建筑工程成本管理的意义

建筑工程成本管理的意义

工程成本，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。

在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、

施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本,

将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理

进行成本核算和控制的主要内容。

确定科学合理、切实可行的项目责任成本，是做好目标成本管理工作的基础。工程中标后，企业

应立即组织项目评估部门和项目部的有关人员对项目进行总体评估，测算并确定项目的责任成本、上

交费用和目标利润指标。其工作内容主要包括以下几个方面：

L确定责任成本的编制依据。一般包括：①招投标文件;②企业与业主签订的工程承包合同;③施工

图预算工程量或现场实际勘测工程量;④科学合理的实施性施工组织设计;⑤材料市场调查价或业主供

应价，经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价;⑥企业内部适用的工料机施工定额、间接

费取费率。没有施工定额的，按照预算定额和企业内部确定的各类降耗标准计算。

2.测算项目责任成本。根据工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率，按照预

算定额工作内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价，划分工、料、机、间接费费用项目，测

算单项工程责任成本;根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况，测算项目施

工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费

用。

3根据上述资料确定项目责任成本，依据合同价，确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部

签订经济责任书，明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构

成经济责任书的组成部分，作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据，并作为项

目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据，未经企业批准，项目部不得突破。

4.项目部及工程队应根据可控性原则，对责任成本进行层层分解。横向到边，纵向到底，细化到

分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、每一责任人，层层签订经济责

任书，为今后结算、考核、奖惩打下基础。

加强建筑项目成本管理的目标

加强责任成本管理的过程监控，是保证目标成本实现的关键。责任成本管理的关键是抓好成本形

成过程的控制。在施工生产过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，及时发现问题，分析原因,

采取措施，纠正偏差，使成本支出始终置于受控状态，保证成本目标的实现。

1、抓好四项费用的过程控制

(1).人工费控制：实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，在保证工程质量的前提下,

成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费，实施成本否决。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的

激励机制，激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性，增强劳动技能，提高劳动生产

率。通过实施成本否决，实现责任成本目标，增加职工收入。

(2).材料费控制：材料费一般占工程直接费的60%,是项目责任成本控制的关键，必须加强材料

的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。一是深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多

家，比质量、比价格、比服务，依据施工计划，制定最佳采购计划;二是对用量大、规格单一的大宗

物资实行招标采购，集中供应;三是对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制;

四是充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本;五是实行限额发料、配比领料制

度;六是加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买

倒卖，以次充优，造成质量事故;七是加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、

发出、消耗和库存情况。

(3).机械使用费的控制：①严格控制新购设备。机械化程度的高低是施工企业实力的标志，但也

不能盲目投入，避免企业陷入"不购设备等死，购置设备找死”的境地。坚持采取内部调剂、外部租

赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备,

坚决采取租赁的办法。②对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。③实行

单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费。④对大

中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。⑤定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧,

造成虚盈实亏。

(4).间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支;

对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。

2、加强分包队和分包工程的管理

分包队是弥补施工企业资源不足，实现企业扩大再生产的重要补充力量。选好用好分包队，充分

发挥其"招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高企业经济效益，促进企业发展的有效途径。

施工企业要严格按照"资格预审、评议对比、民主决策、上级审批”的原则，选用"三证"(资质证、

营业执照、安全认可证)齐全，有业绩、有能力、有资金的分包队伍。分包工程必须遵守法律法规和

合同规定，严格禁止工程转包和非法分包。使用分包队必须严格坚持"先签合同后施工"的原则，并

按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，

严禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预

防发生质量事故。

3、完善计价办法，及时进行验工计价、工程决算和内部审计

项目部应建立健全验工计价管理办法，堵塞验工计价漏洞。对分包队计价必须实行技术、质检、

计划、物资及项目经理签批制度，防止出现质量不合格、错算、超计价现象。项目部应与分包单位签

订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全计价台

账，以分包队实际完成工程量按期计价，不得以设计工程量或业主签订的工程量计价。调增责任成本

单价必须报上级审批，项目部无权私自调整。不论业主是否计价，项目部必须按月对施工队计价;工

程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目

进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后,

未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。通过此种办法，可加强内部控

制，及时扎住成本开支出口，堵塞漏洞，防止开支混乱

4、加强科技攻关，向科技要效益

科学技术是第一生产力。目