国有企业预算管理的困境及对策-以A企业为例

国有企业资产是指可以用货币计量的资源，并且是由国有企业控制和拥有的，主要是包括国有企业收到国家拨付的财政资金、接受各类捐赠的资产以及使用财政资金形成的各类资产。企业拥有的资产只有在生产经营过程中实现了增值和保值，企业的发展才有可持续性。目前国有企业的管理机构也是非常重视企业资产的增值和保值，所以国有企业要在生产经营过程中努力提升产品的销量和质量同时也要加强对企业的内部管理。才能够在激烈的市场竞争中保持稳定发展的优势。当然想要有良好的发展势头，必须先做好基础，而预算正是这个基础中的重点。当企业实施了全面预算管理，企业内部各层级各部门的责任可以得到明确，同时全面预算管理也能使企业各职能机构及责任部门的权力、责任得以具体化。一、A企业预算管理的现状A企业属于国有企业，所在的地区集团目前也是有进行预算管理，在每年年初根据集团要求，公司财务人员要进行当年生产经营的预算报表填报。预算报表是根据国资委的要求填报，填报的报表涵盖了所有生产经营业务内容。日常编制的三大报表利润预算表、现金流量预算表、资产负债预算表以及具体项目的预算表包括固定资产股权投资金融工具对外筹资及人工成本和成本费用预算表等等。预算报表的内容详细丰富，其中各项业务内容数据需要各个业务部门配合才能够完整尽量准确地填报，但是往往是各个业务部门认为预算是财务的工作，并没有做过详尽专业的预算。财务只能根据经验及业务部门大概的数据进行汇总上报，上级公司再汇总上报。在实际经营过程，实际经营与预算目标其他项目金额的差距及差距原因分析没有专人在负责，上级部门一般关注营业收入及利润的增长。目前A企业的预算管理模式是从基层子公司上报到母公司，母公司再上报到集团，集团上报到国资委这样逐层上报的管理模式。预算模板是统一的国资委预报软件模板，没有按照企业的实际经营内容区分。但是整个集团内部有各种类型不同的企业，各种类型不同的企业应该适用类型不同的战略方案。每个企业都有自身的战略管理，企业的长远目标和发展方向是靠战略来部署和规划的，在部署的时候企业需要选择有效的管理工具来为实现战略目标和发展方向服务，在实践的过程中能为企业战略服务的有效工具之一是全面预算管理。当然要使全面预算管理这个工具能发挥出最优的作用就必须能与战略紧密结合才能发挥出最优的作用。否则企业的长远目标和战略管理就会沦为空谈，没有执行方向，最后也就只能不了了之。二、A企业预算管理存在的问题（一）缺乏相应合理的组织保证A企业所在的集团，其集团内部的有许多企业，但没有一个企业有设立专门机构来专门实施管理全面预算工作，此项工作完全是由财务部门里的一个或是两个人来负责数据的整理和收集，统计上报。不但没有设置专门的预算管理机构，而且企业内部各个部门的人员都认为预算仅仅是财务部门的工作，跟自己部门无关。但事实上全面预算管理的综合性很强，在实施过程中有大量的协调工作需要做，这样的管理工作需要企业各部门全员行动全员重视才能很好地完成，由于财务部门自身地位的限制，仅靠财务部门里的部分人员的努力是无法做好全面预算管理的。（二）缺乏科学的方法编制预算报表A企业目前的预算报表在编制时基本上都是以基期数据为准，根据上一年的报表数据进行增加或减少的方式，而上级企业没有考虑到历史数据是否合理，产能产量是否已经饱和，新一年度的实际经营业务是否有发生重大变化，而仅仅是要求下属企业增加营业收入，增加营业利润。另外A企业在预算编制完成后基本上没有再做调整，这也使得预算难以适应实际变化的经营情况，特别是在经营过程中有出现预算时无法预料到的偶发重大情况的时候，原定的预算更是没法适应。所以预算管理在实际经营过程中没有体现出多大的作用，而仅仅是成为一种工资绩效考核的依据。在A企业内部全面预算和绩效考核的工作一般是由财务部门和人力资源部门两个平行的部门来承接，他们两个部门各自的关注点不同，人力资源部以收入和利润的完成情况为依据，他们两个权力相当，地位对等，因此造成了各自为政，谁也不服谁的局面。（三）无法适应重大突发事件的发生预算就是对未来一定经营周期内业务事项的预测，一般以一年为一个周期，一个经营周期内会有各类事项发生，在编制预算报表的时候都应该进行考虑。但是目前A企业所在集团的全面预算管理工作都是按照正常的经营业务来进行预测，没有考虑突发的重大的事件。比如A企业是属于供水企业，其供水管网遍布整个城区，城区目前正处于开发建设时期，管道在其他工程施工是被挖到或是爆破到的情况也是常有发生的，管道被破坏时是需要修复的，如果是主管道，修复工程更加严峻。但是这样的突发事件在预算中是几乎不会考虑的，也没有人能在预算的时候做出相关数据的预测。而在A企业的实际经营过程中，多次遇到过管道被挖破的情况。当然有时还包括政府部门的城区规划政策的变化，这样的突发事件单靠财务部门的人员根本是无法预测到的。三、完善A企业预算管理的对策（一）领导重视，建立健全组织在任何一个企业里只有得到领导的支持和重视，才能建立健全组织机构。而要得到领导的支持和重视，必须得让领导深刻了解预算管理委员会成立的重要性。成立预算管理委员会的重要意义第一便于领导监管了解预算情况；第二可以更加方便地召集员工，可以实现全员参与的模式，而不受限于各个部门的隔阂；第三制定出统一的预算流程，才能更加方便地协调各个部门的员工，使参与的人员可以有充分交流的机会和空间；第四财务部门就可以得到解放，不需要再包揽一切的财务工作，也可以为预算管理委员会提供一些数据和技术的服务，使双方的工作效率都得到大大的提高。当然只有得到领导足够的重视，这样的专门的组织机构才能组建成功。在领导的倡导和授权下成立专门的机构来负责全面预算的管理工作，在此机构中明确由该机构主导全面预算管理工作，同时明确该机构与财务部门及相关的责任部门的职权范围，强制相关人员共同参与到企业的预算管理工作中来。在A企业内部，有设置三大业务部门，客服中心、管网工程部、办公室，办公室兼容人力资源的工作。财务部门要取得数据需要这三个业务部门积极的配合，在实际工作中，积极的配合很难实现，所以只有成立合理有效的组织，让每个部门能认清自己应该从事的角色，让每个部门了解自身应承担的责任，才能主动提供合理的数据给预算管理委员会，这样预算管理委员会才能整理出有用的报表。（二）用更加科学合理的方法编制预算报表预算如果能得到有效地执行，这样的预算才是有用的，当然只有企业编制的预算报表是合理的，才能够得到有效的执行。预算编制的合理性来自企业的实际生产经营情况，在企业有了健全的预算管理组织以后，预算才能具备广泛的群众基础，预算管理委员会才能如鱼得水地取得需要的数据。对于预算工作，企业应该要制定出适合本企业特点的相关制度，详细规定企业预算管理工作的各个环节流程及参与的人员职责，这样预算管理工作开展起来才能有制度的约束，有规范的流程可以遵循，预算工作才能够有持续性可比性。当然这个需要整个集团，乃至整个国资委一起做研究，得出适合整个集团企业的合理的流程。任何事情，如果有了制度的制约有了规范性文件的规定，按照规范的程序进行，就不会出现虎头蛇尾的情况，工作人员也可以安心专心地核对整理数据。另外，要选用合适的编制方法，预算管理的编制方法有很多，在实际经营过程中编制预算不能仅仅靠简单地增加或减少上年业务数据的方法，而是必须结合各个企业自身经营的实际情况，考虑企业所处经营的阶段，是属于经营业务上升期还是稳定期，业务范围是否有改变来适当地考虑预算期间的业务数据，多方面考虑使得预算报表数据更具有科学性和合理性。（三）严格结合战略和绩效管理执行并适时调整当然对于已经做好的预算管理数据，所有人员都应该严格执行，但是如果遇到突发事件或是确实需要调整的时候也应该适时地做出改变。企业要保证自身的预算具有很好的有效性和可控性，那就必须实时关注编制的预算报表与实际经营情况的差距，根据差距做出适当的调整。预算也要紧密地结合企业的战略，并进行严格的绩效管理。只有严格的绩效管理才能使预算管理不会沦为表面的工作，不会成为空谈。如果没有了绩效管理的控制，全面预算管理工作也将失去动力。所以我们在实际工作中，不应该单独使用全面预算管理这个管理工具，而是应该寻找其他的管理工具来辅助全面预算管理工具，使得它在实际工作中可以更加充分地发挥它的积极作用，比如说在实际工作中让与绩效挂钩的奖罚工具运用到预算管理工作的实施考评中。有了与绩效的挂钩，预算管理的工作才能有调动员工的工作积极性，从编制到实施，从整理数据到数据上报，经手之人才能重视和关注预算工作。当然具体的奖罚激励措施还应该根据企业自身的情况分部门分工种制定出相对合理公平的具体措施，使每个人都能充分发挥自身的力量，也能使每个人的努力在管理工作中得到肯定和激励，这样的预算管理工作才能得到良性的循环。四、结束语全面预算管理是