学院考研超全资料集合

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［人大商学院考研超强资料集锦］

本资料包含下列内容：

A：中国人民大学会计系列教材•第四版《财务管理学》章后练习参考答案

B:罗宾斯管理学人大第九版笔记及课后思考题答案

C:市场营销学通论概述

中国人民大学会计系列教材•第四版

《财务管理学》

章后练习参考答案

第一章总论（王老师）

二、案例题

答：（1）（一）以总产值最大化为目标

缺点：1.只讲产值，不讲效益；

2.只求数量，不求质量；

3.只抓生产，不抓销售：

4.只重投入，不重挖潜。

（二）以利润最大化为目标

优点：企业追求利润最大化，就务必讲求经济核算，加强管理，改进技术，提高

劳动生产率，降低产品成本。这些措施都有利于资源的合理配置，有利于经济效益的提

高。

缺点：1.它没有考虑利润实现的时间，没有考虑资金时间价值；

2.它没能有效地考虑风险问题，这可能会使财务人员不顾风险的大小去追

求最多的利润；

3.它往往会使企业财务决策带有短期行为的倾向，即只顾实现目前的最大

利润，而不顾企业的长远进展。

（三）以股东财富最大化为目标

优点：1.它考虑了风险因素，由于风险的高低，会对股票价格产生重要影响；

2.它在一定程度上能够克服企业在追求利润上的短期行为，由于不仅目前

的利润会影响股票价格，预期未来的利润也会对企业股票价格产生重要影响；

3.它比较容易量化，便于考核与奖惩。

缺点：1.它只适用于上市公司，对非上市公司则很难适用；

2.它只强调股东的利益，而对企业其他关系人的利益重视不够；

3.股票价格受多种因素影响，并非都是公司所能操纵的，把不可控因素引

入理财目标是不合理的。

（四）以企业价值最大化为目标

优点：1.它考虑了取得报酬的时间，并用时间价值的原理进行了计量；

2.它科学地考虑了风险与报酬的关系；

3.它能克服企业在追求利润上的短期行为，由于不仅目前的利润会影响企

业的价值，预期未来的利润对企业价值的影响所起的作用更大。

缺点：很难计量。

进行企业财务管理，就是要正确权衡报酬增加与风险增加的得与失，努力实现二者

之间的最佳平衡，使企业价值达到最大化。因此，企业价值最大化的观点，表达了对经

济效益的深层次认识，它是现代企业财务管理目标的最优目标。

(2)青鸟天桥的财务管理目标是追求控股股东利益最大化。

(3)青鸟天桥最初减少对商场投资并导致裁员的决策是不合理的。随后的让步也是为了

控股股东利益最大化，同时也适当地考虑了员工的一些利益，有一定的合理性。

作为青鸟天桥的高管人员，会建议公司适当向商场业务倾斜，增加对商场业务的投

资，以提高商场业务的效益，而不是裁员。

(4)操纵权转移对财务管理目标的影响：

1.操纵权转移会引发财务管理目标发生转变。传统国有企业(或者国有控股公司)

有关者利益最大化目标转向控股股东利益最大化。在案例中，原先天桥商场的财务管理

目标是有关者利益最大化，在北大青鸟掌控天桥商场后，逐步减少对商场业务的投资，

而是将业务重点转向母公司的业务一一高科技行业，因此天桥商场在操纵权发生转移后

的财务管理目标是追求控股股东利益最大化。

2.操纵权转移中各利益集团的目标复杂多样。原控股方、新控股方、上市公司、

三方董事会与高管人员、政府、员工利益各不相同。因此，在操纵权转移过程中，应对

多方利益进行平衡。

第二章财务管理的价值观念(王老师)

二、练习题

1.答：用先付年金现值计算公式计算8年租金的现值得：

V°=A•PVIFAi,„•(1+i)

=1500XPVIFA«s,8X(1+8%)

=1500X5.747X(1+8%)

=9310.14(元)

由于设备租金的现值大于设备的买价，因此企业应该购买该设备。

[me另一种方法:V0=A•(P/A,8%,7)+A=1500X5.206+1500=9309]

2.答：(1)查PVIFA表得：PVIFA*8=4.344。由PVA“=A•PVIFA.得:

PVA,.

PVIFA‘,n

因此，每年应该还1151.01万元。

PVA

(2)由PVA„=A-PVIFAi,“得：PVIFAi.„=-----

A

5000c…

则PVIFAi,„=-----=3.333

1500

查PVIFA表得:PVIFA哮5=3.274,PVIFA侬,6=3.685,利用插值法:

年数年金现值系数

53.274

n3.333

63.685

n—53.333—3.274._

由----=-------------,解得z：n5.14(年)

6-53.685-3.274

因此，需要5.14年才能还清贷款。

3.答：(1)计算两家公司的期望报酬率：

中原公司K=K1P,+K2P2+K3P3

=40%XO,30+20%XO.50+0%X0.20

=22%

南方公司K=KR+K2P2+K3P3

=60%XO.30+20%XO.50+(-10%)XO.20

=26%

(2)计算两家公司的标准离差：

中原公司的标准离差为：

8=7(40%-22%)2x0.30+(20%-22%)2x0.50+(0%-22%)2x0.20

=14%

南方公司的标准离差为：

8=7(60%-26%)2x0.30+(20%-26%)2x0.50+(-10%-26%)2x0.20

=24.98%

(3)计算两家公司的标准离差率：

中原公司的标准离差率为：

南方公司的标准离差率为:

(4)计算两家公司的投资报酬率：

中原公司的投资报酬率为：

K=R+bV

=10%+5%X64%=13.2%

南方公司的投资报酬率为：

K=RE+bV

=10%+8%X96%=17.68%

4.答：根据资本资产定价模型：K=R,：+夕(K.-R,),得到四种证券的必要报酬率为:

k=8%+1.5X(14%-8%)=17%

KB=8%+1.0X(14%—8%)=14%

&=8%+0.4X(14%-8%)=10.4%

R,=8%+2.5X(14%—8%)=23%

5.答:(1)市场风险报酬率=-13%-5%=8%

(2)证券的必要报酬率为:K=R-+夕(KLRF)

=5%+1.5X8%=17%

(3)该投资计划的必要报酬率为：K=R.+4(K.-R,)

=5%+0.8X8%=11.64%

由于该投资的期望报酬率11%低于必要报酬率，因此不应该进行投资。

(4)根据K=RF+?(K,„-RF),得到：

CK-R12.2%-5%cc

B=---------=F--------------=0.9

Km-RF13%-5%

6.答：债券的价值为：

P=IXPVIFAi.„+FXPVIF..„

=1000X12%XPVIFA15%,5+1000XPVIF15%,8

=120X3.352+1000X0.497

=899.24(元)

因此，只有当债券的价格低于899.24元时，该债券才值得投资。

三、案例题

1.答：（1）FV=6X（1+1%）7X52X（1+8.54%）21«1260（亿美元）

（2）设需要n周的时间才能增加12亿美元，贝h

6X（l+l%）n=12

计算得：n=69.7（周）心70（周）

设需要n周的时间才能增加1000亿美元，则：

6X（l+l%）n=1000

计算得：ng514（周）七9.9（年）

（3）这个案例给我们的启示要紧有两点：

1.货币时间价值是财务管理中一个非常重要的价值观念，我们在进行经济决策

时务必考虑货币时间价值因素的影响；

2.时间越长，货币时间价值因素的影响越大。由于资金的时间价值通常都是按

复利的方式进行计算的，“利滚利”使得当时间越长，终值与现值之间的差额越大。

在案例中我们看到一笔6亿美元的存款过了28年之后变成了1260亿美元，是原先

的210倍。因此，在进行长期经济决策时，务必考虑货币时间价值因素的影响，否

则就会得出错误的决策。

2.答：（1）（I）计算四种方案的期望报酬率：

方案A灭=KiPi+K2P2+K3P3

=10%X0.20+10%X0.60+10%X0.20

=10%

方案B%=KiPl+K2P2+K3P3

=6%X0.20+11%XO.60+31%X0.20

=14%

方案CK=K.Pi+K2Pz+KR

=22%X0.20+14%X0.60+（-4%）XO.20

=12%

方案DN=K.P,+K2P2+K3P3

=5%xo.20+15%xo.60+25%XO.20

15%

(II)计算四种方案的标准离差：

方案A的标准离差为：

■=J(10%-10%)2X0.20+(10%-10%)2X0.60+(10%-10%)2X0.20

=0%

方案B的标准离差为：

s=^(6%-14%)2X0.20+(11%-14%)2X0.60+(31%-14%)2x0.20

=8.72%

方案C的标准离差为：

3=7(22%-12%)2X0.20+(14%-12%)2X0.60+(^%-12%)2x0.20

=8.58%

方案D的标准离差为：

^^(5%-15%)2x0.20+(15%-15%)2x0.60+(25%-15%)2x0.20

=6.32%

(III)计算四种方案的标准离差率：

方案A的标准离差率为：

方案B的标准离差率为：

万Q7>7%

V=——X100%=62.29%

K14%

方案C的标准离差率为：

V=2="出X100%=71.5%

K12%

方案D的标准离差率为：

V=£=632%xl0()%=42J3%

K15%

(2)根据各方案的期望报酬率与标准离差计算出来的标准离差率可知，方案C的标

准离差率71.5%最大，说明该方案的相对风险最大，因此应该淘汰方案C。

(3)尽管标准离差率反映了各个方案的投资风险程度大小，但是它没有将风险与报

酬结合起来。假如只以标准离差率来取舍投资项目而不考虑风险报酬的影响，那

么我们就有可能作出错误的投资决策。因此，在进行投资项目决策时，除了要明

白标准离差率之外，还要明白风险报酬系数，才能确定风险报酬率，从而作出正

确的投资决策。

(4)由于方案D是通过高度分散的基金性资产，可用来代表市场投资，则市场投资

报酬率为15%,其仅为1；而方案A的标准离差为0,说明是无风险的投资，因

此无风险报酬率为10虬则其他三个方案的夕分别为:

方案B的38.72%

方案B的£==1.38

方案D的66.32%

方窠M"徽』

各方案的必要报酬率分别为:

方案A的K=R,-+夕(Ka—RQ

=10%+0X(15%-10%)=10%

方案B的K=RF+4(K.-R,.)

=10%+1.38X(15%-10%)=16.9%

方案C的K=R+2(K.-Rf)

=10%+1.36X(15%-10%)=16.8%

方案D的K=RF+芸(K„-RF)

=10%+IX(15%-10%)=15%

由此能够看出，只有方案A与方案D的期望报酬率等于其必要报酬率，而方案B

与方案C的期望报酬率小于其必要报酬率，因此只有方案A与方案D值得投资，而方

案B与方案C不值得投资。

(限于篇幅从略，更多信息，请联系育明教育)

罗宾斯管理学人大第九版

第一章管理与组织导论..........................................................12

一、管理及其具体含义........................................................12

二、管理的职能..............................................................12

三、管理角色（09简述）....................................................12

四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释）............................12

五、管理者工作的变化........................................................13

六、组织的特征（06简述）..................................................13

七、职责与职权..............................................................13

八、管理与领导的联系与区别.................................................13

第二章管理理论.................................................错误!未定义书签。

一、管理理论................................................错误!未定义书签。

二、科学管理理论............................................错误!未定义书签。

三、通常行政管理理论........................................错误!未定义书签。

四、定量方法理论............................................错误!未定义书签。

五、组织行为理论............................................错误!未定义书签。

六、系统论..................................................错误!未定义书签。

七、权变理论................................................错误!未定义书签。

八、管理理论当前的问题......................................错误!未定义书签。

第三章组织文化环境.............................................错误!未定义书签。

一、管理万能论，管理象征论.................................错误!未定义书签。

二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述）............错误!未定义书签。

三、组织文化对管理实践的影响...............................错误!未定义书签。

四、环境对管理者的影响（05推断分析）......................错误!未定义书签。

五、管理与组织环境的关系...................................错误!未定义书签。

六、利益有关者及其如何管理利益有关者关系（05名词解释，06论述）错误！未定义

书签。

第五章社会责任与管理道德.....................................错误!未定义书签。

一、社会义务与社会响应（05名词解释）.....................错误!未定义书签。

二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述）错误!未定义书

签。

三、管理的绿色化及组织走向绿色化的要紧方式（07简答）.....错误!未定义书签。

四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05,09简述）错误!未定义书签。

五、影响管理道德的因素......................................错误!未定义书签。

第六章制定决策.................................................错误!未定义书签。

一、决策假设的前提，结合实际论述理性与有限理性的决策观点（08简述）错误!未定

义书签。

二、决策制定的过程（05简述、推断分析）....................错误!未定义书签。

三、决策风格（06简述）.....................................错误!未定义书签。

四、如何制定合理的决策（05论述，09简述）..................错误!未定义书签。

第七章计划的基础...............................................错误!未定义书签。

一、计划（05分析推断，名词解释，08案例分析）............错误!未定义书签。

二、区别传统的目标设立与目标管理（07简答）................错误!未定义书签。

第八章战略管理.................................................错误!未定义书签。

一、战略管理................................................错误!未定义书签。

二、管理者如何选择企业战略（05论述，07,08案例）.........错误!未定义书签。

三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法.........................错误!未定义书签。

四、业务层战略的特点、实现途径与适用条件（05,07案例分析）.错误!未定义书签。

五、波特五力（05案例分析）................................错误!未定义书签。

六、核心竞争力（05,07案例分析）...........................错误!未定义书签。

七、公司战略、业务层战略与职能层战略的关系................错误!未定义书签。

第十章组织结构与设计...........................................错误!未定义书签。

一、组织结构................................................错误!未定义书签。

二、影响组织集权与分权的因素（07简答，09论述）...........错误!未定义书签。

三、机械式组织与有机式组织的异同...........................错误!未定义书签。

四、指挥链（06名词解释）..................................错误!未定义书签。

五、传统的组织设计（05简述）..............................错误!未定义书签。

六、现代的组织设计（07简答）..............................错误!未定义书签。

七、项目型结构与矩阵型结构的异同...........................错误!未定义书签。

第十一章管理沟通与信息技术....................................错误!未定义书签。

一、沟通（05名词解释）..............................错误!未定义书签。

二、沟通障碍................................................错误!未定义书签。

三、跨部门沟通的方法（05案例分析）........................错误!未定义书签。

四、小道消息，应付小道消息的方法...........................错误!未定义书签。

第十二章人力资源管理...........................................错误!未定义书签。

一、人力资源管理............................................错误!未定义书签。

二、人力资源规划过程（06简述）............................错误!未定义书签。

三、人力资源管理过程........................................错误!未定义书签。

四、绩效评估方法............................................错误!未定义书签。

五、人力资源管理中面临的新问题（09简述）...................错误!未定义书签。

第十三章变革与创新管理........................................错误!未定义书签。

一、变革的两种力量..........................................错误!未定义书签。

二、变革过程的两种观点......................................错误!未定义书签。

三、管理变革的方法（07,08简答）..........................错误!未定义书签。

四、制造与创新..............................................错误!未定义书签。

五、管理者如何减缓员工压力（06论述）......................错误!未定义书签。

第十五章群体与团队.............................................错误!未定义书签。

一、群体的进展阶段（05名词解释）..........................错误!未定义书签。

二、群体决策的优缺点........................................错误!未定义书签。

三、关于冲突的不一致观点（05简述）........................错误!未定义书签。

四、团队....................................................错误!未定义书签。

五、工作团队的类型（06简述）..............................错误!未定义书签。

六、如何管理高效率团队（05论述）..........................错误!未定义书签。

第十六章激励...................................................错误!未定义书签。

一、动机（05名词解释）.....................................错误!未定义书签。

二、早期动机理论（06案例分析）............................错误!未定义书签。

三、当代动机理论（05简述，07论述，09案例分析）..........错误!未定义书签。

四、联系实际，如何激励员工（09年论述）....................错误!未定义书签。

五、职务设计选择（08简述）................................错误!未定义书签。

六、工作特征模型（05论述）................................错误!未定义书签。

第十七章领导...................................................错误!未定义书签。

一、领导者权力体系的来源与构成.............................错误!未定义书签。

二、早期领导理论（06、08论述，09论述、案例分析）.........错误!未定义书签。

三、领导的权变理论（07,08论述，09案例分析）..............错误!未定义书签。

四、领导的最新观点（09案例分析）..........................错误!未定义书签。

第十八章操纵...................................................错误!未定义书签。

一、操纵....................................................错误!未定义书签。

二、操纵的焦点的内容（08简述）............................错误!未定义书签。

三、操纵的类型及其优缺点...................................错误!未定义书签。

第一章管理与组织导论

一、管理及其具体含义

管理是在特定的组织内外环境下，通过协调与监督他人的活动，能够有效率与有效果地

与别人一起或者者通过别人实现组织目标的过程。

管理的定义包含三层含义：（1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或者目

标。这些职能划分为计划、组织、领导与操纵；（2）协调他人的工作区分了管理岗位与非管

理岗位。（3）管理活动强调效率与效果。效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获

取最大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。效率注重过程，效果

注重结果。因此，管理当局不能只是关注达到与实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工

作。

二、管理的职能

1）计划是设立与明确组织目标，制定实现组织目标的途径与方案。计划是管理的起点，

确定目标与途径是计划职能的两大任务。

2）组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者务

必进行的工作安排。

3）领导是指与别人一起或者通过别人完成目标，包含激励下属，影响工作中的个体或者

团队，选择有效的沟通方式等。

4）操纵是指监控，比较，纠正。比较包含衡量与评估工作绩效，并与预定的目标相比较。

三、管理角色（09简述）

管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格进展出了10种管理行为，并将其进一步

组合为三个方面：人际关系、信息传递与决策制定。

1）人际关系角色包含了人与人与其他具有礼仪性与象征性的职责，包含挂名首脑、领导

者与联络者。

挂名首脑:是象征性首脑，务必履行许多法律性或者社会性的例行义务。

领导者:负责激励下属，人员配备、培训与有关的职责。

联络者:保护自行进展起来的外部信息与消息来源，从中得到帮助与信息。

2）信息传递角色包含同意、收集与传播信息。三种信息传递角色包含监听者、传播者与

发言人。

监听者:寻求与获取各类内部与外部信息，以便透彻地懂得组织与环境。

传播者:将从外部人员与下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。

发言人:向外界公布组织的计划、政策、行动与结果。

3）决策制定角色是作出抉择的活动，包含四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、

资源分配者、谈判者。

企业家:寻求组织与环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。

混乱驾驭者:当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。

资源分配者:负责分配组织的各类资源一一制定与批准所有有关的组织决策。

谈判者:在要紧的谈判中作为组织的代表。

四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释）

管理者：管理者是这样的人，他通过协调与监督他人的活动达到与别人一起或者者通过

别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监

督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。

管理者的技能分为技术技能、人际技能与概念技能。技术技能指使用某一专业技术与知

识完成任务的技能；人际技能指处理人际关系的技能;概念技能指洞察企业与环境的技能。

管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等

级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。

1）基层管理者的要紧职责是给下属作业人员分派具体任务,直接指挥与监督现场作业活

动。

2）中层管理者的要紧职责是贯彻执行高层管理者所制定的决策,特别关注日常的管理工

作；

3）高层管理者是对整个组织的管理负有全部责任的人,职责是制定组织总目标与战略等；

管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不一致而不一致。关于基层管理人员，

技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。关于中层管理人员,

技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。关于高层管

理人员，概念技能与人际技能最为重要,技术技能相对无足轻重。特别在大企业中，高层主

管能够充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，

即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。

五、管理者工作的变化

当前随着经济的进展，管理者工作发生了巨变，现在的管理者关注的内容较往常有所变

化，如日益重要的顾客与创新越来越受到关注与研究。

六、组织的特征（06简述）

组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。其基本特征为：

1）每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或者一组目标来表达的，它

反映了组织所希望达到的状态。

2）每个组织都是由人员构成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完

成工作，这关于实现组织的目标是必不可少的。

3）所有的组织都进展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。

七、职责与职权

职权是管理者所固有的公布命令与希望任务得到执行的权利。

职责是管理者在协调与整合雇员的工作时，下属员工对完成任务的期待或者义务。

八、管理与领导的联系与区别

领导是指挥、带领、引导与鼓励下属为实现目标而努力的过程。管理是在特定的环境下，

对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导与操纵，从而达到既定的组织目标的过程。

领导不一致于管理，两者既有联系又有区别。

联系：①都是习惯组织活动的客观需要而产生并进展的，都是为提高组织活动的有效性

而存在的；②都属于组织活动；③两者的实施都需要行为主体拥有一定的能力；④两者都有

主体、客体、目标、中介、环境等要素。

区别：①范围：管理的范围要大一些，领导的范围相对要小一些；②作用：管理是为组

织活动选择方法、建立秩序、维持运转等；领导是为组织活动指明方向、设置目标、开拓局

面等；③从层次上说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段，集中起来

就表现为独立的职能；④功能：管理的要紧功能是解决组织运行的效率，而领导的要紧功能

是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。

（限于篇幅从略，更多信息，请联系育明教育）

罗宾斯管理学人大第九版课后思考题答案

第一章

1.是的。他也要进行计划，组织，领导，操纵。他是一个领导者与监听者。他拥有沟通技能

与人际技能。

2.由于每一个组织都有自己的目标，目标的表达就表现在员工的绩效，因此说管理者的最基

本的职责是关注员工的工作绩效。还应注重效率。

3.职位候选人的技能分为技术技能，人际技能与概念技能。作为雇主他不可能同时所有能力，

因此雇主需要聘请其他人来帮忙。这给我的启示是要提升自己各方面的能力。

4.没有的。管理是一门艺术，每个人都有自己的特色，没有最佳的。假如有最佳的，人们不

就都往这方面进展了，那有什么意思。

5.新型组织的动态，灵活性，根据任务定义工作，团队导向等特征有兴趣。由于这些特征能

够促使企业更灵活，能够根据市场情况更快的作出反应。有利于提高雇员的劳动积极性，促

进雇员间的团队意识，合理高效地完成任务。

但我对雇员参与决策制定，在任何地点、任何时间工作，工作日长没有限制等特征不感兴趣。

由于假如过多的给予员工太多的自由，不仅不可能使他们的工作效率上升，反而还会让他们

感到没有压力，继而变得懒散，工作效率反而会下降。同时过于宽松的环境也不利于管理者

的管理。而雇员参与决策的制定在一定程度上能够团结员工，但却会带来很大的弊端，由于

雇员的思考方向是有利于自己的，而不可能考虑整个企业的进展，同时雇员无法熟悉企业的

整体情况，不能作出最好的决策。

只是总体上来说，新型组织在原有的基础上取得了很大的进步。

6.在今天的环境中，单从效率与效果而言，效果对组织更重要。由于效果通常是指“做正确

的事”，即所从事的工作与活动有助于组织达到其目标。而效率是指以尽可能少的投入获尽

可能多的产出。在如今的社会中，具有高效率与高效果则企业将立于不败之地，正如UPS。

但要在二者择其一时，效果显然更重要，假如所做的工作不能达到组织的目标，那么所做的

事就等于白做，即使是再高的效率也没用。就像往常中国的很多企业尽管资源利用率低，但

只要能达到顾客的要求，它们仍然能够在市场上生存。

7.能。比如研发性质的工作，或者制造性质的工作，如：开发新产品，研究未知领域，艺术

的创作，新奇的构想等。由于这些工作须要更大的自由性与充足的时间，不能用管理的方法

硬性规定任务，否则会影响雇员的工作积极性，而且也不利于工作的效果.

8.同意，由于关于管理者而言，管理的方法与方式都是在不断的变化与进展的，在管理学中

没有万能的、绝对的好方法，一切都是在不断更新的。面对不一致的情况应有不一致的计策,

而如何去更好更快地完成工作，管理的研究就会有很多种答案，每种答案思考方式不一样，

但最终结果都是为了更好更快地完成工作的。因此就会有各式各样的理论、流派，百花齐放,

形成一股特定的艺术特色，就像不一致风格的音乐，不一致派别的油画，但都有自己特定的

目标。因此管理是一门完成工作的艺术。

第二章

1亨利•法约尔创立的是什么类型的工作场所？玛丽•福莱特创立的是什么类型的工作场

所？弗雷德里克•泰罗创立的是什么类型的工作场所？

答：所谓工作场所，最直接的意思是指员工工作的地点与环境，但是对其规范的定义是指一

种基于理性逻辑与管理原则的组织系统。作为管理理论进展初期亨利•法约尔、玛丽•福莱特、

弗雷德里克•泰罗三位杰出的代表，他们创立了不一致类型的工作场所。

(1)法约尔的组织管理理论创立了高度正规化、层级化的工作场所。法约尔认为管理行

驶着计划、组织、指挥、协调与操纵等五项职能；企业都进行着技术、商业、采取、安全、

会计与管理等六项活动。管理职能的有效发挥与六项活动的顺利进行都务必遵循下列十四条

原则：【I】分工原则。在技术工作与管理工作中进行专业化分工以提高效率.［2］权力与责

任相符原则。【3】纪律原则。组织内所有成员都要通过各方协仪对自己在组织内的行为进行

操纵。【4］命令统一原则。受雇人员只能就收一个上级的命令。【5】指挥统一原则。组织内

每个人只能服从一个上级并同意他的命令。【6】个人利益服从集体洗衣原则。【7】报酬公平

原则。报酬制度应当公平，对工作成绩与工作效率优良者给予奖励。【8】集权原则。［9］等

级制度原则。"等级制度就是从最高权力机构指导底层管理人员的领导系列”。贯彻等级制度

原则就是要在组织中建立一个这样不中断的等级链，以保持统一指挥与组织内信息联系的畅

通。为了克服因等级链太长而造成的信息传递延误，法约尔设计了“法约尔桥"。【10】秩序

原则。指物品的存放、人事的安排都要各就其位。【11】公正原则。指主管人员对待下属要

公正，这样才能使下属忠诚职守。【12】保持人员稳固原则。【13】发挥职工主动性与制造精

神的原则。【14】集体精神原则。即强调企业内要建立与谐与团结的气氛。

(2)玛丽•福莱特的行为科学研究创立了注重沟通好人际关系的人员导向型工作场所。

她即把泰罗的细想加以概括，又提出了人际关系学说的一些观点，是科学管理与行为科学联

系的桥梁。她的管理哲学思想这要是：【1】通过利益的结合减少冲突。应付冲突，不能采取

压服或者妥协的方法，务必看到共利益，通过双方利益的结合，使冲突双方都能得到充分的

满足。【2】变服从个人权力为遵循形势规律。应该使命令“非人格化”，权威应该产生于职

能，并与知识、经验相联系。【3】通过协作与操纵达到目的。【4】领导应以他与拥护者的相

互影响为基础。领导所依靠的不是命令与服从，而是协调与确定目标的技巧，唤起下属对形

势规律的响应。福莱特是最早认识到应该用个人与群体行为为观点来看待组织的学者之一，

比科学管理的追随者更进一步提出了人员导向的思想，认为组织应该遵循集体道德原则。

(3)弗雷德里克•泰罗的科学管理理论创立了关注工作与效率的任务导向型工作场所。

泰罗科学管理理论的要紧内容是：【1】科学管理的中心问题是提高劳动生产率。当时工人提

高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的过来方法。【2】通过科学测定，制定恰当

的工作定额，并为工作选择“第一流的工人"。【3】推行标准化制度，要使工人掌握标准化

的操作方法，使用标准的工具、机器与材料，并使作业环境标准化。【4】实行差别计件工资

制，即按照工人是否完成工作定额采取不一致的工资率，以刺激工人提高产量。【5】工人与

雇主双方都务必来一次“精神革命”，变双方的相互对立为相互合作，以增进双方的秘密。

［6］将计划职能与执行职能分开。应设立专门的计划部门来从事全部的计划工作，将计划

职能与执行职能分开。【7】实行职能工长制。即实现工长的管理的分开与专业化，以提高管

理效率。【8】在组织管理上实行例外原则。即企业高层管理者只集中精神处理的经营决策问

题，而把那些日常事务的决策与管理权交给基层管理者，只有在例外的情况下高层管理者才

进行干预。

2定量方法能否帮助管理者解决人的问题，比如如何激励员工与如何合理地分配工作？请解

释。

答：数量方法关于帮助管理者解决人的问题方面起着很重要的作用。

数量方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学与统计方法的基础上进展起来

的。所谓数量管理方法，是把运筹学、统计学与电子计算机用于管理决策与提高组织效率的

一种思想。常用的数量方法有：线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货数量模型等。

（1）这些数量所起得作用为：【1】力求减少决策中的个人主观推断成份，依靠建立一套决

策程序与数学模型来寻求决策工作的科学化。【2】各类可行方案均以效率高低作为评判根据,

有利于实现决策方案的最优化。【3】广泛适用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题

能在较短时间内得到优化解决。

（2）具体到激励员工与如何合理的分配工作方面：比如在使用关键路线法这一方法时，需

要将一项大型任务分解成统筹图。为了确定完成该项任务的最少时间，务必找出对完成整个

任务影响最大、所需时间最长、从始至终的一个联系工序。通过确定了完成项目的最长时间

（关键路线），决策者就要在时间与成本进行决策。在完成整个项目的工作中，项目负责人

除安排好物料方面外，还要统筹计划好人员的安排。尽量减少有的人整天满负荷的工作，而

有的人却大块空闲时间的现象。否则在得到同等报酬的情况下，工作量大的人确信会心理不

平衡。上面所举的例子就是数量方法在帮助管理者解决人的问题方面的一个典型例子。

（3）尽管数量方法对计划与操纵领域中的管理决策有着直接的奉献。比如，当管理者编制

预算安排进度、实施质量操纵与制定类似的决策时，他们通常借助数量方法.但是，应认识

到应用数量方法不是万能的，此类方法也有局限性：【1】不能很好解释与预测组织中成员的

行为。【2】有的时候受到实际情景难以定量化限制。

3在一个电子企业环境中全球化带来什么问题？请解释。

答：所谓电子企业是指一个组织通过电子联结与它的关键利益有关者开展工作的方式，以便

更有效率与更有效果地实现其目标。这些利益有关者包含雇员、管理者、顾客、供应商与合

作者。电子企业环境对全球化工作产生深刻影响，分析如下：

（1）电子企业外部环境的各方面对全球化的影响：【1】大网络的环境形成。从外部环境来

看，电子计算机技术的进展使得整个世界越来越小，这也意味着企业的竞争环境将由区域向

全球化进展，企业所处的宏观环境实际上已经不仅仅是通过信息技术连接起来的狭义的网

络，而应该将技术环境与经济环境结合在一起考虑，形成一种大网络的概念，在这种大网络

下来考虑企业的经营战略与经营模式。［2］行业竞争结构的改变。根据竞争战略专家迈克尔

♦波特的观点，一个行业的竞争状况是由五种作用力来决定的，作用力越强，行业的竞争越

猛烈。这五种作用力是：现有竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价

还价的能力。互联网的广泛应用能够从多方面改变行业竞争机构，也是竞争更加猛烈。在互

联网上，顾客获取产品信息更加方便，能够对多种产品的价格、服务等进行分析，同时购买

产品能够不再受时间与地理位置的限制，买方讨价还价的能力自然会有很大的提升。为了吸

引与留住顾客，竞争者之间的竞争方式也将从传统的关注利润向关注顾客转移。因此，互联

网时代“客户定制规则”的习惯。【3】顾客需求行为的变化。互联网不仅为顾客熟悉产品提

供了极大方便，互联网本身也是一个理想产品销售渠道。戴尔电脑公司企业网站目前每季度

有超过四千万人浏览，通过网站实现的销售额占公司总收入的40%—50%。B2C电子商务的进

展，势必引起顾客消费模式与需求行为的变化，这种变化要求企业对营销战略进行调整以习

惯新的市场环境【4】企业交易模式的改变与价值链的再创。电子信息技术逐步渗透到企业

价值链的各个环节中，最为明显的是供应链与销售方式的重大改革，企业间电子商务进展的

势头迅猛。B2B交易的优越性不仅在降低交易成本，而且改变传统的的交易流程，缩短了交

易时间，企业内部价值链扩展到连接企业的供应商与客户网络。企业通过电子商务强化的供

应链，大大缩短了从同意订单、原材料采购到发货的周期，通过供应商、分销商与企业库存,

实时共享，实现实时主动的生产计划等.

（2）电子信息化对全球化的企业内部管理的变革影响。电子信息企业的外部环境不仅影响

到全球化，其内部的管理模式也对全球化有重大影响，要紧表现在组织结构、营销方式、内

部协调、顾客服务等方面。【1】组织结构的变革。传统的管理模式中，随着企业规模的不断

扩大，管理层次越来越深，组织结构越来越臃肿。结果造成管理流程复杂，管理效率低下，

同时增大了管理成本，减弱了企业的竞争优势。信息技术在企业中的应用使得传统的等级管

理向全员参与、模块组织、水平组织等新型组织模式转变，管理幅度能够冲破传统管理模式

的限制，垂直的层级组织中大量的中间层已经没有必要，企业内部上下级之间的距离大为缩

短，组织结构向扁平化方向进展。【2】营销方式的扩展。互联网已经成为现代企业重要的营

销工具，网络营销是企业整体营销战略中一个有机构成部分，是以互联网为基本手段营造网

上经营环境,而不仅仅不通过互联网来销售产品。网络营销的基本功能还包含提升品牌形象、

增进顾客关系、改善顾客

4有人说创业精神只适用于小型的与新创立的企业，你同意这种观点吗？说明你的理由

答：我不一致意这种观点。创业精神不仅适用于小型的与新创立的企业，也适用于大中

型的与己创立的企业，即创业精神关于所有的企业都是适用的。

创业是一种过程，在这一过程中，一个人或者一群人投入时间与资金，追求制造价值与通过

创新实现成长的机遇，而不顾当前所操纵的资源如何。这一定义包含了三个重要的核心观念:

追求机遇，创新，成长。创业者们通过改变、变革、改造或者引入新产品或者服务来寻求成

长的机遇。

所谓创业精神是指组织上下齐心协力，发挥制造力，抱着必胜的信念，甘冒风险，努力使创

新设想付诸实践，最终制造价值的过程。有人说创业精神只适用于小型的与新创立的企业，

这一观点之因此是片面的，由于：

(1)创业精神在企业创办之处固然务必具备，但即使企业进展到一定程度时，依然需要始

终保持并发扬光大这种精神。而且，创业精神也不受企业的规模与行业等的限制。没有思考、

不愿保持创业冲动的员工，不可能有任何新颖的创见，必定停滞不前并趋于僵化。而由这样

的员工构成的公司，也只能躺在“功劳簿”上不断重复过去，跟不上社会不断进展的需要，

结果只能淘汰。惟有永保创业的坚韧性，企业与员工才会不断克服原有的缺陷与错误，不断

习惯新的形势与需要，制造出更好的产品与更多的财富，永保活力，立于不败之地。

(2)创业精神不是乏味地承认“在不断变化的世界中只有进步才是胜利的保证”，不是“先

进的应该不断变化与改进”，也不是“我们应该有理想、有抱负、有追求、有目标”，而是来

自内心深处的内在的不可抑制的，甚至是原始的一种动力。

(3)创业精神不只是企业管理层及业务骨干应该具备的，所有员工都保持创业精神才是最

根本的。如是，企业上下才能拧成一股绳，与时俱进，员工也才能与企业共同成长、共同进

步，为自己的职业生涯写下浓墨重彩的一笔。全员的创业精神在很大程度上依靠企业为员工

制造良好的创业环境，只有这样，才能够最大限度地发挥员工的积极性、主动性、制造性，

全面落实员工的主人翁地位，激发员工的创业动力。

总之，组织不论规模大小，归属哪个经济部门，创业精神始终与某些普通适用的行为特性有

关联：制造力与创新能力。创业精神的价值还以诸多不一致的方式予以表达：促使产业与服

务的创新、开发全新的经营方式与建立更为有效的公共服务等等。企业成功没有普通适用的

解决之道，他们务必根据自身的实际情况与雄心，灵活地运用与发扬创业精神。掌握创业精

神在企业中的5大运用模式(制造力、实施的能力、必胜的信念、注重价值制造、甘冒风险)

有助于企业家们更好地认识自己、明确今后的努力方向，为他们弘扬创业精神构建了初步的

框架，阐明了方法。企业应按自身特定的环境与情况予以灵活运用，而针对不一致的运用方

法，还要求领导者本身及时转变自身的领导角色与领导风格。

5社会趋势如何影响管理实践？关于学习管理的人而言，这意味着什么？

答：社会趋势对管理实践的影响还是比较大的。要紧表达在下列几方面：1)任人唯亲、因人

设事,破坏企业管理规章制度;2)损害现代信用机制的建立;3)限制竞争，导致组织效率的缺

失；4)滋生机会主义，导致管理监督成本上升;5)压制民主;6)组织成员因相互依靠而失去独

立性;7)堵塞信息渠道、滋生谣言，破坏组织凝聚力;8)企业内部的社会资本影响企业的对外

开放程度,不利于向先进企业学习与交流;9)鼓励平庸、阻止组织变革、不利于组织创新；10)

对管理人员的晋升产生不利影响,等等.企业消除社会资本负面影响的应对措施要紧有:创建

学习型组织、变革组织管理、限制专用性资产投资与变革企业领导方式等.

关于学习管理的人而言，要洞识到趋势所带来的变化，及时作出思维上的调整，习惯并制约

其变化所带来的影响，这样才能保持管理的权威性与时代性。］

6N那一种组织你感到更舒服，是学习型组织还是传统的组织？说明你的理由。

答：我认为在21世纪要取得成功务必能够快速学习与响应，而作为一位员工，处在何种组

织环境中关于今后的职业型向的进展至关重要，我认为学习型组织与传统型组织相比，前者

会令我感到更舒服。理由是：

关于传统型组织来说，具有下列几方面的特点：

(1)领导职责。传统的领导职责就是领导一切，实行大事小事都要管的家长制模式。这种

模式给予领导太多的负担，同时又带有过多的权威性与包揽性。这种指挥的结果容易导致组

织效率低下，不利于进展。

(2)领导方法。传统领导方法没有注意到激励的方式的运用，无法调动下属的积极性、主

动性与制造性。领导应该充分考虑工作环境与下属的特征，适当分散领导权力。在调动积极

性的同时也能提高雇员的绩效与满意度。把领导分散至组织的各个层次的观点已越来越成为

一种趋势。

(3)沟通方式。传统领导方法使用单向沟通方式，无法真正懂得任务所处环境的变化、特

征与下属的特征，因此也就无法认清实现目标过程中的障碍，并设法排除它。显然这种方式

缺乏认清实现目标的路径及可能遇到的障碍的能力，而且，缺少双方交流的沟通方式又极易

引起矛盾冲突与摩擦，难以实现组织目标。

(4)决策方法。传统的领导方法在决策时缺乏程序化，往往一个人说了算。通常表现为“要

求”或者“命令”，没有强有力的外部监督，特别缺少舆论监督。这种决策方式的最大弊端

在于容易导致上级领导的“利己行为”，另外一方面也无法保证其决策结果的有用性与广泛

性。

(5)用人思想。传统领导方法在用人方面管理过死，选拔人才渠道单一，一些真正的能人

往往没有竞争机遇，长期被埋没，优胜劣汰的局面不能形成。其结果是无法激活组织的活力，

使组织丧失进展的机遇。

总之，领导模式已不再习惯当今时代管理的实际需要，许多方面都需要及时改革。

关于学习型组织来说，它比传统的教育组织形式具有更高的灵活性、前瞻性与凝聚性。彼得

圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：系统思考、超越自我、改善心智模式、建立共同愿

景与团队学习。具体来说，学习型组织要紧有