医疗行业企业全景管理

机密

企业全景管理医疗行业企业全景管理第1页盲人摸象故事对我们启示医疗行业企业全景管理第2页目录企业性质、目标及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式选择和整合企业管理人员职责和职业化运行管理监控和约束机制企业发展、成长方式与路径和君创业H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.医疗行业企业全景管理第3页企业是营利性组织组织含义企业是企业法人，是营利性组织组织必须有一个共同目标

组织包含不一样层次分工与合作组织功效在于协调人活动，去实现共同目标组织要有不一样层次权力和责任制度组织医疗行业企业全景管理第4页当代企业制度对企业形式选择当代企业制度基本特征企业基本形式股份有限企业有限责任企业国有独资企业无限企业股权结构分散化融资方式多样化全部权与经营权分离医疗行业企业全景管理第5页企业目标和意义马克思在《资本论》中关于企业资本运动过程范式

G—W—G’当代市场机制下企业资本运动过程范式

G—O—G’系统效率是竞争本质医疗行业企业全景管理第6页企业运行完整框架战略规划/综累计划财务管理/人力资源管理/质量管理IT系统支撑客户供应商生产计划编制原料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评定调整概念论证试制调整营销策划技术设计战略与信息管理工程设备/基础设施供给链营销生产科研医疗行业企业全景管理第7页目录企业性质、目标及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式选择和整合企业管理人员职责和职业化运行管理监控和约束机制企业发展、成长方式与路径和君创业H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.医疗行业企业全景管理第8页医疗行业企业全景管理第9页价值链分析与经营重点价值链差异是竞争优势关键起源

价值链分析主要内容

价值链分析应用经营重点

医疗行业企业全景管理第10页经营重点和盈利模式经营重点是盈利关键，是组织企业活动基准点盈利模式把经营重点扩展为体系就是经营模式经营模式关键在于盈利方式和管理效率----即你能为客户提供什么价值；怎样保障价值创造和实现过程效率。医疗行业企业全景管理第11页牛肉加工厂价值链重构--示例传统价值链农场养牛铁路运输屠宰厂零售商消费者农场养牛配送屠宰厂分切零售商消费者整合后价值链医疗行业企业全景管理第12页盈利模式选择--示例价值分析与盈利模式定位计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务。破坏性技术盈利模式对我们启示价值链定位模型医疗行业企业全景管理第13页目录企业性质、目标及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式选择和整合企业管理人员职责和职业化运行管理监控和约束机制企业发展、成长方式与路径和君创业H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.医疗行业企业全景管理第14页企业是人造“生命”体，其成长面临很多挑战小大创造性领导危机需要领导

提供明确方向分权危机需要委派代表内部系统增加决议和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提升团体工作继续成熟衰退提升效率，小企业思维阶段1创业阶段2督导阶段3授权阶段4协调规模控制危机多产业事业和利润主体使组织分散化倾向严重阶段5合作医疗行业企业全景管理第15页企业存在要有明确使命

企业使命企业存在价值和理由，使命明确企业在产业价值链中位置并确立本身存在价值；回答问题是：——企业是什么

关键价值观企业对利益相关者（全部者、管理者、员工、客户、社会）关系基本标准与是非标准，不以外部影响而改变，它回答问题是：——企业存在代表什么

企业目标企业未来目标是企业对于5或大胆计划实现目标，它回答问题是：——企业渴望取得目标是什么

企业愿景企业渴求状态，面对未来愿望详细表述，它回答问题是：——企业将成为何样企业企业使命关键价值观企业愿景企业目标医疗行业企业全景管理第16页企业使命---示例HP企业1992年前:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以搜集、计算、分析资料，提供信息作为决议依据，帮助全球用户提升其个人和企业效能。1992年后:创造信息产品，方便在加速人类知识进步而且人本质上改变个人及组织效能。索尼企业以技术为本位体验以科技进步、应用和创新造福大众带来真正高兴；提升日本文化与国家地位；做先驱：不追随他人，不过要做不可能事情；尊重、勉励每个人能力和创造力。松下企业信仰服务消费者信念“经过生产和再生产使那些即使很有价值物质资源变得像自来水一样丰富廉价、无穷无尽地提供给社会，消除贫穷，使人间变成乐园。”医疗行业企业全景管理第17页愿景作用推进性:良好愿景应该能够推进组织勇敢面对挑战，并超越现实激励性:良好愿景描述应该清楚表示企业领导者对于未来观点并用来激励员工方向性:愿景应该能够指导内部和外部组织未来努力方向协同性:愿景应该能使同一企业内部各个部分向一致方向努力企业现实状况未来愿景变革压力/需求处理方案企业愿景作用愿景特点变更过程医疗行业企业全景管理第18页使命、愿景和目标关系使命、愿景、战略目标、业务计划和业务运作之间是层层紧紧围绕关系。使命(mission)----愿景（vision)----目标(goal)-----详细目标(objective)-----行为/任务（action/tasks）----控制（control）----奖励（rewards）表示目标方式：内容----要实现什么?程度----要实现多少？时限----何时要实现目标Vision愿景BusinessPlan业务计划Operation业务运作StrategicStatement战略陈说医疗行业企业全景管理第19页目标确定竞争力分析目标体系需求分析产品/服务市场容量增加市场结构细分客户结构需求技术政策环境

目标客户群和价值定位结合目标，进行SWOT分析了解差距召开会议部门现实状况,明确差距

财务目标市场目标关键能力目标客户/员工满意度目标年递增率=1999预计1－10月100%=前三名前十名其它厂家数量/销售额厂家数量/销售额厂家数量/销售额1998产品需求期望价格/量客户群一客户群二客户群三客户群四渠道服务SWOT客户需求外部竞争内部优劣势产品功效购置方式服务要求……市场规模和增加率竞争对手优劣势市场集中度……主要从价值链角度分析研发采购制造营销……关键能力评价说明医疗行业企业全景管理第20页目标必须分解到各业务单元和部门、车间、班组、岗位。企业目标业务单元目标部室、车间目标班组目标个人目标目标分解医疗行业企业全景管理第21页依据部门负担责任建立目标指标体系----示例部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增加率、市场拥有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率、客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率、质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品数量、在竞争对手之前推出新产品销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率、质量指标采购达成率、供给商交货一次合格率、人力资源员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率………………医疗行业企业全景管理第22页依据职类职种分工强化部门协同性提升客户满意研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3

降低成本研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3…………医疗行业企业全景管理第23页财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面提升净资产回报率提升企业盈利水平提升资产利用率控制合理财务结构提升市场份额提升经销商满意度提升最终客户满意度建立良好企业和品牌形象提升客户盈利提升技术创新水平提升对市场洞察力提升客户关系管理水平提升供给链管理水平建立并连续改进客户流程和制度提升职能管理水平连续提升员工技能水平创建企业文化提升员工满意度提升应用系统应用水平提升整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企业各层级间目标沟稽关系医疗行业企业全景管理第24页关键成功原因关键绩效指标增加一批协议户平均销售收入当期销售收入增加来自终端平均销售收入增加来自OTC渠道销售收入增加来自医院渠道销售收入增加来自新产品销售收入增加来自关键产品销售收入增加来自新渠道销售收入一批协议户平均销售收入OTC终端平均销售收入医院终端平均销售收入商务渠道销售收入纯流通市场销售收入OTC销售收入医院销售收入新产品销售收入关键产品销售收入当期来自新渠道销售收入出口产品销售收入增加销售收入1.1.11.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8提升财务效益指标原因----示例增加来自出口产品销售收入1.1.1.9代理OTC销售收入代理医院销售收入增加来自商务渠道销售收入关键指标普通指标医疗行业企业全景管理第25页关键成功原因关键绩效指标降低各项成本费用高效使用新产品研究开发费用控制与降低采购步骤成本费用控制与降低生产步骤成本费用控制与降低储存步骤成本费用控制与降低销售步骤成本费用新产品研究开发费预算达成率（节约率）新产品研究开发费占销售收入比率材料价格差异采购费用预算节约率单位生产成本生产耗用材料数量差异劳动生产率仓储费效比返点及经销商奖励占主营业务收入比率(销售步骤)各类销售费用预算节约率办事处各项费用占办事处销售收入比率广告、促销费占主营业务收入比率销售员费用比率运输费用占主营业务收入比率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5提升财务效益指标原因----示例(续)退货费用占主营业务收入比率关键指标普通指标生产耗用能源数量差异销售费用比率A医疗行业企业全景管理第26页关键成功原因关键绩效指标降低各项成本费用（续）控制与降低客户服务步骤成本费用控制与降低其它成本费用客户服务费用预算节约率管理费用预算节约率财务费用预算节约率税收成本占主营业务收入比率1.1.21.1.2.61.1.2.7提升财务效益指标原因----示例(续)加强对基建项目预算控制加强职能部门预算管理执行力度1.1.2.81.1.2.9基建项目费用预算控制情况企业总体成本费用与预算差异率人力资源预算执行差异率物资采购预算执行差异率关键指标普通指标预算制订、调整按时开展和完成率设备维修费用预算节约率A医疗行业企业全景管理第27页目录企业性质、目标及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式选择和整合企业管理人员职责和职业化运行管理监控和约束机制企业发展、成长方式与路径和君创业H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.医疗行业企业全景管理第28页世界上没有标准，也没有最科学组织管理模式标准上，每个企业组织结构都是独一无二。组织结构必须随发展战略要求进行动态调整四分之三战略失败原因是组织没有能力实施。组织是企业战略成功、有效运行关键影响原因。医疗行业企业全景管理第29页组织机构决定原因和设计标准

组织结构决定原因

企业生命周期决定组织产业特征决定组织战略决定组织流程决定组织文化决定组织人员决定组织组织设计标准

精干高效标准分工协作标准指挥统一标准有效幅度标准责权对等标准集权分权标准执行监督标准医疗行业企业全景管理第30页财务人事研发采购生产市场销售质量保障总经理职能型组织职能型结构职能型优点职能型缺点医疗行业企业全景管理第31页产品型组织产品型结构产品型优点产品型缺点

医疗行业企业全景管理第32页客户型组织客户型结构客户型优点客户型缺点医疗行业企业全景管理第33页地理分布型组织地理分布型结构地理分布型优点地理分布型缺点医疗行业企业全景管理第34页医疗行业企业全景管理第35页集团化企业组织模式企业集团概念和分类企业集团是以一个实力雄厚控股企业（母企业）或大型企业为关键，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济契约等各种纽带，把多个企业联结在一起，含有多层次结构，以母子企业为主体多法人经济联合体。控股企业全资子企业控股子企业参股企业分企业关联企业控股企业纯粹控股企业混合控股企业产业型控股企业金融型控股企业医疗行业企业全景管理第36页集团化企业总部定位三种基本管理模式关键功效财务/资产SBU战略监控/投资管理收购、吞并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运行管理管理模式功效/人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产SBU战略监控/投资管理收购、吞并公关人才培养法律审计集团营销现金管理财务/资产分配资金监控/投资管理收购、吞并总部功效案例华侨城/中信通用电气/华源宝洁/西门子医疗行业企业全景管理第37页不一样管理模式有着不一样结构和目标不区分业务领域收益最大化红利/资金回收企业高质量财务导向

(财务管理)战略导向

(战略管理)运行导向

(运行管理)服

务中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调管理界面管理经营者队伍全部企业战略和操作效果最大化操作控制、功效和业务领域优化市场份额增加医疗行业企业全景管理第38页（示例）现实中集团总部职能是三大基本模型混合体业务运作战略发展管理和控制企业文化运行中心战略管理中心控股企业驱动原因低高低高低高低高低高低高主动被动医疗行业企业全景管理第39页部门协同规则1、确立理性权威/信息化/量化2、建立基于战略目标任务“计划和预算”体系3、建立“KPI考评评价”体系4、建立基于“绩效与贡献”分配体系医疗行业企业全景管理第40页组织协调三种基本方式——制度性方式工作标准化例会制度工序服从跨部门直接沟通现场办公医疗行业企业全景管理第41页组织协调三种基本方式——结构性方式调置联络员组织暂时性任务小组或委员会建立永久性任务小组或委员会设置专职协调部门（如产销协调部门）建立职能部建立事业部建立矩阵式结构医疗行业企业全景管理第42页组织协调三种基本方式——人际关系方式合署办公方式——有利于加强部室间联络——有利于上下左右之间监督和竞赛——有利于改进信息管理职员联谊组织企业领导接待医疗行业企业全景管理第43页横向协调方式工作标准化随机性协调经常性协调标准化工作流程例会工序服从现场办公联络员跨部门直接沟通暂时小组或委员会专职协调部门职能部常设小组或委员会事业部矩阵结构非结构性协调结构性协调常规性工作例外性工作局部调整整体变革医疗行业企业全景管理第44页目录企业性质、目标及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式选择和整合企业管理人员职责和职业化运行管理监控和约束机制企业发展、成长方式与路径和君创业H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.医疗行业企业全景管理第45页管理团体“管理正当性”基础“目标”上正当性资本及资本全部者贡献与风险资本主义合理性资本取得管理上正当权利“伎俩”上正当性知识及知识全部者贡献与风险知识劳动者本质上是内激励自我引导含有内在人格上成长需要含有成就上需要医疗行业企业全景管理第46页什么是职业经理人职业经理人数理和质量是企业成功关键职业经理人是什么样人？——识途老马？——领导班子？——著名人士？——个人英雄？----担任管理职务为职业人才职业经理人----以专业管理能力，帮助企业拥有者推行经营管理职责人，使委托股东能够取得高度信赖与应有回报。医疗行业企业全景管理第47页三个石匠故事养家活口最好石匠盖一座教堂医疗行业企业全景管理第48页职业经理人任务高层主管任务建立愿景制订战略分配资源管理标准中层主管任务建立程序制订标准实施管理战略理念管理工作普通管理医疗行业企业全景管理第49页职业经理人遵照标准职业道德标准公认规范与要求对规律遵从对不以人意志为转移事项,坚持职业经理人人格上独立专业化程序化合约化品牌化医疗行业企业全景管理第50页职业经理人对企业影响规范治理结构及其管理模式形成有效权利与管理中心提升企业管理技术和伎俩对企业经营绩效负直接责任建立并形成有效权责体系医疗行业企业全景管理第51页企业对职业经理人影响企业给职业经理人一个良好职业发展空间培养使职业经理人知识与水平有了较大发展对职业经理人个人职业观与事业管影响较大职业经理人获取了一定著名度与人际关系企业给职业经理人提供了良好薪酬回报医疗行业企业全景管理第52页规划高层治理规范企业治理企业治理是企业制企业中股东会、董事会和经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一个相互制衡、相互依赖组织制度安排。董事会规范董事会定位和决议行为——完善董事会议事规则监事会规范监事会定位和决议行为——完善监事会议事规则总经理班子明确总经理班子定位和权责规范总经理班子决议会议和议事规则医疗行业企业全景管理第53页高层领导班子职责及决议体系设计标准总经理班子组员应直接负责,而不是“分管”相关职能部门或基层企业总经理班子组员必须对其本人负责职能部门及基层企业业绩向总经理直接负责除明确定义应交由总经理办公会或总经理裁决决议外，总经理班子组员应负责做出职责范围内决议，不得推诿或越权决议除总经理班子组员负责个人决议外，主要决议由专门管理会议（资金管理会议、投资管理会议和人才管理会议）做出。每个会议必须有明确日程及事先准备工作，以确保会议效率.医疗行业企业全景管理第54页总经理班子决议会议企业重大问题提交总经理办公会议审议，除须由董事会审议经过事项外，由总经理办公会议作出决定。总经理办公会议普通每个月或每两个星期召开一次。总经理办公会议由总经理、副总经理、财务总监组成，会议由总经理或总经理委托副总经理主持。依据会议议题和副总经理、财务总监提议，主持人可邀请董事会、监事会组员，指定相关部门、相关企业责任人参加。医疗行业企业全景管理第55页总经理班子主要决议会议—示例会议

总经理办公会（每个月） 资金管理例会（每季）投资决议例会（每季）人才管理例会（每季）经营计划质询会（年度）预算质询会（年度）业绩考评会（年度/季度）目标

对企业经营活动中主要议题进行研究

制订/调整企业在融资、资金分配与使用等方面政策审批企业重大投资活动；讨论、跟踪和审核未来和现有项目考评企业50个主要职位现任人员和后备人才制订企业和基层企业年度经营计划制订企业和基层企业财务预算对企业和基层企业经营业绩目标完成情况进行考评参加会议人员总经理班子组员/总部相关职能部门部长及相关基层企业责任人

总经理班子组员，财务部部长总经理班子组员，规划发展部部长、审计监察部部长总经理班子组员，人力资源部部长总经理班子组员、战略规划部部长，经营管理部部长，人力资源部部长，审计监察部部长、财务部部长、改革改组部部长等医疗行业企业全景管理第56页目录企业性质、目标及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式选择和整合企业管理人员职责和职业化运行管理监控和约束机制企业发展、成长方式与路径和君创业H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.医疗行业企业全景管理第57页生产能力销售能力目标任务管理能力目标方针生产计划费用计划回款计划促销计划人力规划经营计划资产负债表损益表经营方针竞争状态研发能力销售计划研发计划投资计划财务预算现金流量表销售预算成本预算现金流量预算费用预算资本支出预算采购计划企业战略发展规划战略规划市场需求战略、计划与预算关系医疗行业企业全景管理第58页年度预算战略、计划与预算关系(续)年度经营计划发展战略规划明确对股东、客户、员工、合作搭档、政府及相关利益者关系和承诺；明确竞争战略与经营方针；明确资源配置标准；明确关注期量目标与努力方向；在发展战略指导下，将经营策略与经营计划有机结合。包含：年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及计划；为到达目标实施举措；影响经营计划完成主要风险及对策；详细经营管理工作计划与期量表；以货币和数据形式对一定时期内资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考评管理活动。以价值量指标反应企业各项业务预算和资本预算结果。医疗行业企业全景管理第59页经营计划和预算作用一个明确预期，对业绩进行判断系统框架实现目标路线图，强调经营管理前瞻性将企业总目标来整合各个部门和单位目标经过计划和预算，实现资源优化配置和整合管理人员能准确、及时地了解企业运行情况预算能够用数据，来客观地对员工进行考评处于可控制状态，使企业放权制度得以实现经过预算创造企业机制，淡化个人英雄主义医疗行业企业全景管理第60页确定组织中责任中心责任中心类型、指标和主要控制伎俩（示例）类型部门类型指标控制伎俩1、收入中心销售部门销售额回款任务目标、进展统计2、成本中心a)标准成本中心生产部门成本标准详细预算研究部门费用标准标准生产成本比较b)费用中心管理部门费用标准预算3、利润中心产品部门利润财务会计内务服务进度统计子企业4、投资中心子企业净资产回报完全财务会计医疗行业企业全景管理第61页管理部门销售部门科研中心管理费用管理人员人数每一元收入所负担管理费用增加率定单销售费用人数每一元定单所负担费用增加率科研项目结果判定及公布时间科研费用人数增加率生产部门单位成本直接原材料成本直接人工制造费用费用控制

医疗行业企业全景管理第62页人事监控与约束机制经过目标计划管理和KPI考评，中高层干部经营检讨与工作述职，形成对各层各类人员所掌握人权、财权和事权制约；经过与职位价值、工作能力和业绩相挂钩动态薪酬体系和规范化人员甑选、录用、任免体系，形成对用人、考评、薪酬决议等方面人事分权有效约束。发觉问题、纠偏。强化分析问题与处理问题能力强化整个企业纵向与横向沟通与交流，绩效考评方法激励办法和收入组合优胜劣汰机制依靠负担责任实际经济结果或利润贡献，获取对应利益奖赏奖励考评述职医疗行业企业全景管理第63页信息监控与约束机制信息采集、传递、处理和应用责任体系和通道信息反馈形式。主要以表格、图表必要文字说明。差异差异产生原因改进办法。费用预算质询改进图表形式信息规则医疗行业企业全景管理第64页费用控制----示例企业内部控制（示例）任何经理不能同意自己费用支出；任何支出由当事人亲自申请；授权经理在同意权限为不受限制；各项支出必须符合企业经营准则。预算内费用权限同意权限表医疗行业企业全景管理第65页流程规范与监控机制名家对流程定义Ｍ.哈默：把一个或多个输入转化为对用户有用输出活动。流程流程是按先后排列或并行一整套活动或任务，它们基于指令完成特定工作。这些工作将输入指令转变为一个或多个输出结果，从而到达共同目标。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。流程与ISO9000关系ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出活动进程。ISO9000强调是质量标准化；流程管理是强调流程建立和优化。在优化流程上建立规范。规范不是一成不变，管理规范平稳运行一段时间后，当环境改变是需要对流程进行系统改进，然后再建立新规范。医疗行业企业全景管理第66页年度经营计划制订管理流程—示例分析/平衡依据提出整理分析审核修改决议反馈监督财务部规划发展部总经理班子董事会经营管理部其它职能部门各基层企业开始战略/环境信息分析经济运行信息形成年度经营计划纲领年度经营工作安排总部费用控制目标年度经营计划草案部门年度计划搜集/整理/汇总计划草案初审反馈,修改经过形成年度经营计划草案质询/审议修改部门年度计划修改年度经营计划草案形成年度经营计划审议经过年度经营综累计划下达结束企业内部沟通和公布经营计划经营计划经营计划监督企业年度计划执行副总经理(运行)年度经营方针目标反馈修改经过讨论/审议未经过年度经营计划纲领下达（经过派出董事，按法定程序，将集团企业要求传达给基层企业经理班子）未经过年度经营计划草案未经过经过未经过陈说、分析、协调平衡编制年度综合经营提议医疗行业企业全景管理第67页年度经营计划制订流程中各步骤要求修改决议执行信息反馈主要工作按发展战略规划要求，对企业内外环境分析提出各种影响目标限制原因，以及相关竞争和环境作出预测。提供确定资源配置优先权各种指导。确定企业预算期经营基本方针和目标主要负责部门总经理班子规划发展部主要工作依据企业确定预算期内生产经营及利润目标、计划编制标准、综合分析、研究预算期内企业面临生产经营环境、市场情况、内部经营条件，制订年度计划纲领；在年度计划纲领中，必须明确各基层企业和部门计划基本内容与格式要求；各基层企业和部门必须作出承诺事项；下达目标任务和详细指标依据与理由；及经营管理等方面问题与改进方向；完成目标任务可能性与必要举措；本年度利益分配或奖惩基准和标准；投资方向等等。将企业年度战略计划分解为各基层企业年度计划主要负责部门经营管理部财务部总经理班子主要工作组织计划编制工作；汇总、审核各基层企业/部门经营计划，审核内容包含是否合乎企业发展战略、经营目标与方针；是否满足企业经营计划要求；资源配置是否合理；计划是否明确与可靠等等。主要负责部门经营管理部财务部依据提出整理分析初审核主要工作企业总经理及相关部门对各基层企业和部门经营计划逐一质询。各基层企业和部门陈说各自经营计划，各管理职能部门向企业高层提供分析及技术支持主要负责部门总经理班子经营管理部财务部主要工作依据企业总经理班子反馈意见，经营管理部在与各基层企业充分交换意见前提下，分发各单位计划修改要求和时间表，并跟踪计划修改，重新汇总，直至与企业要求达成一致。经营管理部、对年度计划再进行汇总和修改；并将修改过企业年度计划提案提交总经理班子讨论。主要负责部门经营管理部财务部主要工作董事会对年度计划提案进行审批，确定企业年度计划方案形成《三环集团×××年度生产经营管理计划》，在封面中注明编号：版次：编制单位：审核：同意：持有者：公布日期：实施日期等：经营管理计划主要内容为三环集团经营方针、经营目标、各产业发展思绪、生产经营管理计划编制依据、生产、经营和管理各步骤（分月度）计划、预算与办法等。主要负责部门董事会主要工作经营信息管理。必须要求各基层企业和部门学会依据数量和数据提升计划预算水准。经营信息管理主要内容建立信息传递和反馈通道。如进、销、存数据采集系统、客户信息反馈系统、产品需求市场竞争信息反馈系统等。确定信息采集、传递、处理和应用责任体系，明确责任者与传递反馈路线、步骤，确保信息反馈及时、准确和完整。按计划要求，确定反馈信息内容、格式、时限与起源等。经营信息反馈。向责任人反馈，引导责任人未来行为，消除差异对计划/预算目标实际影响。差异信息向上一责任层次反馈，为较高层次管理协调提供依据和作为综合考评基础。主要负责部门各责任部门经营管理部医疗行业企业全景管理第68页流程优化技巧医疗行业企业全景管理第69页流程优化对计划、岗位、制度等方面影响医疗行业企业全景管理第70页目录企业性质、目标及其意义价值链分析与盈利模式选择企业使命、愿景和战略目标企业组织模式选择和整合企业管理人员职责和职业化运行管理监控和约束机制企业发展、成长方式与路径和君创业H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.医疗行业企业全景管理第71页

企业连续成长是高层管理团体关注首要问题市场成熟度全球竞争产业整合资源竞争技术升级环境已发生了巨大改变消费者理性市场竞争猛烈企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变用户企业竞争对手企业必须回答问题企业连续成