调整余力 ,或通过外包、加班、增加人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。项目判断方式1方式2方式3分 析产能负荷产能12天(-2天)C单 实际需工作日=50006003220009632=5.4天10天(余4天)D单 实际需工作日=90013032=5天14天(余9天)4.优先率排程要领与演练PMC生产计划与物料控制实务264.生产计划复排 ：4.优先率排程要领与演练PMC生产计划与物料控制实务271.滚动计划法的概念:滚动计划法就是按

8、照“近细远粗”的原则，制定一定时期内的计划 ，或不断调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把近期计划和长期计划结合起来的一种方法。2.滚动计划的编制程序:.认真调查研究，掌握需求信息搞好场预测。.摸清情况，找出差距;调整和修订计划。.根据调整和修改的结果,指定下一期计划。3.滚动计划的特点：具有连续性近细远粗原则避免盲目性分析计划与实际情况差异,使计划调整有可靠依据适应变化性着眼目前，计划期中滚动，预测未来，应对突变具有灵活性在滚动中及时调整计划5.滚动生产计划要领与演练PMC生产计划与物料控制实务28N-1周周NN+1周N+2周计划制定五(计划制定日)五五五 如表，以周计划为例，市场部在第

9、N-1周的周四原则上截止接受第N周的订单，同时接受第N+1、N+2周的订单。其中，第N+1、N+2周的订单不是固定不变的，可随实际情况在一定范围内发生变动。通常情况下，第N+2周的变动幅度大于第N+1周的。 生产部门根据市场部门接受的订单情况,在周五确定第N周的生产计划。并根据已接受的第N+1、N+2周的订单情况, 大致提供第 N+1、N+2周的生产计划。采购 、制造、仓库等部门根据生产部门制定的计划进行相应的生产准备。这们就可周而复始、不断地循环改进生产计划。5.滚动生产计划要领与演练PMC生产计划与物料控制实务29季度计划8月9月10月本月实际完成情况计划与实际差异计划修正因素差异分析客观

10、条件变化短期预测新的月份计划9月10月11月预期滚动生产型计划5.滚动生产计划要领与演练PMC生产计划与物料控制实务30 滚动规则有效调节库存量市场库存 时间N月N+1月N+2月流通在库第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周实际订单实际订单过剩不足工厂库存及生产一览 时间N月 N+1月N+2月工厂计划与库存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周增产 减产库存上限值库存下限值上限值下限值5.滚动生产计划要领与演练PMC生产计划与物料控制实务31 案例研究1:PMC(生管)之死三美公司是月产值超过100万美元的大型电子制造厂，最近因订单增加20%，接单后，每天都有问题，不是品质问题，也不是

11、人员不足，而是排单、插单、急单一直很多,常有加班赶工，或大量托外加工，成本增加，又交期总是延误，造成业务极度不满，向总经理报告，PMC疲于应付 ，终于不支而去职-PMC(生管)之死。 WORKSHOP:如何解决急单插单的问题？6.影响生产排程的主要问题PMC生产计划与物料控制实务32 案例研究2:小批量多品种生产某大型办公设备制造型企业, 在2000年初投资百万美元引进了 一条装配生产线，每月生产A款打印机两万台，线上配置近100名工人，大批量生产方式显示了无比的威力。之后 ，A款机的销售量逐年减少，为确保市场占有率，该企业又陆续投入了大小不同的B、C等多款产品。 WORKSHOP：如何解决小

12、批量多品种生产？Safe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplier PartsProblem InfoMachining Line #3 Work Group Display Board6.影响生产排程的主要问题PMC生产计划与物料控制实务33.少量多样化的解决方案：1.设定合理的最小库存量; 2.建立无间断的操作流程“一个流”； 3.实行细胞式柔性化生产,培养多能工； 4.尽量简化产品规格；5.使用小型便宜的设备;6.多工序合并,建立数目众多的生产短线;7.固定客户、固定规格、固定数量实施计划性产销。 6.

13、影响生产排程的主要问题PMC生产计划与物料控制实务34优点：缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。加快资金周转。时间跨度单件过程Single Piece Flow（一物流）Process AProcess AProcess BProcess C现金生产指令分批过程 Batch ProcessingProcess AProcess BProcess C生产指令现金时间跨度10分钟 minutes 单件制造优于分批制造6.影响生产排程的主要问题PMC生产计划与物料控制实务35.产销失调的解决对策？1)完善的产能分析,做好订单评审；2)销售、物料、生产计划、生产进度保持同步； 3)控制材料、

14、产品质量、设备的异常发生；4)先模块化生产,后差异化生产；5)按订单组装而不是按订单生产；6)协调客户提供中、短期产品需求计划；7)间接单位绩效与产销达成率挂钩。 6.影响生产排程的主要问题PMC生产计划与物料控制实务36合同评审表致评审合同相关部门：接业务部门12月20日为止的生产情况如下表 ，请各相关部门根据自已部门状 况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望12月21日前将本表返回PMC部。致某某部:（生产、采购）对于上述N月、N月1月、N月2月的生产量，是否能完成。.能完成;.附加条件能完成;.绝对不能完成。若选 、，请简述原因与此同时附加的条件等。制定人： 审核人： 日期：产品系

15、列N月N月1月N月2月A系列10100120899000B系列500070008000C系列1600516000130006.影响生产排程的主要问题PMC生产计划与物料控制实务37综合性产销计划表产品编号上月底库存量2007年7月2007年8月2007年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日说明：1.计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2.计划安排量通过产销协调会决定。6.影响生产排程的主要问题PMC生产计划与物料控制实务38定期产销协调会议制度资料准备:会议检讨内容:销售部门1.销售及业务 状况；2.出货状况及 客户要求。生产管理部门1.

16、生产计划及生产异动 状况；2.产能负荷状况；3.物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料等产销事项。1.上一周产量报告；2.产量差异原因及分析；3.下一周生产预定活动状况及协调事项；4.业务动态情况及协调事宜。6.影响生产排程的主要问题PMC生产计划与物料控制实务39贰.物料管理与库存量控制 1、物料管理的5R原则 2、盘点的实施与改善 3、呆滞料的控制与防治 4、库存量的控制和削减 5、降低库存加速资金周转PMC生产计划与物料控制实务40不断料 -不使制造现场领不到要用的材料或零件 不呆料-要用,可用的料进来 ,不让不要用的材料 零件进入仓库或呆在仓库不用不囤料-适量,适时的进料;不

17、做过量,过时的囤积 1.物料管理的精髓PMC生产计划与物料控制实务41适时 (Right Time) -在要用的时候,很及时地供应物料,不会断料。适质 (Right Quality) -进来或发出使用的物料，品质是符合标准的。适量 (Right Quantity) -供应商送料数量控制适当,预防呆料产生。适价 (Right Price) -用合理的成本取得所需之物料。 适地 (Right Place) -使距离最短能达到最快速的供应商;使部门距离最 短,能最快速的发料。2.物料管理的职能PMC生产计划与物料控制实务42扔给大家的问题您是否可以把贵公司的原物料、库存品类的料品库 存值，区分为“必

18、要的最低安全存量、“未必很合 理而可以克服的安全存量”、“因管理不善而产生 的库存”、“呆料”、“废料”五大项? 列出其库 存值与比率。并说明第2到第5项库存产生的原因？您能否依ABC分析方法,分析贵公司材料分类的比例 与ABC分类标准？PMC生产计划与物料控制实务43供应链开发不同阶段的库存量控制:不同阶段供应商关系决定因素主要特征企业文化第一阶段:传统关系敌对关系价格是决定因素正规认证供应商是可以牺牲掉的第二阶段:供应链管理长久关系质量是决定因素减少供应商数量与供应商一起改进质量、成本和交货期第三阶段:生产联盟时间是决定因素关注关键工艺能力尝试一同开发项目部分生产开始让供应商进行第四阶段:

19、战略联盟业务及流程一体化一致的战略,政策电子商务，电子信息流业务战略伙伴第五阶段：世界级水平起点到终点链接精益企业电子化精益实践成为标准操作供应链的创新以赢得竞争力在整个价值链上不断完善3.库存量控制与削减PMC生产计划与物料控制实务44供应商(材料)分类政策方向高高低成本和价值供应风险杠杆型 战略型 一般型 瓶颈型 3.库存量控制与削减PMC生产计划与物料控制实务453.库存量控制与削减运用ABC分析法优化库存量：ABC分析法就是抓到重要的少数就可把物料的成本控制得最理想。ABC分析法的应用步骤：1.计算每一种材料的金额；2.按照金额由大到小的顺序排列成表格；3.计算每一种材料金额占库存总金

20、额的比率；4.计算累计比率；5.实施ABC分类。PMC生产计划与物料控制实务46ABC库存量分析表材料名称料号年使用量单价使用金额占总金额比 率累计比率分类A25.4%25.4%A类B22.8%48.2%C21.8%70 %D6.3%76.3% B类E4.8%81.6%F3.1%84.7%G2.4%87.1%H1.8%87.1%I1.6%88.9%J1.5%90.4%K1.4%91.8%L1.3%93.1%M1.2%94.3%O1.1%95.4%C类P1.0%96.4%合计100%100%PMC生产计划与物料控制实务47ABC库存量分析表PMC生产计划与物料控制实务48如何对A、B、C三类物料

21、进行存量控制应该在物料管理中引入货币概念。我们所面对的不是没有生命力的物料,而是一堆堆钞票,我们要像对待每一分钱那样对待每一点物料。 A类物料:A类物料种类少、金额高，存货过高会产生大量的资金积压，应尽量降低库存，避免大量的资金积压在仓库 。当有物料需求或订货时才订购，使交货既不影响生产计划，又不过早进厂。B类物料:B类物料介于A类C类之间，种类与金额占的比重一般,可以采取设置安全存量的方式进行控制。C类物料:C类物料种类多金额少,可一次性订购较大批量,以降低采购成本。PMC生产计划与物料控制实务49扔给大家的问题有了库存以安心了这么多库存大有问题了贵公司物料管理的“安全存量基准”如何订定，是

22、否有 公式还是由主事者的臆测判定 ?这种存量水准是否不适 合(太高或太低）？造成什么影响 ？是否定期修正来适 应产销活动？Lead Time与预测需求量是安全存量设定的支柱, Lead Time由谁决定? 是否由采购依厂商资料设定 ?预测需求 量如何求得？何时并由谁提供资料？贵公司的安全存量的提示与管制, 是否已运用电脑系统作管制工具？ PMC生产计划与物料控制实务50安全存量法的实施：.首先决定各料品的订购点及订购批量标准,再运用账 务手段随时查核，如发现库存量已低于订购点,立即 订购已设定的定量料品。.订购点=安全存量订购前置时间耗用量.例如:如果材料的安全存量200千克，订购前置时间 为

23、10天,每天耗用量为20千克,则订购点为: 【200(2010)】千克=400千克.确定安全存量时，须考虑经济订购量。 3.库存量控制与削减PMC生产计划与物料控制实务51本讲小结：准确掌握削减库存量的有效方法，是物料仓储管理过程 中所必不可少的 。ABC分析法通过将物料划分为三个类 别，从而采取分别不同的管理方法，收到良好的效益。由于订购批量与成本费用直接挂钩，因此，企业在讲求 安全存量的同时，也需要考虑经济批量。安全存量法以 存量水准为订购点，同时十分注重经济批量, 因而是降 低库存长期策略的主要手段之一。学员自检:如何有效削减库存量? 3.库存量控制与削减PMC生产计划与物料控制实务52

24、4.物料控制的主要问题超量领料差异分析与追踪：1.制程不良,造成用料浪费（重制）；2.进料不良加工前发现,更换用良料；3.针对补料,建立严格的审批程序并实施；4.建立统计分析制度,配合奖惩制度。提个醒:请留意转换生产机种、尾料、挪单借用物料 的处置方法,并关注退料程序的符合性。 PMC生产计划与物料控制实务534.物料控制的主要问题料账不准的原因分析及对策：.进出库时的计数失误；.进出库时的票据记录失误；.票据转记失误； .盘点时的计数失误；.保管期间的破损与丢失；.私自取料,无单发料等。自检：在对物料进行盘点的过程中 ,仓管、采购、生产和财务等各种人员都是参与者。其中 , 谁是最关键的参与者

25、？为什么？请简单叙述你的观点。PMC生产计划与物料控制实务544.物料控制的主要问题物料仓储的盘点管理：.定期盘点(定期全面清点所有存货).循环盘点(每天盘点一定量的存货).临时盘点(出入库后随时抽查盘点).盘点差异处置 提个醒：.物料盘点除掌握料账准确率,其更深层次的含义是什么？.针对料账准确率,须充分运用统计手法进行分析与处置。.对付做假账的黄金法则,流程式账务稽核。 PMC生产计划与物料控制实务55缺料的原因：.业务交期变更或客户信息把握不准确；.生产异常或紧急订单导致生产计划变更；.物料进度未控制或安全存量设置不合理；.采购渠道不足或价格低造成供方服务差；.品管进货检验不严或验收效率低

26、；.仓库账物不一致或账务工作效率低。 4.物料控制的主要问题PMC生产计划与物料控制实务56缺料控制的重要方法：.推行准时制采购是重中之重；.电脑化的缺料作业分析; .注重采购Lead Time的控制与保持适当的安全存量；.欠料分析,找出主要欠料厂商要求提交整改计划; 4.物料控制的主要问题PMC生产计划与物料控制实务57缺料控制的重要方法：.对逾期和滥竽充数的行为向供应商征收费用； .对供应商现场追踪与调整供货份额；.实施“乾坤大挪移”,借料、换料、替代用料；.加强物控采购人员的责任心,实施考核奖惩。学员自检:如何缩短采购前置时间？ 4.物料控制的主要问题PMC生产计划与物料控制实务58供应商.数量较少的供应商.距离较近的供应商.与供应商保持长期关系.积极帮助合意的供应商使之具备价格竞争优势.向供应商推广准时采购数量.稳定的产出率.小批量频繁送货.长期合同协议.几乎很少或不允许超出或低于规定的接收数量.鼓励供应商按确定的数量包装品质.帮助供应商满足品质要求.鼓励供应商使用工序控制