浅析项目前期策划及开发管理

房地产开发赢家策略

——浅析项目前期策划及开发管理王晞建筑师工商管理硕士第2页房地产开发的基础生产资料有两个：

钱+地资金是项目开发的充分条件土地是项目开发的必要条件如何把资金和土地有机的柔和在一起，形成有形产品并产生超额价值，则需要项目开发过程中各个环节的有效策划及运筹以上三个环节构成了开发企业的核心竞争力第3页本次交流的核心目的明确以公司整体利益至上的基本原则树立企业各业务部门的项目全局观建立以策划为中心的项目运作理念培育企业各岗位员工全员策划意识第4页对策划工作认识的几个判断：策划是营销或设计部门的事情，和其它部门关系不大；策划就是通过“新想法、新点子”创造价值；前期策划是所有开发工作的起点没有专业技术的支持，谈不上前期策划；策划工作完全依托技术不行，完全依托市场也不行；项目策划就是要追求项目价值最大化，产品品质最完美；创新求变是项目策划的唯一出路；合适的产品>完美的产品，优秀的产品+合适的时间>完美的产品做好策划就必须要花更多的时间和钱，和快速开发及成本控制管理总是矛盾的；策划的目标就是创造价值，不求最好，但求最贵！第5页什么是策划古人云：

“凡事预则立，不预则废。”《史记》

“运筹帷幄之中，决胜千里之外”预判与风险决策；是一种思考活动，是价值创造的源点；在整个事件活动中代价是最小的，但是价值提升也是最大的。第6页（一）策划的涵义策划是指人们事先的筹措活动，是思维主体运用知识和能力进行思考运筹的过程。策划是系统化管理活动和创造性思维活动的结合。策划既是一门科学，又是一种艺术。刚柔第7页做好项目策划及开发管理就是要做到：刚柔并济，软硬兼施第8页刚柔并济，软硬兼施什么是刚什么是柔工欲善其事，必先利其器【论语】“刚”，“利器”也“利器”，科学严谨的技术管理指标体系厉利剑者，必以柔砥【淮南子·说山】“柔”，“内功”也“内功”，运筹、创造、整合、应对的能力硬指标软实力第9页（二）策划的性质与功能现实性目的性计划性过程性程序性系统性群体性市场竞争功能决策保证功能计划策定功能预测未来功能管理创新功能刚柔第10页（三）策划的基本原则

利益主导原则整体规划原则客观现实原则切实可行原则讲求时效原则

灵活机动原则慎重筹谋原则出奇制胜原则资源整合原则群体意识原则刚柔第11页（四）策划与计划的差异策划全局性、整体性战略决策掌握原则与方向具有创新性与创意超前性灵活多变挑战性大长期综合训练计划具体性、可操作性指导方案处理程序与细节常规的工作流程现实可行性按部就班风险性小短期专业培训刚柔第12页中国地产策划三十年销售策划营销策划销售策划+营销策划+前期文字建议前期策划全程策划与全员策划第13页什么是前期策划定义前期策划前期策划的工作内容前期策划的核心价值解构前期策划第14页（一）定义前期策划综合考虑市场、建筑技术、资金的问题是企业战略目标在项目开发起始阶段的深化执行过程，通过前期策划，形成完整的开发策略及有形产品不是单项专业技术功能，是综合了市场判断、建筑技术、营销策略、成本控制的研发过程努力寻找开发企业效益最大化和市场消费者最大接受程度的平衡点第15页

（二）前期策划工作内容项目开发战略分析市场研究项目定位及开发设想建筑技术策划及协调营销设想投资分析（展示设计策划及协调）第16页（三）前期策划的核心价值实现第一次转换，为第二次转换准备基础条件在第一次转换时为第二次转化预埋伏笔

房地产开发过程的二次转换通过word语言转换为项目定位经AutoCAD语言转换为项目设计通过word和平面设计语言转换为用户感知价值市场需求项目定位告诉市场开发适合市场要求的产品在工程建设上体现定位实现销售第二次转换第一次转换第17页（四）解构前期策划企业战略与项目目标定位前期策划前期策划三步曲前期策划核心三要素前期策划能力是核心竞争力的重要体现如何实现高效的前期策划第18页1]企业战略与项目目标企业发展战略、企业经营战略、企业投资战略企业对项目的要求形成项目的目标：最大的利润最快的利润内部收益率最大最小的运作资金品牌为另外一个项目做铺垫获得管理运作经验。。。。项目目标的不同影响到策划的思路

第19页万科的发展战略

2004－2014战略目标

1.净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍；

2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍；

3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。2005-2008战略目标

1.年均复合增长超过40％;2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿；

3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元；

第20页一个上市公司的关键战略核心…快速、成功的项目开发

所有的业务策略最终必须聚焦于客户导向和运营绩效

优秀开发企业的战略意识运营绩效客户导向第21页成本与效率致胜——杜邦公式净资产回报率＝净利润/所有者权益＝净利润/总资产

×

总资产/所有者权益＝净资产/销售收入×

销售收入/总资产×总资产/所有者权益＝销售净利率

×资产周转率

×权益乘数【即：1/（1－资产负债率）】公司的盈利能力由三方面组成：销售净利率、资产周转率、财务杠杆；在行业利润趋薄、合理控制公司资产负债率的情况下，严控成本和提高资产周转率是项目开发制胜的唯一出路。第22页2]定位前期策划

策划是龙头

以往，是以地为王，有地就有利益，项目开发流程：拿地——找设计院——工程施工——销售。如今，房地产市场与政策的演进正在不断提高进入的门槛，资金要求越来越高，市场竞争越来越激烈。各种因素联合作用的结果是，对开发企业的综合能力要求越来越高，开发过程所涉及的链条越来越长，风险似乎无处不在，任何一个环节出现问题，整个系统都可能崩溃……。所以，必须根据市场的要求给予不同的项目以明确的方向，并让这个方向在项目的各个环节中全面贯彻和落实。

所以，前期策划是所有开发工作的起点。第23页什么样的策划才是项目开发的核心

观点一、“策划”已经泛滥单一的营销策划已不能满足项目开发的复合需求。市场上所谓的“策划”多为概念性的、后期营销、广告包装、销售执行

其只不过是一张皮、一件衣服而已。什么决定了项目的成败？什么才是最重要的？第24页前期策划是项目开发的核心适应市场的产品决定了项目80%的成败前期策划（开发定性——项目定位——产品定制）决定了项目80%的成败第25页观点二、没有专业技术的支持，谈不上前期策划

市场判断——word语言

第一次转换

产品定型——autocad语言

第二次转换

市场推广——coredraw语言第26页3]前期策划三步曲外部市场确定项目开发设想产品设计运营计划成本目标开发定性项目定位产品定制123企业的资源能力资金背景项目目标品牌——承担在细分市场地位的责任经营——对现金流和利润的取舍和要求发展——平衡土地、合作及可持续发展的关系开发——对项目开发周期的要求内部收益率、销售净利率、开发周期等转化为量化的数据要求提供项目初步市场定位报告提供项目初步产品定位报告及概念研究成本预设及估算跳出专业，关注战略财务前置，建立经营准则营销及设计前置，建立从客户到产品的逻辑成本前置，检验利润和现金流的符合性建立从客户到产品的过程运营管理前置按照目标客户的要求进行规划设计、方案设计项目开发周期排期报批报建时间保障成本目标确定历史用地地招拍挂拿地协议拿地第27页4]前期策划核心三要素

需求综合性要求产品综合性产品要素细分带来运作流程专业细分项目的成功要求所有环节的有效衔接资金（成本）市场技术三位一体整合平衡第28页观点一、纯市场不行

回顾中国房地产市场发展的历史，开发企业更象是一个营销策划机构，在短缺经济环境下赚取利润，几乎不需要付出象样的努力。一个概念、一个口号、一个响亮的名字以及一个不错的地段，成就了多少英豪？

这样的“奇迹”还能上演多久？

当前，产品、规划、投资分析及与之相关的工作已经成为决定项目成败的关键因素——理性的市场、严酷的竞争必然要求开发适销产品，没有产品，再花俏的营销、再诡异的广告也不能打动消费者。

第29页观点二、纯技术也不行

合适的产品>完美的产品优秀的产品+合适的时间>完美的产品第30页资金、市场、技术三位一体资金、市场、技术三位整合和平衡第31页小结策划不是一个单一工种和单一活动，也不是某个职能部门的专利，策划必须是全程性与全员性的策划不只是点子和概念，而是系统管理前期策划是战略策划、财务策划、营销策划、产品策划、成本策划等的系统集成一个成功的前期策划必须是通过刚性指标的过程控制来达到综合能效提升的目的综上所述：刚柔并济，软硬兼施第32页前期策划中的资金要素

资金的来源资金的平衡资金的总量资金的周转速度资金的衔接资金的成本第33页某项目销售收入分析

时间销售面积（m2）单价应收款一次性及按揭首期款银行按揭款实际到帐额2005年6月207435350110973107

31077月1063756911593

15938月53192845797719179889月531928457973688448410月531928457971844264111月372319925581844240212月21271138319184421632006年1月

129112912月

7387383月

004月

005月

006月

007月

20492049合计5318653502845579672048728455第34页某项目月投资额度分析第35页某项目累计投资额度分析第36页项目资金帐户现金存量分析第37页某项目融资额度分析序号费用项目一期总价2004年2005年2006（万元）10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月一土地费用1157411574000000000000000000000二勘察设计费10452931413913029740108040000000000000三建安工程费7113000001939340340159980810015005493600000000四公共配套582011677007711600000001970000000五行政事业收费2590000052655252261300000000000六维修基金175000000000000001750000000七管理费用36020161616161616161616161616161616161616161616八销售费用129015201520906550135215155100901704535141414141400九财务费用5604747474747474747474747470000000000成本费用合计229561168451329421345022366436701933105211776537359742330303030301616一自有资金1000010000

二销售收入回款

310715937988448426412402216315019484564564562462295三销售回款投入6253

1933105211776537359742330303030301616四资金缺口

(1684)(513)(294)(213)(450)(2236)(643)(670)11745426811383219052304174014709174264264262302279五借贷资金补缺670316845132942134502236643670

第38页某项目净利润分析序号项目金额（万元）备注一销售收入30737

二总投资22956

三销售税金16381+2+3+4+51营业税1537（一）*5%2城市建设维护税15（一）*0.05%3产权登记费31（一）*0.1%4教育附加费46（一）*0.15%5印花税9（一）*0.03%五利润总额6142(一)-(二)-(三)六所得税2027(五)*33%七税后利润4115(五)-(六)第39页某项目经济指标分析经济指标计算式指标值税前成本除税费外的所有支出22956万税费

3665万静态总投资税前成本+税费26622万总收入住宅、商铺全部销售的收入30737万毛利总收入-税前成本7781万成本毛利率毛利/税前成本×100%33.89%净利润总收入-静态总投资4115万投资利润率净利润/静态总投资×100%15.46%销售利润率净利润/总收入×100%13.39%单位可售面积利润净利润/销售面积734.37元/㎡第41页项目月度现金流量分析（全部投资）第42页项目累计现金净流量分析（全部投资）第43页某项目投资回收时间分析第44页某项目敏感性分分析第45页前期策划中的市场要素内市场：企业发展战略、资金平衡、企业对项目的要求。。。外市场：消费者心理、消费者消费能力、竞争对手。。。第46页第47页第48页第49页第50页前期策划中的技术要素

内部技术人才和外协技术人才规划建筑设计和景观设计综合配套技术创新第51页上海实业——郑州家和万世建设部2004年度中国建筑设计示范住宅建设部“首届全国新世纪人居综合大奖”

首创集合式TOWNHOUSE，运用集合住宅的设计理念，解决了高容积率、小面积单元的高品质庭院住宅设计难题

第52页集合TOWNHOUSE的概念表达空间关系第53页集合TOWNHOUSE的概念表达体量咬合关系第54页集合TOWNHOUSE的概念表达竖向交通关系第55页集合TOWNHOUSE的概念表达不计算面积的空间第56页集合TOWNHOUSE的概念表达设计师充分利用模数，通过均等网格中的错合几倾斜方向上的各种复杂变化，创造出一种新的建筑秩序右图，借鉴了日本建筑中的做法与尺度第57页集合TOWNHOUSE的概念表达外楼梯可局部加顶，楼梯尽端可考虑设置花园，形成视觉焦点第58页第59页第60页第61页三期实景第62页第63页第64页4、前期策划能力是企业核心竞争力的重要体现房地产商的核心竞争力房地产开发商的本质就是一个“系统集成商”，是将资金、土地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。也就是说，房地产开发商需要高效率地用最少的钱买到社会上最好的产品和服务，并且通过自己高效率的整合，用最少的费用把自己的产品和服务卖到最高的价钱。

第65页房地产商核心竞争力的两大方面

资源整合能力：

创新能力：包括有形资源与无形资源的整合,无形资源的整合成为今天企业打造核心竞争力的主导因素.对无形资源的整合水平成为衡量今天企业适应新市场能力的标尺。企业坚持创新,就能最大限度的挖掘企业的潜力,最终能够有效地提高企业经济效益和市场占有率,通过对业内及其它行业的学习,可以保持市场中领先半步,引导市场,获取最大利润.观念是创新的基础,制度是创新的保证。第66页房地产商核心竞争力下的八大基本能力社会资源整合能力资金资本运筹能力市场洞察判断能力技术研发协调能力成本控制能力客户挖掘吸附能力工程监督管理能力客户服务能力第67页5、前期策划的时间管理观点一、与企业对项目的目标要求有直接的关系观点二、必须有充足的时间保障，是一个反复提升的过程，无法一次达到完美；观点三、必须综合协调好资金、市场、技术和时间的综合平衡观点四、作为核心竞争力的重要节点，以下问题都会影响到时间：

外部资源整合问题内部管理整合问题工作方法流程问题人才问题市场环境改变问题第68页6、如何实现高效的前期策划市场、技术、资金三位一体，三位平衡以复合型人才或复合型团队进行系统控制和管理有效整合外部资源分步工作的充分细致——螺旋式上升决策的科学性动态中寻找平衡（大方向正确）——避免反复和无效劳动第69页案例--依云水岸总平面第70页第71页项目整体开发模式第72页项目开发战略模式的探索：1、土地储备3、快速开发完成的精品社区2、再造一个鲸山中心土地规模不大；周边无大量项目开发，未来土地升值速度较慢；地块内无任何拆迁物，缺失延长开发的理由。不利于品牌形象和区域业务的拓展。在苏州不是最佳用地；回报周期长，但可获得最大品牌效益；容积率偏低分摊土地成本过高；受苏州园区区域优势的限制，本区域内高品质租赁群体形成时间较长。具备市场需求空间；开发风险低；具备精品社区开发的土地基本条件；具备精品社区开发的技术指标条件；适合企业品牌与利润双赢；建议放弃建议放弃建议采纳第73页我们不否认招商地产具备一次性开发完毕的能力，但从项目本身的战略意义，以及市场的成熟度等多方面分析，认为一次性开发存在较多的弊端！一次性全面开发的不可行性故最有效的开发模式应是分期开发1、一次性的全面开发，后续没有任何的开发升值空间；2、在市场并没有达到一定成熟度的地区，产品消费形态变化快，一次性的产品建设完成，在一个较长的销售周期中经受市场考验的风险过大；3、区域市场短期内消耗能力有限，一次性大规模入市销售压力过大；4、受技术指标体系的限制，产品工程周期必然长，二三年内可能无法实现利润结转的要求；5、若在经济技术指标体系中有所突破，一次性开发必然造成项目规划建筑报建的周期增长，必然导致项目整体启动的时间延迟；第74页分期开发模式四期……?三期？二期？项目用地条件对规划分期的影响项目产品对工程周期的影响项目销售压力项目市场接受风险项目整体开发周期项目开发的战略要求项目展示功能区的设置项目经济技术指标体系的分解项目用地周边不可控因素建议分三期开发第75页项目开发模式分析一期启动规模与位置同类产品苏州市场的销售速度+加权值以TOWNHOUSE为主的产品用地西南部分项目战略要求工程工期要求产品种类要求技术指标要求低容积率区域销售许可证竣工验收六个月的销售周期90%的完成比例260套左右二期连续开发的保证项目高品质区域展示区与一期紧密相连快速形象展示唯一可依赖的城市道路阳澄湖东路用地南部徐阳路的不可定因素规模在7-8万平米1有利于形成规模营造后续产品的升值空间2有利于检验市场风险3有利于项目战略目标的实现4有利于技术指标分解5后续相关指标突破的争取工作不影响项目启动时间6有利于后续产品外环境的借助7有利于将小区周边农村形象阻隔提高小区自身品质第76页锁定一期战略目标根据以上分析，我们初步确定项目一期的开发目标：1、一期开发规模为7-8万平方米，05年11月低前完成竣工验收以确保05年利润结转2、05年11月底前完成一期项目销售面积的90%，以确保二期开发的连贯性3、财务指标体系（按市场预测均价5000元/平米、完成90%销售任务、成本初步估算为4000元/平米）：

税前毛利润为6300----7200万元税后净利润为（按33%所得税计算）4200----4800万元左右税后净利润为（按15%所得税计算）5300----6200万元左右*应充分利用好相城区招商引资项目的优势，争取最大的反税优惠条件，为利润提供空间第77页苏州项目的启动，正是一次尝试与探索，意义深远！在分析项目战略及对开发模式的研究在确保项目开发品质的前提下我们认为综合项目成功的核心要素，一个字快！

招商苏州项目

Waterworld第78页对苏州项目前期工作及一期开发建设的几个重要的节点时间我司在此进行阐述强调：1、2005年11月底要实现整体一期入住，竣工验收，销售要完成90%。目的：实现销售目标，确保利润可结转，保证二期开发的连续性、紧密性。2、2005年9月底—10月中旬，要确保一期整体形象完成（包括景观工程）为项目市场销售旺季提供技术工程的强有力的支撑。目的：确保销售目标的实现3、2005年6月中旬，实现一期项目建设工程主体封顶，实现销售许可证的办理。目的：开盘，解筹4、2005年4月底，一期展示区全面完成，现场包装完成，销售物料90%设计完成，销售团队培训、管理体系完成，目的：接受登记积累有效客户。5、2005年3月初：主体工程务必要开工建设，以确保上述时间节点的实现由此，以上时间节点的实现倒推，前期整个产品研究及设计阶段的工作时间安排，以及项目整体营销策略及前期市场预热的工作。工作的内容是相当多并多专业同时进行，相互交叉作业方能实现以上目标。时间紧迫！第79页需考虑如何利于分期开发如何利于第一期快速启动如何利于形成核心卖点和满足展示要求如何结合道路关系与施工组织如何结合水系统的运用如何以小区主干道与水系来进行分期划分如何利于突破限高和其它规划要点而又不影响第一期的推进

第80页总体规划构想第81页总体规划原则分期以主干道及水系为分界线，以保障各区的独立开放性，并便于总平管网的分期组织；商业和会所相对集中，并作开放式的空间处理，以利于商业的连续性和展示性，以及会所的后期使用，同时利于社区的人气营造和展示效果；规划设计建议分期原则必须保证一期的独立性、完整性，并不受二、三期指标、限高、产品形态变化的影响（即：占地恒定、容积率恒定），以便顺利开；保证一期可开发面积不少于7万平方米；一期展示商业区须提前动工，并不受后期规划变动的影响；二、三期分界可以在后期调整。第82页规划设计建议项目第一期的总体开发设想第一期的市场定位和产品综合建议如下：确定在地块西南角(较为成熟)容积率定为0.8（有利于后期分期开发）产品类型：TOWNHOUSE、叠加TOWNHOUSE（CITYHOUSE三到四层），比例：8：2利用地域优势、低密度产品优势吸引高端客户群高端客户群：相城区私营小业主；市县中高层以上政府公务员、教师、医生；园区、市区中白领阶层；投资客和外商；周边县级市的高收入阶层。5、总价：TOWNHOUSE100-120万元/每套、叠加TOWNHOUSE80-100万元/每套6、户型面积：GH-250平米以上、SH-210~230平米、CH上-160平米左右、CH下-180~200平米7、户型特点：有天有地，先入花园后入户，独立私家车库（车位），复式住宅，有挑空空间，强化楼梯，对传统苏州住宅的空间语言的运用和创新。8、要求独立成区：在规模上、管理上、道路体系上、总平管网系统、配套上均独立成区。9、第一期除外围水系为自然水系外，区内水体均为人工浅表水（利于管理、利于开发速度、追求神似）。第83页展示区列入一期的重要开发范围——一区、两街、三景、四房。核心是商业街+样板楼，特点为永久性建筑，商业面积约2500-3000平米（含展示中心）。暂不考虑中心会所，强化沿区内开放式道路的泛会所概念：1