科技公司管理培训手册样本

管理第一章管理升级第一节导入语营造更民主化管理机制对于一个现代企业而言是肯定选择。但问题在于，从集权到分权需要有一个过程，权力再分配完成需要一段时间，不然形成权力真空会给企业带来更大伤害。每个企业内部情况全部不一样。企业应依据自己情况来选择自己发展道路，这中间经验有时是难以互通。这一章关键目标是在介绍企业分权理论过程，在具体实践中不一样企业应针对不一样情况加以安排。管理升级时机（完成从无到有，从小到大企业管理升级是当务之急。）管理升级，是指一个企业在完成了原始积累以后，进入了相正确稳定时时所包含一个发展策略。管理升级最终目标是使企业运作愈加规范化，从而走上稳步发展道路。通常而言，在生存期中企业大致是以高利润、高增加为特征。这些企业基础没有融资能力，所以负债可能性不大，而投资能力也相对有限。而含有管理升级企业在用户资源开发、利润获取方面基础已经进入了相对缓慢增加阶段，企业以后工作关键集中在稳定现有用户方面。从IT行业发展角度来看，资产达成5000万~1个亿、职员人数达成40~60人、企业建立达成3~5年左右企业应属于进入了管理升级时期企业。企业是否已经进入了管理升级阶段是很关键，关键衡量以下多个标准：企业利润是否有所下降企业是否已不存在生存危机职员数量是否已经增加到难以管理地步是否在相当初期内，企业积累没有得到高速增加是否已经拥有相当投资能力企业负债情况是否在安全系数之内问题：您企业已经在当地市场小有名气，怎样才能愈加强大？管理升级目标管理升级目标是将企业带入更高发展目标，并达成这一目标。对于中小企业而言，管理升级是企业取得再次发展契机。因为业务已经进入了停滞期，故怎样将现有资源合理进行再分配就是企业当务之急。管理升级是企业调整期，只有完成了这个调整期，企业未来才能有所保障。衡量一个企业管理升级是否成功标准是：1、企业是否已经能在分权状态下高效率运转2、质所带来利润是否已经超出了量利润3、利润点分配是否合理（通常而言，企业80%利润应由20%用户带来）4、企业文化中强制性原因所占百分比是否足够低5、监督权是否和管理权分开管理升级关键处理人力资源、用户资源、管理资源和权力资源四个方面问题，这四个方面实际上全部和管理相关。管理升级目标是：1、形成合理，规范管理秩序2、在产权、管理和文化上达成最有效分配3、形成企业文化4、形成科学有效决议机制5、使业务增加模式从量积累到质飞跃问题2：管理升级是企业能够“上台阶”基础，您对此有何体会？实现管理模式变更前提条件管理结构变革往往面临着巨大风险，充足认识多种可能影响原因对于降低管理升级风险很关键。企业由集权走向分权是一个权力组成模式变更。这个变更肯定是要负担风险。这个风险有可能造成很危险结果。但对于一个企业而言，分权是保障其未来发展最安全模式，所以是值得为此投入。对于管理模式变更前提条件关键有4点：构建合理物质平台：即从股份持有合理性和薪酬政策合理性方面处理职员和企业合理利益关系，形成长久利益共同体。已经含有了管理升级企业，其关键骨干大致全部为企业付出过很多，薪水已经不再是她们唯一追求目标，她们需要是归宿感，所以企业要合理地考虑她们利益，进行合理产权分解。构建健康文化平台：努力培养和形成优异企业文化。一个优异企业文化应包含：a、全体人员共同发展目标b、全体人员共同认可价值观念c、对企业认同感和企业凝聚力d、对不良文化和行为抵制建设科学运作平台：即建立健全企业决议体系和管理体系。对于中小企业而言，企业财务制度是关键，伴随产权分割实现，企业领导者必需在财务管理上严格依据规章制度，不然难以取信于人。构建高绩效素质平台：在素质平台建设中，必需考虑到企业人员合理流动和升迁问题。以上4点是完成企业管理模式改变前提条件。值得指出是，这么建设不能旷日持久，假如迟迟不能促成企业管理模式转变，难免怨声载道，反而会产生坏影响。企业能够寻求专业经理人实现这种转变。转型期领导者素质要求对于管理升级中企业领导者而言，是在完成从个人独裁到集体管理角色转变。企业管理人员必需在5个方面改变自己心态：权力分配后产生失落感急功近利心态对财务管理公开化产生抵触心理对具体工作热情对自己打江山骄傲感只有企业领导者能超越昔日小企业情结，企业才能真正取得发展。问题3：您企业在管理升级过程中，存在哪些问题和困难？问题和讨论发展失控恶果亚当·奥斯伯乐奥斯伯乐计算机企业成立于1981年。很快，奥斯伯格企业就推出了一个便携式个人计算机，比其它产品优异很多，产品价格比其它生产商推出产品低几百美元，因为经营成本低。在成功市场营销策略下，奥斯伯乐企业产品很快成为抢手货。到1981年底，销售额就超出了1000万美元。到1982年年底，销售额更超出了一亿美元。因为竞争者已进入便携机市场，奥斯伯乐企业开发出了更多愈加好便携式个人计算机，这些计算机甚至和IBM推出IBMPC不相上下。很多投资企业开始看好奥斯伯乐，并要求入股投资，奥斯伯乐是美国硅谷当初一段时间发展最快速企业，其发展速度甚至超出了苹果企业。但好运不长，因为亚当·奥斯伯乐是实干家，而非优异管理者，企业规模扩大后，管理出现混乱，在大量广告投入以后，1983年企业出现了亏损，这个消息使众多投资者开始观望，从而造成企业股票上市失败，在大量债款挤压下，奥斯伯乐企业被迫提出了破产保护，自此便殒落了。问题：奥斯伯乐企业在短短多个月问题从高峰掉到破产边缘，依据您经验，您认为它问题出在哪里？第二节导入语因为管理提升对于企业而言是转型期，存在着一定风险，故而谨慎永远是必需。对于面临管理提升中国企业而言，怎样正确把握变更节奏，将是确保成功关键。有效管理提升管理平台建设是能否建设正确、有效管理机制之基础1、衡量管理提升成功是否客观标准通常情况下，应从以下多个角度来进行评定：是否已经建立了合理管理平台。是否建立了高效业务步骤。是否含有了和国际接轨可能。是否建立了科学决议体制。是否含有了一定企业文化。在以上5个方面中，最难以把握就是管理平台这一项，因为不一样企业构筑管理平台是完全不一样，无法用一个模式来套用。2、合理管理平台合理管理平台包含以下5个方面内容：是否已经完成管理权和监督权分割。管理模式是否是扁平，而非金字塔式。管理是集权，还是分权。管理成本付出是否和收益相匹配。是否有充足手段预防低效率现象发生。必需指出，合理管理平台必需建立在合理产权结构基础上，不然任何似乎高效管理模式全部将是临时，无法达成企业长治久安。3、管理提升所面正确风险管理提升过程是充满风险，根本在于旧管理体制给职员带来熟悉感将随管理提升实施而失去，怎样疏导职员失落感是化解风险关键。管理提升将造成人员位置变动，轻易引进部分职员不满。管理提升过程中，将有新职员加盟，不能处理好新旧职员关系将是危险。管理提升将是一个分权过程，企业中是否有足够管理人员来负担分出权力。产权划分是否会造成部分职员不满。4、对管理提升提议避免黑箱操作。做好职员工作，对于存在矛盾管理人员，无须做硬性调和，正确处理企业内部职员可能存在派性问题。寻求合理经理人，或含有操作大企业经验管理人员。无须追求速度，但也要预防朝令夕改，重大决议要反复论证，一旦实施就不应更改。企业领导者必需坚定管理升级信念，坚信管理升级是企业正确选择。问题：管理升级过程中，您完成了哪些方面建设？是否达成了设定目标？管理理升级合理步骤管理升级只能一步一步展开，欲速则不达。关键在于抓住企业管理症结所在。因为不一样企业具体情况不尽相同，所以在管理升级过程中所采取步骤也会有所区分，在这里介绍步骤未必能符合全部企业需求，每家企业家应具体问题具体分析。1、寻求合理经理人因为专业经理人所带来管理经验比较规范，将这种规范管理事先在企业中加以推行，能使职员及早地适应。2、从财务制度入手中小型企业和大企业很关键区分就在于财务制度是否规范化上，原始积累时期企业往往表现出“一言堂”组织形式，在财务上，管理者往往公私不分。当企业面临管理升级问题时，肯定要进行产权分割，怎样保护其它股东利益将决定升级目标是否能很好实现。建立透明规范（指对企业股东）财务制度，将表现出企业管理升级决心。3、把握好产权分割这一步骤产权分割是为了预防企业家族化倾向，同时也是稳定职员队伍关键手段。产权分割因为包含职员具体利益，所以假如存在不公情况，反而会在职员之间形成新矛盾。产权分割工作本身就需要形成一个步骤。4、形成科学决议机制在产权分割基础上，形成股东大会，经过股东大会来选择经理人，这个步骤将是企业管理提升最终完成阶段，对于中国企业而言，很快实现这个步骤是不现实。必需说明是，企业最大股东即使仍是企业原来领导者，但作为股东将不再直接干预企业具体管理工作。管理权和股权分割是现代企业管理关键理念，而完全实现这一点需要时间。管理升级步骤还会存在着很多具体而微步骤，但不管怎样，这个过程必需是充满理性，它应该建立在法制基础上。比如股东和经理人权限、股东拥有权力等等，全部需要制度化。另外，以上步骤全部是管理步骤，而作为企业，实现管理步骤关键仍然是业务稳定增加，所以管理升级契机通常全部是发觉了新增加点，没有增加点刺激，管理升级往往会成为无本之木，无法给职员带来期望。总而言之，管理升级对于企业而言，即使是关键，但合理进行管理升级一样关键，错误升级造成失败例子很多，一样，期望用旧管理平台去适应企业新发展也会给企业带来危险。稳重而有序，这才是把握明天成功之道。问题：您认为企业管理升级关键是什么？问题和讨论家族管理危害1976年，王安新一代文字处理机问世了，它给王安企业带来了丰重利润：企业销售额从1975年7580万美元增加到1982年3.2亿美元，企业股票每股利润从1971年16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安企业生产线又出现了一颗“巨型炸弹”──VS微型计算机。当1979年VS电脑全方面推向市场时，它成了王安第三种热门货。在以后几年内2200机、VS机和文字处理机为王安带来了几十亿美元财产。1970年，王安企业在美国电脑行业根本名不见经传，但到1981年，王安企业已坐上第11把交椅。王安曾是电脑王国英雄，她所创建王安企业亦曾几度辉煌，她最终失败在很大程度上是其“家庭观念”误导结果。王安试验室有三个天才研发主管：考布劳、斯加尔和考尔科。王安策略是让她们三个相互竞争以推进企业发展。王安不许她们表现出任何公开敌意，她总把她们分开，让她们各自负责一个项目，王安从这些项目中选择最好当做企业新产品投入市场。然而王安之子王列经营企业后，情况发生了转变。王列期望企业产品能够系列化，这即使是个好想法，但在选择谁方案作为企业产品以后发展基础上，举棋不定，并不停指责三位主管不顾企业利益。由此引发了企业上层之间不睦，最终造成企业产品研制停滞，和高层主管辞职。以后，引发了王安企业衰落。问题：中国民营企业管理往往存在家族式管理问题，您怎样看待企业发展到一定规模时管理问题？第三节导入语管理升级所包含内容是很丰富，如人力资源管理、业务步骤管理等，其中人力资源合理管理更是管理升级关键，一个企业只有在很好地实现了人力资源管理基础上，才有可能谈到管理升级。高效人力资源管理企业发展，人才是根本。实际上，很多人才是在良好管理机制下锻炼出来。1.每个企业全部存在人力资源管理问题：对于企业而言，实际上并不存在着完美人力资源管理，人力资源管理是伴随环境改变而改变，所以人力资源管理没有完美和不完美区分，只有合理和不合理差异。企业领导者会很思念企业成长过程中那样亲如弟兄式人力资源管理方法，这种方法即使有它优点，但从管理成本角度来看，是很不合理。维持一个人际化管理空间，企业领导人要付出相当初间去沟通，当企业走向成功时，一个管理者时间支出是应该从成本控制角度来衡量。一个管理者假如不能将有限时间进行合理分配，使之为企业发明出更多利润，实际上就是管理成本严重浪费。2.成功人力资源管理是什么：成功人力资源管理是使管理成本能够有效使用管理。所谓管理成本，不应只包含办公经费和职员工资，它还包含管理者时间安排、职员效率等。塑造人性化管理气氛、加强沟通当然是必需，但问题在于实现它应该经过企业文化建设等方法，而不能仅仅依靠管理者本身素质。对于企业而言，不应该存在“性格不合”造成效率降低理由。所以，成功人力资源管理应该最大化地降低人为原因，突出制度原因。它应该包含以下6个方面内容：合理激励机制合理监督机制主动向上含有亲和力企业文化规范化管理制度合理提升体系，包含职员技能和意识提升规范沟通机制3.成功人力资源管理衡量标准：人力资源管理对于企业而言是隐性，处理不好所造成恶果可能不会很快表现出来，但终究会给企业带来伤害，而且可能是致命伤害。从没有一个企业会在人力资源管理问题上永远正确，但成熟企业往往能将错误所带来后果控制到最小。企业领导者必需对自己人力资源管理部门进行常常考评，以预防灾难性后果出现。在具体工作中，人力资源管理部门往往是企业中问题最多部门，比如企业大部分职员是同时吸收进来，到升迁时候企业中绝大多数职员含有相同资格，假如全部不升迁，则有可能造成职员流失，而升迁其中一部分又会造成大多数人不满。这也说明，人力资源管理部门当初在招收职员时考虑不足。问题：为何一样人，在不一样管理机制下表现会有很大差异？人力资源管理提升（建立合理人力资源管理机制，才能为企业培养和吸引人才）1.从经济人到社会人：相当多企业领导者相信，所谓激励机制就是经过工资和职员贡献挂钩，使“多劳多得”成为现实。这么激励机制在企业发展早期是必需，而已经进入发展期企业则不一样，它已完成资本积累，并含有可行运行机制，此时单靠经济刺激手段就行不通了。作为一个现代企业，应该将企业中职员看成是社会人，充足尊重她们权力、经济等需求，这就要求在建设人力资源管理部门时候，必需将考绩、评定、提升等作为关键内容加入其中。2.开放和封闭：一个走向管理提升企业，所面临最大问题是管理人才严重不足。部分企业之所以在发展过程中失去了后劲，很关键原因是因为不合适人进入了管理层。通常而言，企业出现管理人才不足问题，是生存期企业注定会出现问题，因为大多数企业在生存期采取是集权管理，管理资源及管理信息高度集中在少数人手中，所以职员缺乏足够管理经验。封闭管理肯定结果就是造成知识专有，当企业家在埋怨企业中无人能独当一面同时，这种结果完全是她一手造成。正是因为现代企业存在着开放管理思维，所以它极少出现缺乏管理人员情况，不仅如此，现代企业也会显著比传统企业对管理人员给予更多尊重。3.人力资源提升具体操作：改革原有人事部门：将原有人事部门建设成现代企业人力资源管理部门，传统人事部门单一功效已经不适合现代企业情况。只有将培训、考绩、监督等功效加入到旧有功效中，才可能形成真正意义上人力资源管理部门。确保新人力资源部门独立性：这是确保人力资源提升和工作能顺利完成关键条件，尤其是监督功效，必需确保相对独立，从而确保这一工作能在无干扰状态下完成。传统企业和现代企业对职员认识区分：传统企业◆职员是经济动物，满足她们经济需求就是满足了她们一切需求◆职员提升是老板决定，取决于老板是否信任她◆职员是企业雇员，是企业中次要角色现代企业◆职员是社会人，必需满足了她们权力、经济