甲方综合项目经理如何做好综合项目工程管理

浅谈房地产公司甲方项目经理如何做好工程管理如下儿点针对工程管理这个很庞大系统来说很粗略，个人觉得在作为房地产公项目经理在工程管理中需要注重之处：1、制定监理责任目的并贯彻执行这就规定公司从招投标开始认真筛选监理单位、细化监理合同并制定出便于考核监理指标，定期与公司各职能部门对监理进行考核,一定要认真贯彻监理合同执行，千万不要让监理工作流于形式，这样会增长甲方项目部工作难度。此外方面对监理单位管理，一定要充分信任监理方，保持其工作立性。2、进度控制设计变更和签证太多是原來我在原公司项目工期延误核心因素之-，因此在设计阶段要优化设计，在项目施工前要做好施工图纸会审工作，将设计变更消化在施工前，力求在工程开始后少变更，保证工程工期。同步在施工前可将项目整体进度分解贯彻到月、周，责任到人，还可与施工单位订立阶段性目的责任书，在签定合同步针对工程也许滞后限度制定详细办法如：通报批评、向总公司发函、罚款、撤换项目经理直至停止施工等：固然有罚就有奖在合同中也可设提前工期奖励。在施工过程中及时组织项目节点验收，并依照完毕状况予以考核评价，工作中要及时发出指令，保持工作高效率，避免工作推诿导致工期延误。3、投资管理加强寻常现场巡逻，避免因管理不到位导致工程变更：加强甲供材料设备使用损耗检查、分析与监管，认真核算施工公司上报工程量防止虚报、多报给公司导致损失。4、质贵管理建筑房屋工程质量是公司形象体现,项目部成员一定要树立精品意识,主体工程涉及安全重要性不必多谈，装饰装修工程一定要艰持“样板引路，样板先行”原则，大面积施工前先进行样板施工经监理、甲方验收合格后在开始大面枳施工.。特別是内部公共某些装修、外墙保温、外墙饰面砖（漆）等分项分部还可在合同中注明规定达到原则和合用验收规范。5、安金管理甲方项目部最佳应设专职安全工程师，加强过程监控、寻常巡逻、安全教诲，针对不同天气状况（冬季、雨季、大雾等）定期进行专项检查。6、检查评比毎月可举办横向（同一项目不同标段）、纵向（不同项目之间）检查评比，这样检查要能达到公开、公平、公正评价项目目，通过奖励先进，鞭策落后，使工程按合同制定目的发展。7、制度建设(1)、工地会议建立工地会议制度每周举办，规定施工项目部上报施工周报，会议中将问题答复，如不能解决报告上级领导，提髙会议质量效能。、((2)、项目部内部管理明确岗位职责与分工，订立工程人员岗位目的责任书，配合公司制定和贯彻阶段性考核及奖惩办法。(3)、信息管理注重各类设计、施工.技术数据分析整顿,便于精确高效查询，注重施工过程数码照片拍摄及影音资料存储。1、负责工程部寻常管理工作。2、配合研发中心、开发部、销部等部门进行项当前期运作，提出合理化建议。3、负责组织工程招投标工作。对承包商、监理单位进行考察、评价。组织编制招投标文献，选取投标单位或进行邀标。组织投标单位进行现场踏勘和答疑。组织评标和开标工作，拟定中标单位。参加合同谈判与合同签定。4、负责项目管理。负责项目人员管理。涉及人员调配、考核、奖惩等方面管理。项目目的管理：对项目整体目的进行明确下达，并将目的进行分解，做到责任到位，并对目的完毕状况进行监督检查和调节。对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检杏。对施工过程中浮现重大问题进行决策和解决。负责审核施T材料选用和对材料供应商评价。负责组织工程中新材料、新工艺、新构造、新技术技术论证、审核。对《施工组织设计/方案》重大技术办法和经济方案初步审查意见审核。对工程中浮现不合格解决方案进行审批，并对成果进行确认。组织竣工验收及移送。监督检杳工程和项目文献资料管理。负责各项目之间资源调配，与工程管理有关各部门、单位进行沟通平衡。5、负责工程监理管理。对监理单位提交《项目监理规划》进行审核。依照监理聘任合同对监理单位工作进行监督检查和考核。对监理单位提出工程实行与工程管理过程中重要问题予以及时解决。协调其与有关单位之间关系。负责监理费用控制与结算。6、负责与设计单位协调参加设计单位选取。参加设计方案选取工作。组织工程技术人员进行图纸预审。委托监理单位组织图纸会审，对会审中提出共性问题和技术难题协调拟订解决办法。协调设计单位与有关单位之间关系。对施工中各方提出变更规定进行审查控制。对设计费用进行控制。7、负责整个施工过程中各有关单位协调。建筑工程项目甲方工作概要，甲方在开发前期工作一、拟定投资建设工程项目对项目从前期开发角度入手，进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要根据。二、建设项目用地筹划办理所需资料地形图（划示用地范畴，标明大概面积）与地块出让单位订立用地合同办理程序备齐资料到地块所在地土地部门办理三、建设工程项目建议书编制与报批1.编制及所需资料开发单位营业执照开发资质证书c.用地筹划审核意见d.建筑设计方案（总平面图等）e.其她有关资料报批程序与报批资料a.将所需资料备齐送至投资征询公委托其编制《项目建议书》b.准缶《关于项目逑议书报批申请报告》c.将《项目建议书》与申请报告送计委报批注：投资3000万元如下项目由区计委立项；超过3000万元如下项目由区计委转报关于部门审批四A、建设工程项目选址意见申办所需资料批准项目建议书或其她筹划文献(复印件一份)b.地形图（均应划示用地范_) 4份c.土地权属证（复印件1份）d.联建合同书(复印件1份）e.选址论证f.建设项目选址意见书申请表（到规划局领取）申办程序准备数份项目建议书批复及数份地形图将上述资料分送关于部门订立选址意见并加盖公章将关于部门意见备齐，同步备齐（1)项所有资料，送区规划局规划科办理B、建设用地规划允许证申办1.所需资料建设工程筹划批准文献(批准项目建议书或其她筹划文献）（复印件一份）地形图（均应划示用地范刚）6份（其份应有消防、环保、交通、防疫、水利等部门选址意见及公章）国有土地使用权出让合同文献及副图（1份）建设项目选址意见书申请表（到规划局领取）申请报告（红头文献）其她需阐明图纸或文献2.申办程序备齐上述所有资料送规划局规划科办理五、建设工程项目地名报批所需资料项目批文（批准项目建议书或其她筹划文献）（复印件一份）地形图（均应划示用地2份总平面图(3份)建设用地规划允许证及批文申请报告（红头文献）其她需要阐明图纸或文献申办程序备齐上述所有资料及1500元支票送区地名办办理六、建设工程项目报建1.所需资料《建设工祝报建表》（到报建处领取）公司法人营业执照及关于证明原件和复印件项目建议书批文原件及复印件银行出具建设资金贯彻证明（验资报告）《建设单位工程技术人员和管理人员核定申报表》（到市报建处领取)专业技术人员和管理人员技术职称证书原件及复印件《住宅项目配套建设审核申请表》《住宅新开工审核告知单》七、工程项目设计招标办理所需资料报建工程项目1C卡建设工程设计招标项目登记表《建设工程设计招标文献报批表》（到市招标办领取）《建设工程设计评标小组报批表》（到市招标办领取）工程设计任务书建设用地规划允许证工程项目选址意见批文办理程序备齐上述资料到市设计招标办办理八、设计方案评标会召开及设计单位中标办理所需资料项目设计方案、建设用地规划允许证、项目选址意见书、设计任务书、项目建议书批文等若干份会议告知书办理程序备齐上述资料提前三天分送各评委C.到市招标办召开评标会（会务费300元）中标办理a.设计方案评标会会议纪要b.评委评标意见书建设工程规划设计规定申办1.所需资料建设工程规划设计规定申请表（到规划局领取）1份筹划批准文献1份土地使用权属证件1份房屋权属证1份危房鉴定报告地形图（划示用地范刚）2份办理稃序a.备齐上述资料b.送区规划局规划科办理十、工程项目设计方案深化、修改依照规划局批文规定修改设计方案十一、设计方案审定会召开所需资料设计方案文本12份项目建议书批文，建设用地规划允许证及批文，政府文献若干份请柬申办程序备齐上述资料分送至计委、规划局、防疫站、环保局、消防处、住宅局、园林局等部门召开方案审定会、设计方案送审报批1.所需资料选址意见书规划设计规定告知单地形图（划示用地范畴）设计方案2份地名批文项目建议书批文办理祝序a.备齐上述资料b.到区规划局规划科办理十二、可行性研究报告编制与报批1.所需资料用地筹划审核意见书项目建议书批文用地筹划允许证及批文区府土文献营业执照开发资质证书住宅项目配套条件审核申请表资本金出资承诺书设计方案文本j.其她有关文献2.办理程序a.备齐上述资料送投资征询公司编制并准备一份可行性研究报告申请报批文献（红头文献）C.送计委报批十四、扩大初步筹划依照方案审定会各职能部门方案会审意见进行扩初设计十五、扩初会召开所需资料扩初设计文本若干份请柬申办程序备齐上述资料分送至计委、规划局、防疫局、环保局、消防处、住宅局、园林局（交通、环卫、&来水公司、煤气公司、供电局、电话、有线电视）等部门召开扩初会议十六、扩初意见征询及扩初批复所需资料a扩初会议纪要依照扩初意见修改后总平面图及扩初文本关于规定报批扩初申请报告（红头文献）由各职能部门订立征询意见总平如图申办程序备齐上述资料分送至计委、规划局、防疫局、环保局、消防处、住宅局、园林局等部门征询意见c.送规划局规划科报批十七、住宅项目配套条件审核报批所需资料《住宅项目配套建设条件审核报批》（住宅局领取）项目建议书或可行性报告研究报告批文C.地形图和管线图（划示用地范陶）总平面图若干份建设用地规划允许证及批文其她有关资料申办程序备齐上述资料送住宅局总师室办理十八、勘察招投标与勘察单位中标办理所需资料上海市建设工程勘察招投项目登记表《建设工程勘察招投文献报批表》（到市招标办领取)《建设工程勘察评标小组报批表》（到市招标办领取）设计中告知书申办程序备齐上述资料到市勘察招标办办理十九、建设用地批准书申办1.所需资料建设用地批准书申请表（到区土地局领取）土地出让合同C.其她有关文献2.申办程序备齐上述资料到国土局订立合同付款，领取用地批准书二十、施工图设计设计单位依照扩初批复意见进行施工图设计二十一、住宅项目开发筹划办理所需资料住宅项目新开工申请表（到区住宅局领取)项目配套建设条件审核意见告知书建设项目立项批准文献建设用地规划允许证或建设使用地批准书申请单位既有空置房状况住宅建设配套费交纳状况申办程序备齐上述资料到区住宅局办理二十二、建设项目转正1.所需资料项目转正申请报告（红头文献）可行性研究与扩初批复2.申办程序a.备齐上述资料送计委办理二十三A、建筑工程项目规划允许证办理1.所需资料总平面图10份建筑图7套构造图（基本）2套给排水图3套逑设项目筹划批准文献及项W转正单土地使用权或用地批准书应拆房屋权属证明地形图（划示用地范削及建筑物位置）10份分层面积表j.建.筑工程预算书k.消防、环保、卫生防疫、园林、住宅配套、人防等关于部门审核意见单2.申办程序备齐上述资料分送消防、环保、卫生防疫、园林、住宅配套、人防办、交通、建管所、规土办等部门签署意见将意见汇总送至区规划局二十三B、施工招标办理1.所需资料市招标办授权管理告知招标项目登记表项目建设关于批复总平面图报建表住宅项目新开工筹划住宅项目配套条件审核设计中标告知书法人证明或对其代理人委托书委托机构招标合同k.代理机构资质1.资金贯彻状况证明m.监理单位资质n.监理合同O.建设单位资质P.建设单位申请材料q.公开招标发布信息I公开招标报名登记表s.公开招标入围条件t.投标单位资质审核u.招标文献报枇表v.招标文献W工程量清单x.招标文献答疑会会议纪要y.标底A1.开标状况汇总表B1.询标记录C1.评标办法D1.评标资料El.决标状况汇总表F1.中标告知书G1.外地施工公司任务量单H1.中标单位投标资料11.未中标单位投标资料J1.施工合同K1.设计监理项目流转表L1.建设项目1C卡2.办理程序申请授权发布招标信息接受施工单位报名初选入围施工单位，发标书招标文献答疑会开标g准备(1 )项所有资料及工程造价万分之四支票一张h.办理中标手续二十四、施工监理单位甄选(略比施工招标简朴，此处从略）二十五、施工允许证办理.所需资料申请表建设规划允许证资金入账凭证三通一平关于证明施工合同副本，廉洁合同监理合同，住宅项目监理登记证建设工程项目质景和安全监督申报所需资料项目施工允许证（施丁单位）勘察、设计中标告知书j.设计监理流转表k.住宅项目建设开工筹划.办理程序将图纸分送设计监理、质监站审核依照设计监理及质监站审核意见进行图纸修改备齐所有资料送市建管处办理二十六、商品房筹划申请1.所需资料开发单位资质证书营业执照规划允许证建设用地批准书固定资产填报表项目转正单备齐资料送计委办理二十七、工程开工1.所需资料施工图纸建设工程规划允许证建设工程施工允许证2.办理程序发放图纸技术交底工程开工二十八、验线1.所需资料申报表建设工程规则允许证验线告知单2.办理程序准备资料验线甲方在建设后期重要工作一、各部门配套征询1.所需资料项目关于批文若干份总平面图若干份2.办理程序备齐上述资料分送供电局、煤气公司、自来水公司、电话局、有线电视台、环卫所及污水解决厂部门进行配套意见征询并盖章二、扩初会议召开所需资料总平面图若干份地形图若干份水、电、煤气、弱电等图若干赛（其中供电图纸应涉及变电站定位、小高成供电方案等内容；供水图纸涉及水里房定位、多层供水方案、小高层供水方案等内容）会议告知办理程序备齐上述资料提前五天分送各关于部门招幵扩初会议（拟定供水、供电方案及垃圾收集站、变电站、水泵房位罝）三、供水前期业务记录卡办理1.所需资料地形图一份项目批文复印件一份总平面图一份申请报告a.备齐上述资料b.到上海市自来水公司（江西中路484号）办理四、给水管网工程可行性研究报告办理所需资料地形图一份总平面图一份C.项目批文及其她有关资料复印件一份办理程序备齐上述资料请自来水公司人员现场查看付款（5000元），交付可行性研究报告五、供电规划图设计所需资料总平面图2份地形图一 份办理程序备齐上述资料、送供电局、设计人员现场查看，设计出图六、各配套部门外线设计及施工图纸审核1.所需资料总平面图若干份水、电、煤气、电视、电话等图纸供电规划图（供电外线设计及供电图纸审核需要）2.办理程序备齐上述资料送各关于部门审核并请各部门进行外线设计七、水泵房及变电站手续办理所需资料总平面图变电站、水泵房定位图办理程序备齐上述资料分送供电局及自来水公司进行电气及供水设计，并鉴定合同设计变电站、水泵房土建图纸技术交底。工程施工设格安装、调试。竣工验收八、订购配套设备依照图纸及各部门对产品规定订购各部门指定产品（电表筘、电缆熔丝筘、计量柜、水表筘、浮球阀、短管、分派器及放人器等设备）九、各配套部门申请手续办理1.所需资料或条件A.供电申请报告（成阐明总户数、总用电量、建筑面积称）住宅用电申请表已付市政配套费复印件已定表箱根据复印件工程委托;监理合同低压顾客工程委托书工房公灯工程委托书派出所编定门牌号复印件配套公建申请告j.配套公建设备单k.路灯申请报告1.路灯委托同m.地形图一份n.总平面图份o.供电规划图p.变电站定位图B.供水申请报告2份征询单1份供水前期办理记录卡枇复1份门牌号证明2份地形图1份给排水总图（1: 500)1份消防批文1份地下车库消防批文1份I.建设工程规划允许证j.建设丁程项目表1份k.综合管线图1份煤气（涉及住宅煤气申请和公建煤气申请）地形图3份综合管线图3份总平面图3份给排水总图(1： 500)3份煤气透视图3份申请报告2份委托书2份保证书2份社区总平而图软盘1张付增容费电话通信地形图1份总平面图1份管线总平面图（1: 100)1份弱电施工图（全套涉及系统图及平面图，1: 100)配套费发票复印件雨污水排污申清报告2份项目批文1份地形图1份d.管线平而图1份e.检测水样1份排水量申请核定表付款(每平方米16.5元)2•办理程序备齐上述资料分送各部门解决十、各类配套款支付供电付款a小内供电贴费550元/千瓦电表保证金单相表80元/只三相表150元/只外线电缆工程,按工程决算付款购电缆熔丝箱530元/只公建设施供配电贴费及工程款，按决算支付供水付款社区内给排水管网费17.5元/平方米贴水费 0.22元/平方米煤气付款煤气外管 21元/平方米多层煤气内管 5.40元/平方米小高层煤气内管 8.60元/平方米委托办理费 2.00元/平方米有线电视付款办理委托合同分期付款（3元/平方米，其屮代付330元/户

5.电话付款订立住宅建设电话通信工程承包合同分期付款（多层20元/平方米，小高层12.5元/平方米）十一、配套协调会召开所需资料各配套中位配套施工图会议告知办理程序备齐上述资料提前五天发会议告知召开配套协调会，合理安排进场顺序（依次为雨污水——自来水公司煤气公司——电话局——有线电视——环卫所——信报箱安装）十二、配套工程施工外配赛单位按照协调会所拟定施丁顺序依次进场施工或穿插施工十三、配套工程竣工验收依照施丁图纸及各部门规定对各配赛丁.程进行验收十四、各类计景器具安装电表安装单向表10元/只三相表20元/只水表安装手续办理及水农安装煤气表安装告知物业公司每户收款，领表及配件c.安排日期安装五、新建住宅配套工程交付使用供电拟定停电日期，拆除临电，办理交付使用手续。供水每一单元及公建通水，办理交付使用手续。煤气、有线电视、电话、环卫等交付使用手续办理。通邮办理新逑住宅投递通邮申请及交付使用手续。建设单位代表项目管理是一种综合，全面管理。涉及质量、进度、造价、人力资源、内部协调、外部协调等等方面.搞好质量和进度核心几点因素是：充分运用好监理单位。建设部己经明确：监理单位拿建设单位钱，就要替建设单位办事。这已经挣脱了本来监理必要站在公平公正角度上行驶权利观念，监理单位也必要正是自己角色定位，因而，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正合法当了，必要充分运用监理单位作用。2、强化合批准思。合同是甲乙双方工程管理基石，不偏不倚执行合同，赏罚分明。3、协调工程各施工方关系能力。参加施工单位也许有好几家，总包单位位、总包分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及合同也好几份，解决好甲分包、甲供单位与总包单位关系是基本。站在甲方主导地位上，可以强行规定总包单位如何如何，但私底下详细事务还要由分包与总包解决，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。4、解决公司内部关系能力。作为工程部门，还要同公司设计部门、采购部门、成本部门打交道，这些部门关系协调好了，才干保证工程进度3前期图纸会审很核心，如果边干边变更，不可避免浮现问题。施工单位选取很重要，特别是其配备施工员素质，差别很大。监理单位基木没选取，水平差不多，责任心差。材料质量控制很重要，特别是前台搅拌站检查（4重点构造部位检查。质量通病防治。7：发现问题不要直接找施工单位，发单子给监埋，责成监理去处埋，检查整治意见和成果。这样既可以树立建立威信有可以增强监埋贲任心（由于建设单位提出问题而她没发现心里总不是滋味吧在施工阶段控制应当有如下儿个方面1、对工程总承包商、重要分包商资质进行审核，保证其有足够经济技术条件和信用。2、对工程关于设计变更、修改设计图纸等进行审批，保证设计及施工图纸质量。3、对工程质量实行目的管理。4、审批施工单位提交施工方案、施工组织设汁，以可靠技术办法保障工程质量。5、严格材料、设备进场检查制度，抓好进场材料复检工作，以保证工程质量有可靠基本。6、在施工过程屮，对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交关于分项工程质量检查记录及实验报告，特別加强对隐蔽工程检查验收，以保证和控制施工7、对装修工程建立工程样板制。在设计阶段大概包拈：1、审核各设计阶段设计图纸(含阐明)与否符合国家关于设计规范、关于设汁规定规定和原则；2、审核施工图设计与否达到足够深度，与否满足设计任务书中规定，各专业设计之间有无矛盾，与否具备可施工性；3、审核关于水、电、气等系统设计与否满足关于政府部门审批意见；4、对设备方案进行技术经济分析比较，提出优化意见。5、对基本形式、构造体系可组织专家进行分析、论证，拟定构造可靠性、经济性、合理性及可施工性。工程部经理岗位职责：1、负责工程部寻常管理工作。2、配合销售部等部门进行项当前期策划，提出合理化建议。3、负贵前期设计及施工报建报批工作。4、参加招标小组组织工积招投标工作。参加对承包商、监理单位进行考察、评价参加组织编制招投称文献及选取投标单位或进行邀标。参加组织投标单位进行现场踏勘和答疑。参加组织评标和开标工作及拟定中标单位。参加合同谈判与合同签定。5、负责项目管理。负责项目人员管理，包拈人员调配、考核、奖惩等方面管理。项目目的管理：对项目整体工程任务目的进行明确下达，并将工程任务目的进行分解，做到责任到位，并对目的完毕状况进行监督检查和调节。对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。对施工过程中浮现重大问题提出解决意见并上报公司领导决策。负责审核施工材料选用和对材料供应商评价。负责组织工程中新材料、新工艺、新构造、新技术技术论证、审核。对《施工组织设计/方案》重大技术办法和经济方案初步审查意见审核。组织工程各阶段验收、竣工验收及移送。监督检查工程和项目文献资料管理。负贡各项目之间资源调配，与工程管理有关各部门、单位进行沟通平衡。负责在项目开发建设过程中与政府有关部门单位进行沟通协凋对项目施工进度款审核与控制。6、负责工程监理管理。对监理单位提交《项目监理大纲》进行审核。依照监理聘任合同对监理单位工作进行监督检查和考核。对监理单位提出工程实行与工程管理过程中重要问题予以及时解决。协调其与有关单位之间关系。负责监理费用控制与结算。7.负责与设计单位协调参加设计单位选取。参加设计方案有关工作。组织工程技术人员进行图纸预审。委托监埋单位组织图纸会审，对会审中提出设计问题和技术难题协凋拟订解决办法。协调设计单位与有关单位之间关系。对施工中各方提出变更规定进行审查控制。对设计费用进行控制。8、协助预算部对项目工程结算工作。9、负责整个施工过程中各有关单位协调。10、完毕公司交办其她工作。一、建设单位总工程师1、负责公司所有工程项目全面技术管理工作。2、参加审定项目方案设计、初步设计和施工图设计，并对设计中存在技术问题提出修改意见。3、参加招标文书屮技术规定审定工作。4、参加单项工程地质勘测和设计管理工作（涉及地勘、设计、图纸会审等)；5、负责检杳图纸会审纪要内容贯彻状况。6、进一步施工现场，遵循关于施下规范，负责工程技术管理及对工程质量、工程进度和安全监督。重点负责监督检杳施工单位与否按施工图纸规定和工程规范规定进行施工，严格检查工程质量，把好工程质量关。7、负责向施工单位解释施工图中关于技术问题，并及时解决施工现场关于技术性问题；负责对工程重大变更提出决策性意见。8、全面负责质量、安全、文明施工管理，严格工序控制，组织竣工验收9、坚持调查研究，及时发现问题，釆取办法，定期句公司报告工程进展状况。二、建设单位工程项目经理：1、为公司派驻工程项目施工现场负责人，从属工程部管理，负责工程现场建设方寻常管理及工程施工现场工作协调，必要严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好形象；2、依照公司批准施工总进度筹划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目现场施工进度，保证工程项目按筹划进度完毕；3、依照合同商定、设计图纸及规范规程规定，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检丧验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；4、依照公司批准工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施下成本，参加工程现场经济签证、技术核定单、认价单审查确认，保证工程项目成木控制目的实现；5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，保证合同履约完毕，协调解决合同实行执行过裎屮纠纷、索赔等事宜；6、负责现场建设方、监埋方、工程总承包方之间信息交流、信息传递和信息解决管埋事宜；7、负责协调解决工程项目施工中设计、施工问题以及现场涉外关系；8、负资组织各专业工程师现场配合和协调工作，完毕现场施工日记精确记录；9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内工程保修管理和协调工作；10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其她文献资料；11、工作中要有工作责任心，有筹划性，不断提高自己专业水平和管理素质。普通一天工作流程：贯彻、完毕当天工作筹划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握理解现场各项工作施工完毕状况和需要解决问题——监督解决协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日记。—般一周（一月）工作流程：总结本周（本月）工程施工状况，编制本周（本月）工程完毕状况记录报表（项目编制下周（下月）工程筹划安排——准备协调解决有关设计、施工问题——安排下周（下月）其她专业工程师工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。第二某些对总包、分包及监理单位管理规定一、对总包单位管理总包单位应经常同建设单位工程项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上重要参照第三某些。对于工程其她分包单位管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包工程，建设单位给总包单位一定管理费（详细费用依照分包工程项目在施工合同中商定），总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包牟位。分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付给总包单位一定管理费用，详细价格在总包合同中双方商定。2、由总包单位分包工程管理办法：总包单位分包工程必要由建设单位、监理年位审查批准。总包单位分包工程由总包单位负责组织三家以上分包单位进行招标（选取分包单位须经建设单位承认），建设单位、监理单位参加，通过开标价格及各家综合势力最后拟定分包单位。分包单位拟定后，建设单位对总包单位分包工程确认单价，列入总包单位工程结算中，不参加取费。分包卑位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包卑位方可进场。总包单位对分包工程进度、质量及投资控制负全面责任，并履行保修贵任。建设单位、监理单位随时监督分包工程履行合同状况，如建设单位拨款到位，而总包单位未按照合同商定及时拨款，并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位，此款从下次总包单位应付款屮扣除。二、对监埋单位管理工程施工过程中应以监理单位管理为主，建设单位授予监理“三权”（停工权、复工权、拨款权），监理单位应熟悉图纸及现场状况，并为工程质量、进度、投资控制负责。若监理单位在施工过程中为建设单位提供合理化建议被釆纳,并为建设单位节约了资金,建设单位将予以监埋单位一定奖励，奖励额为节约工程资金20%,奖金在下一次监埋费拨付中一并兑现。建设单位应严格按照监埋规范及监理合同规定监督监理单位，详细考核及管理办法见《驻工地监理工作考核细则》，建设单位每月组织施工单位对监理单位当月体现进行评比、考核。第三某些工作流程规定一、现场施工工程例会：1、现场施工工程例会普通由监理工程师主持；2、现场施工工程例会普通每两周举办一次，特殊状况举办专项协调会议；3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、材料员及其他有关分包单位；4、现场施工工程例会内容：听取各总包单位关于本阶段工程项目施工进度、施工质量等完毕状况、下一步工作安排筹划及施工存在问题报告；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中局限性和总包单位存在问题，提出下一步工程项目工作要点和规定，建设卑位提出意见和规定，并对各单位提出问题做答复。5、现场施工工程例会在完毕后24小时内，监理工程师必要编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理签字承认；6、总包单位依照月度现场施工协调例会规定，完毕工程月报表编制、完毕下月工程项目进度筹划编制，报送监理工程师审核、建设笮位审查、审定、批准。二、现场专项技术会议：1、现场专项技术会议普通由监理工程师主持；2、现场专项技术会议依照工程项目实际状况不定期举办；3、现场专项技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、有关承包商；4、现场专项技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题解决办法、施工办法处埋意见；监理工程师依照合同商定、围家规程规范规定提出解决办法办法；建设单位工程项目经理决定意见;建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达到一致意见；5、普通现场专项技术会议在完毕后24小时内，监理工程师必要编写会议纪要，会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位丁程项目经理报分管经理审定；6、重要专项技术会议会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必要报工程项目三、现场经济签证：1、办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起工程常增长、减少或变更等合同商定之外工作内容均应办理现场经济签证；2、办理现场经济签证程序：（1)由总包单位提山现场经济签证内容，（2)经专业监理工程师及项目总监理工程师承认，（3)建设单位工程项目经理确认签名，（4)由建设单位分管领导对现场签证再次确认；3、办理经济签证有关单位负责人签字顺序：总包单位代表、监理单位总监、建设单位代表、分管经理。4、现场签证单填写规定:所有工程量必要经现场测景后填写，到场人员必要当场在现场签证上签字或当场在记录原始数据上签字，后补签证单。现场签证单一式四份，建设单位工程项目部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、总包位一份，现场签证单必要在一种星期之内签字（或盖章）完毕，否则签证单视同无效。签证原则上容许签计时工，如有特殊暂时用工状况，必要列明用工人数及用工时间。5、签证效力：总包单位应予提报签证文献，但未经建设单位签证，均属无效。已实行未经签证所产生经济贵任由总包单位承担3总包位对建设单位指令确有异议，在建设单位坚持规定执行时，总包单位应予以执行，因指令错误发生费用和给总包单位导致损失由建设单位承担，延误工期相应顺延。因拒不执行指令而导致损失则由总包单位承担。总包单位应如实填写签证单，经查实不符合实际，监理、建设单位有权拒签。6、合同商定之外工作内容：必要附有设计修改或变更图纸、技术规定、施工办法、施工筹划等书面资料，有关资料必要符合国家规程规范规定及合同商定；四、现场技术核定单：1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术规定变更均应办理现场技术核定单;2、办理现场技术核定单程序：由总承包单位提浮现场技术核定单内容，并事前经设计批准，经监理工程师、建设单位工程项目经理共同现场核定确认；3、现场技术核定单必要严格遵循国家规程规范、行业細准和经建设单位批准设计图纸、技术规定，必要严格遵循国家建设工祝有关规定和规定；4、办理现场技术核定单时效性：现场技术核定单必要在事发前现场核定；5、现场技术核定单：必要报工程项目部、工程分管经理核定；为提高工作效率，需建设单位工程项目经理决定应在一天内回答，需报至公司讨论，在两天内回答。五、材料价格回执单:1、办理材料价格回执单原则：凡属设计施工图未明确材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定容许调差材料设备、其他特殊材料设备；2、办理材料价格回执单原则：依照批准现场材料，建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作，对该现场认质单材料（设昝）规格、型号、品牌、材质规定按照市场平均价格水平进行认价工作，交材料分管经理、项目经理签宇确认；3、办理材料价格回执单原则：现场认价单必要在总包单位采购实行前签字确认；4、办理现场认价单规定：材料价格必要通过建设单位材料员、工程项目经理、分管材料经理共同签字确认，若单一承认、事后补办及未经批准均不能作为结算依裾；5、如遇重大现场认价，必要事先经由公司领导确认方可实行。六、设计变更：1、设计变更原则：、施工中发现设计有错误或有严重不合理地方；、因建设单位规定更改或调节设计；2、因设计有错误或有严重不合理地方设计变更：、总包单位应以书面告知监理工程师、建设单位工程项H经理、工程分管经理；、监理工程师应在两个工作日内提出设汁变更审核意见；、建设单位工程目经理、工程分管经理在两个工作日内作出设计变更审查意见；、需设计单位作出修改或变更设计意见应在三个工作日内与设计卑位拟定，；、由监理工程师下达设计变更告知给总包单位；3、因建设单位规定修改、更改或调节设计：、工程分管经理下达修改、更改或调节设计规定•、由工程项目部在三个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；、由监理工程师下达设计变更告知给总包单位；七、施工图纸自审和会审：1、施工图纸会审：(1)、依照合同商定、国家规程规范、行业原则，总包笮位进场前或肀项工程施工前，总包单位应自行主持施工图纸会审，写出施工图纸会审记录；、总包单位施工图纸会审记录，报送监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理；、监理工程师对总包单位施工图纸审记录提出审核意见；、建设单位工程项目经理及分管经理施工图纸会审记录提出审核意见；、建设单位工程工程项目经理安排图纸会审时间。2、施工图纸会审：、施工图纸会审由建设单位工程项目部组织，设计单位、监理工程师、总包中.位共同参加；、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整顿工作；、施工图纸会审记录经工程分管经理审定批准，报公司领导批准；、形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指引工程施工和工程结算根据；3、施工图纸自审与会审内容：、施工图纸与否完整和齐全，施工图纸与否符合国家关于工程设计和施工规程规范；、施工图纸与否与其阐明书在内容上与否一致，施工图纸及其各构成某些间有无矛盾和错误；、建筑图与其有关构造图，在尺寸、坐标、标高和阐明书方面与否是一致，技术规定与否明确；、熟悉建设、施工、安装目施工生产工艺流程和技术规定，掌握配套施工先后顺序和互有关系，审资设备安装图纸与其相配合土建图纸，在坐标和标高尺寸上与否一致，土建施工质量原则能否满足设备安装工艺规定；、基本设计或地基解决方案同建造地点工程地质和水文地质条件与否一致，弄淸建筑物与地下构筑物、管线间互有关系；、掌握拟建工程建筑和构造形成和特点，需要釆取那些新技术；、复核重要承重构造或构件强度、刚度和稳定性能否满兄施工和使用规定；、对于工程复杂、施工难度大和技术规定高分某些项工程，要审查既有施工技术和管理水平能否满足工程质和工期规定；、建筑设备和加工定货有何特殊规定；、防火、消防与否满足；、材料来源有无保证，能否代换；、新材料、新技术应用有无问题；、施工安全、环境卫生有无保证；、地质地勘资料与否齐全；、图纸与否符合建设单位规定；4、由监理工程师将批准施工图纸会审意见送达总包单位实行执行；5、施工图纸会审意见原件应一式五份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位工程项目经理及分管经理存档；八、施工组织设计1、依照合同商定、国家规程规范、行业原则和经建设单位批准设计施工图纸，总包单位进场二周内编制完毕工程项目施工组织设计；2、施工组织设计内容：、工程概况；、施工布置和施工方案；、施工准备工作筹划；、施工进度筹划；、总包、分包分工范畴及交叉施工布置；、施工进度筹划涉及网络筹划、横道图筹划；、技术经济指标等；3、监理工程师在三个工作日内提出审核意见；4、建设单位工程项目经理及分管经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见；5、监理工程师将批准施工组织设计送达总包单位实行执行；6、施工组织设计原件应一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理存档；7、施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制目的筹划，必要严格监督管理实行，保证批准施工组织设计实现。九、工程进度筹划：1、编制原则：依照合同商定、施工设计图纸•，2、工程项目进度筹划依照批准施工组织设计编制实行；3、总包单位依照批准工程项目进度筹划编制月度筹划或单项工程项目进度筹划；4、月度工程进度筹划内容：月度工程项目筹划文字形象进度阐明、分某些项筹划安排及完毕工程量、完毕筹划、完毕投资；5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；6、建设单位工程项目经理在一种工作日内审查完毕，报送分管经理审核及公切领导批准(一7、监理工程师送达总包单位实行执行；8、月度工程进度筹划原件应一式四份：总包单位、监理工程师、建设年位工程项目经理及分管经理存档；9、施工总进度筹划一经批准，是工程项目管理进度控制目的筹划，必要严格监督管理实行，保证批准施工总进度筹划实现。十、施工预算书1、编制原则：为加强工程项目预结算管理，规范预结算编制与审核，合理、有效控制工程造价；、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；、工程结箅系指依照合同、合同调节条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理工程项目竣工结算；、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册，遵循客观、公正、诚信原则；、严格审核工程项目造价，保证工程项目造价误差控制在合理范畴内；2、工程项目施工预算书由总包单位进场15天内编制完毕；3、由工程审计事务所进行审查，审查后施工预算书不作为最后结算根据；4、审查后施工预算书原件应一式三份：总包单位、监理工程师、及建设单位工程项目经理。十一、工程项目月报表：1、工程月报表重要规定、依照本月工程项目施工完毕状况，由总包单位依照合同商定、监理工程师条例和工程项目实际状况，按照工程建设备案制规定原则工程报表格式编制；、工程月报内容：本月工程项目形象进度、质量状况、分某些项完毕实际工程量工程月报时效性：由建设中位工程项目经理在每月28日前编制完毕；月报表应及时报分管经理审核，由分管经理针对月报及现场状况提出规定。、工程项目月报是工程项目月度投资完毕状况记录报表和月度工程进度款支付根据，必要认真履行职责，严格核算、审查，保证建设单位投资利益得到保证。十二、甲供材采购及进场管理程序：1、采购程序：施工图纸出齐后7天内，工程项目部应规定施工单位上交材料设备使用筹划，同步考虑生产周期，由工程项目部、材料部编制《甲供材料（设备）釆购工作筹划》，经甲、乙双方协商后作为招投祢根据。工程项目部、材料部按《招投标管理工作细则》规定规定进行甲供材料（设备）釆购。委托招标公司拟定《招投标文献》，工程项目部、材料部定《采购合同》及各厂商入围资格请分管经理审批。工程项目部、材料部按经审批《入围资格》规定，招标公司邀请三家以上供应商进行招投标，并封样存至仓库，做好标记。项目部、材料部、审计部关于人员实行招投标。工程项目部、材料部按《招投标管理工作细则》及招投标成果，与供货厂商订立采购合同并报清审批。2、申报程序：总包位对建设单位提包材料、设备汁划应涉及如下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量级别、供货地点、编制时间。总包单位提报筹划应先提交监理单位，由总监订立后转建设单位工程项目经理，报材料部釆购。2、进场管理程序：、进入工程现场材料（设备）签约之前，建设单位工程项目经理和监理单位总监必要检查供货厂商法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料与否符合《合同》和入围资格规定。、检查进场材料（设备）尺寸、规格、型号等与否符合设计及合同规定。、进场材料（设备）检查、验收工作必要做到100%,由工程项目部、材料部负责会同监理公司、总承包公等关于单位共同参加进行，验收合格后方可支付材料（设备）款。、钢材、水泥等甲供材，材料进场后，监理年位应会同供应商，现场取样送检，合格后方可卸货验收，并作进场记录，监理单位在每月25〜28日汇总甲供材进场数量。十三、施工用水电管理：1、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程项目部统一管理，用电单位必要持用电方案经工程项目部审核批准，用水单位必要挂表，并严格按批准方案认真组织施工。2、水、电费收取。抄表日期：每月20-25日，按照供电局电费单及自来水公司水费单据收取，在每月进度款中予以扣除。3、各用电、用水单位对各自线路、管路负有维护管理责任，应经常对所属线路进行检查，发现安全隐患，及时整治。若用电线路存在安全隐患,而不能得到及时整治，工程项目部将停止供电；发现水管有漏水现象，工程项目部将停止用水，直至整治完后供水。4、当水、电总表数于分表总值浮现差量时，按照各施工单位总用水、用电量对差值某些进行公摊。十四、工程项目检查验收：1、隐蔽工程项目检查验收:由监理工程师组织安排，建设单位工程项目经理参加验收签字2、分某些项工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目经理参加验收签字确认、备案；3、单位工程项目验收：由监理工程师组织安排，建设单位工程项目经理参加验收签字确认、备案；4、工程项目初验：由总包单位提出工程项目初验工作报告和筹划安排，报监理工程师审核批准，建设单位枇准，由监理工程师组织实行,严格按照工程建设备案制管理规定规定进行;、内部初验参加卑位：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及公司分管经理;、正式初验参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等有关单位，建设单位工程项目经理及公司分管经理；5、工程项目竣工验收：、由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和筹划安排，报监理工程师审核批准，建设单位批准；、工程项目竣工验收由建设单位组织实行；、参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等有关单位，建设单位工程项目经理及分管经理和公司领导；6、普通工程验收资料由总包单位按照工程建设备案制管理规定规定整顿准备,监理工程师、建设单位工程项目经理参加现场检查评估，通过检查评后签字确认；1、单位工程验收、工程项目初验、工程项目竣工验收按照公司规定规定有关部门、公司分管经理参加检查评估，通过检查评估后签字确认；6、工程项目竣工验收资料:按照工程建设备案制管理规定规定，总包单位提交经监理工程、建设单位签字确认工程项目系统技术资料、所有竣工图和工程技术档案。十五、工程竣工移送：1、依照批准工程项目竣工验收报告，总包单位提出工程项目移送报告；2、监理工程师审核批准，报建设单位枇准实行；3、总包单位提供经批准工程项目竣工验收资料一式四份；4、办理移送手续，总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理进行正式移送；4、同步建设单位和物业公司正式办理交接手续，参加交接人员：建设单位工程项目经理及分管经理和公司领导，有关工程竣工验收资料交二套给物业公司。十六、工程款支付：1、工程进度款支付：(1)、依照审核批准工程月报表，由总包单位提出支付申请单；、监理单位、建设单位工程项目经理签字确认工程量，审计部门对结算进行核定；、监理工程师对工程进度款提出详细审核意见，并签字确认；(4)、由分管经理依照合同商定规定在工程支付申请单上签字确认；2、工程支付申请单三份，分别由总包单位、监理单位、建设单位保存。十七、工程项目结算:1、工程项目结箅原则：合同商定、工程竣工验收报告、工程竣工移送报告、竣工验收资料。2、总包单位提出工程结算报告，经监理工程师，建设单位工程项目经理睬签批准后，送至审计部门;3、建设单位规定审计部门在十五个工作日内完毕总体初审工作；、严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算与否控制在工程项目预算之内；、审核竣工结算与工程项目预算差别,严格审核工程变更价款真实性、合规性、合理性；(3)、审核完毕工程量与否真实、经济签证与否确认、工程计价与否严格按照合同商定；4、工作总监审定批准；5、建设单位工程项目经理、分管经理在结算上确认签字：(1)、建设单位工程项目经理必要审核工程量精确性；(2)、建设单位工程项目经理必要审核工程量、经济签证、合同变更、材料价格回执单等与否严格按照建设单位现场管理手册签字程序确认，对不符合规定工程量、经济签证、合同变更、材料价格回执单坚决不容许进入工程结算中;;6、工程项目结算书四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目部及财务部；1、工程结算付款办法严格按照工程款支付办法程序确认，严格审核工程项目各阶段工程付款对的性，对最后一次工程结算付款必要按照合同规定抵扣工程预付款、工程质保证金及水电费、定额管理费等，并由工程分管经理及财务主管人员做付款清单备查。第四某些工程资料管理一、工程项目资料分类：1、文字资料：、工程项目合同；、监理工程师大纲、规划、条例，监理月报，指令，告知，函件；、总包单位报告、函件；、建设单位指令、告知；、设计图纸和设计文献；、会议纪要；、工程质景事故核查解决报告；、施工组织设计；、施工进度筹划；、工程报表；、经济签证；、现场技术核定单；、现场材料价格W执单；、工程款支付申请单；、工程竣工资料；、工程检杳验收资料；、公司内部文献资料；2、图片图象资料：工程项丨-J照片；3、电脑部份：现场项U管理资料；二、工程项资料管理职责：1、建设单位工程项目经理负责现场资料管理；2、现场工程管理人员应及时做好现场资料收集、整顿、归档，保证工程项目资料完整、对的和安全；三、工程项目资料管理规定：1、工程现场每周必要进行工程项目资料整顿归档工作；2、现场档案资料管理员负责审丧档案资料，整顿齐全后保存；3、借阅工程资料必要履行手续，不得遗失，更换；4、工程项目资料必要建立资料台帐、资料目录。四、工程项目文献资料签收传递规定：1、设立文献发文签收登记木，一切文献资料发送、送达时必要规定签收;2、公司内部指令，告知、报告必要釆取书面形式，均具实名；3、对监埋工程师、总包单位所有文献资料必要采用书而形式，均具实名;4、所有对内对外文献资料必要按职责规定权限审查签发。5、工程项目竣工移送后，现场文献资料按公司规定和规定进行交接。项目经理工管理事务，督促现场工积师执行公司各项规章制度，安排、解决好分管某些寻常工作。直接对工程部经理负责，认真贯彻贯彻工程部副经理所下达工作任务和指令，并对分管工作进行全面有效管理、督促。审核施工单位提交施工组织设计、施工方案及本专业筹划方案、申请、变更、并提交给关于负贵人员。审核单项工程开工申请，检查开工条件并订立开工意见