目标管理与绩效考核体系样本

目标管理和绩效考评体系[摘要：房地产集团对下属子企业管理应该以目标管理为关键。建立统一适适用于各房地产子企业和项目标绩效考评体系是至关关键，这套考评体系包含项目考评和年度考评两部分，以项目考评为主体，以年度考评对项目考评总体目标进行分解、细化和调整，从而形成一套完整、高效目标管理模式。][关键词：房地产子企业目标管理绩效考评初探]房地产业是一个地域性和阶段性很强产业。伴随开发地域拓展，项目企业越来越多，势必加大集团企业管理半径，增加管理难度，这就有可能造成边际投资效益下降。所以，怎样加强对房地产子企业管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个很紧迫和现实课题。通常来说，单一房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考评领导小组，对下属全资和绝对控股子企业进行经营目标设置和考评。而以房地产为主业多元化企业集团更多地是成立“事业部”这么相对独立部门，采取模拟企业化运作，对下属全部房地产类子企业统一管理。在这两种模式中，集团和下属企业均以资产为纽带建立法人治理结构和多种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决议中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子企业作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了落实集团总体发展战略，充足调动项目企业主动性，实现生产要素最好配置，从而促进房地产业经营计划圆满实现，就需要制订专门“房地产子企业管理措施”，并建立统一以经营目标为中心责任考评体系。考评体系关键由项目考评和年度考评两部分组成，绩效考评和奖励以项目考评为准。年度考评只是对项目考评目标分解，它以事先责成子企业总经理在工资总额中扣存一定百分比年薪、然后由集团依据其年度目标完成情况决定是否返还和返还百分比作为奖惩关键手段。一、项目经营目标责任考评在取得项目土地使用权、项目企业成立、宗地计划指标确定以后，以项目可行性研究汇报确定开发进度和收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标关键包含利润目标和开发进度两部分。1、和利润目标相关指标包含：①计划指标：包含净用地、全部和分项建筑面积等；②成本费用：依据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出是，不可预见费即使在做项目可行性研究时是必需，但在进行项目经营目标考评中不宜作为单独成本科目；③利润目标：包含平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。2、和开发进度相关指标包含：①土地权证办理；②拆迁安置；③方案设计；④报批报建；⑤营销策划；⑥工程建设；⑦物业管理。3、项目标考评在决算后进行，方法是：①以“净利润”指标为关键，其数值不得低于项目考评书所列目标（但考虑到项目开发往往是跨年度，期间可能发生影响项目经营目标完成结果重大情况，所以，每十二个月集团可依据实际情况对项目经营目标做出调整，最终考评指标即以项目每十二个月年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标部分，集团给子企业一定百分比作为奖金。②为预防出现利润和成本不一样时增加情况，项目标“净利润”指标必需以项目考评书确定“成本利润率”为参考，成本利润率每下降1%，超出净利润部分奖励百分比下调1%。③对项目标开发进度以办理完成98%以上业主入住手续为准，每拖延10天，超出净利润部分奖励百分比下调1%。④在完成“净利润”指标前提下，假如子企业经过努力主动争取当地优惠政策，使项目税费和正常情况及同类项目相比得到较大减免；或子企业经过努力，使关键成本科目实际发生额和考评指标及同类项目相比确有显著下降，经查证属实，按减免或下降额一定百分比给奖励（但为此所产生招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年年度考评）。二、年度经营目标责任考评以企业每一个会计年度为期，依据项目考评书要求和确立指标，还需要对子企业进行年度考评。为建立科学奖惩机制，强化激励手段，考评结果和子企业利益分配挂钩。事业部责成子企业总经理将本年度工资总额中除按月发放以外部分扣存（约占30～40%），然后在年底时依据考评结果决定是否返还年薪及其额度。年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。二者考评均实施百分制，在对每项指标逐一考评评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该企业当年两种指标考评最终得分。年度经营目标责任考评分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考评：第二年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考评为准。年度考评完成后，由事业部牵头成立目标责任制考评领导小组依据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核汇报后，核发被扣存年薪。1、经济目标及考评年度经济目标关键包含销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大科目单独列出。其它项目开发成本费用列入综合管理目标作专题考评。考评分值计算方法是：①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年成本费用率3.95%，即每增加100元收入就能增加3.95元费用。经济指标以“经营收入为关键，成本控制为调整原因”为考评分值标准。②经营收入考评措施为：以各项实际完成收入数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入权数，得出此项收入考评分值。经营收入考评值为各项收入考评分值累加数。设定：Ai为实际收入；Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。③计算出经营收入考评分后，以实际完成经营收入（ΣAi）为基数乘以核定费用率，得出实际完成收入应该控制费用（用β表示），再将实际发生费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制费用（β），以100减去，即为成本费用指标考评得分。设定：α为实际发生费用，β为实际完成收入应该控制费用，则成本费用指标考评得值为：100-α/β×100。④经济指标总分值为：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%2、综合管理目标及考评综合管理目标考评为：依据子企业发展和经营情况，按满分100分设定各项管理工作内容、分值和考评措施，由集团事业部会同集团相关职能部门依据对子企业检验统计进行评分。其内容关键有：①项目工程进度：关键进度目标，每项每拖延若干天扣一定分数。②财务管理：包含自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制和实施情况、前面所说专题费用控制等等。③综合管理：包含集团劳感人事制度实施情况、职员培训、信息沟通、计划设计和营销方案等重大事项立即上报审批、协议管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项管理等等。④安全管理：有健全安全管理机构和制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职员人身安全、偷窃、火灾等事故。⑤品牌建设：包含认真实施集团CIS系统、争创统一集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；⑥土地贮备：主动在项目所在地和周围进行新项目标考察调研、争取在一定时间内有新项目签约。3、奖惩措施①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。③90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年底时不发放，而是依据项目经营目标责任考评书要求，在项目决算后统一考评发放。三、经营授权在现代企业管理“委托—代理”关系中，权力和责任应该是对等。所以，集团事业部对下属房地产子企业管理坚持“宏观监控、微观放开”标准。简单地说，事业部关键经过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考评方很多微观指标不作具体考评。同时，对考评目标责任人——子企业总经理给予下列权限：1、拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专题促销活动、报经集团审批同意后实施，并要求集团各相关职能部门给配合权力。2、拥有授权经营子企业资产管理权和预算计划内资金使用权（流动资金调度、企业制度明确要求未授权除外）。3、拥有子企业内部人事任免权和调配权（由集团任免人事及子企业间调配除外）。4、拥有子企业内部机构设置、调整或撤并权。5、拥有对子企业内部职员进行考评、奖惩和经济分配权力。6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予其它权力。四、经济指标调整为确保经营目标考评严厉性和科学性，目标本身设置应该是刚性，考评期