事业单位专业测试项目管理试题库

事业单位项目管理部考试资料题库

1、简述项目管理的主要容？8

项目围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理、组织和人力资源管理、采购管理

9大知识板块，加上项目整体集成管理

2、简述马洛斯关于人的发展需求的容5

生理、安全、社交、尊重、自我实现

3、什么是项目，特征，一项有计划的任务

项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的的而相互联系的一次性任务（一项有待完成的任

务；项目受有限的资源的约束；要满足一定的要求）特征，明确的目标；独特的性质；资源成本的约束性，

一次性发。不确定性，不可逆转性

4,项目的生命周期，概念阶段。定义，生产，经营，结束

启动期5%资源投入；规划期20%;实施期60%;收尾期15%

项目生命周期四个阶段中，第二阶段（规划）结束于（A）

A）签订合同

5、什么是项目管理

项目活动中项目组织和项目经理运用专门的知识、方法等，使项目实现或超过项目干系的需要和期望，的

有效地管理。从项目投资决策到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的过程。

6、什么是项目管理的五大过程

启动、计划、实施、控制、收尾

7、什么是项目开发？

项目开发是项目的启动阶段，是一个新的项目识别和开始的过程，项目的识别需要需要创新与突破的构思

方法。，启动过程的主要容是，项目的必要性和可行性研究与分析。技术经济评价。是保证项目成功的首

要步骤，设计项目围的知识领域，其产生的结果有项目说明书、项目建议书、项目章程确定，任命项目经

理，确定约束条件和假设条件

8、项目管理的三个约束条件，围。时间成本，也有五个的版本，加上质量和资源

9，什么是项目说明书

项目说明书是项目确定的标志，经过项目的识别、构思、选择的过程，最终确定一个要实施的项目，有些

项目没有必要编写，这个说明书可繁可简，我国政府投资的项目一般包括以下方面：A,项目的必要性；B

项目产品或服务的市场预测C,方案，项目规模和用地设想D,需要具备的条件，已经具备和不具备的条

件E,投资估算和资金筹措的设想F,经济效果和投资效果的估计。

10、什么是项目建议书

项目建议书是用文字形式对投资项目的轮廓进行描述，从宏观上地项目的必要想和可行性（技术上、市场

上、工程上。经济上）提出预论证，进而向政府主管部门推荐项目，供主管部门选择项目的法定文件。容

有：A项目的名称，承办单位，项目负责人B项目提出的目的必要性和依据C,项目的初步设想D,资源

情况、建设条件、协作关系及引进技术的可能性，用地情况E,投资估算和资金筹措方案及偿还能力估计

F,项目进度的安排计划G,项目投资的社会效益和经济效益。

11.项目经理

项目经理是项目的管理者，也是项目团队的领导者，是对项目负责得人，他需要管理和协调项目的全过程，

并对项目的人员、可用资金、工作容和进度等各个方面的诸多因素进行统筹调度、合理计划，同时检查项

目实施过程、解决项目进行中的各类矛盾，是确保项目成功的重要角色。

项目经理的职责

带领项目团队按时、按质地完成项目任务。

明确项目目标、制定项目计划、建立项目管理的信息系统、建立贯彻项目管理制度、项目资源的组织、项

目团队的建设、项目控制、成员考核、其他职责。

项目经理的岗位要求

知识要求：专业知识、项目管理知识

技能要求：概念性机能（发现问题、分析问题、解决问题的能力；制定和作出决策的能力；灵活应对变更

的能力）；人际关系能力（沟通能力、激励能力、领导能力、时间管理能力、交际和协调能力）

素质要求：执着的精神、亲和力、品德、口才、责任心

12、成功项目管理的5个基本原理

A、通过结构化分解进行项目管理，每一项工作必须责任道人

B.注重结果，要什么样的结果，如何达到

C、高层计划应确保在项目整体上对各个方面的工作的重视程度是平衡的，确保各方与项目的目标一致

D.协商合作协议并按照各方认可的协议组织项目

E、采用清晰简单的报告结构

13、项目管理的组织

职能式

矩阵式目前项目管理最典型

项目型，事业部型，专门

虚拟性组织

职能式，优点：强大的智力和技术支持、人员使用灵活，专业化分工;缺点：协调困难，人员不稳，职责

不清，项目得不到重视，效率低。适合小，偏重于技术的

项目型，优点管理层次清晰，权责明确、目标统一成员稳定、直接向客户负责；缺点，机构重复设置，资

源配置效率低，创新能力差。适合多项目，项目技术复杂时。

矩阵式：优点，有效利用资源、促进学习和交流知识、沟通良好，注重客户；缺点：双重汇报，多头管理

问题突出、权责界定模糊、需要平衡权利。技术复杂，规模巨大时优势明显。

14、项目的围管理

项目围是指项目包含且只包含所有需要完成的工作，通过定义项目围明确了项目干系人对项目结果及产生

过程的共同理解，同时也为项目控制提供依据。

项目围管理是指保证项目围所规定的工作得以顺利完成所必需的所有管理过程，包括五个过程：项目的选

择与启动、围计划编制、围定义与工作分解结构（WBS）、围核实与确认、围变更控制

项目围说明书主要容

项目论证，理由和说明；项目产品；项目可交付成果；项目目标；项目不包括工作的明确说明

15,WBS项目工作分解结构

工作分解结构经常和项目围说明书一起用来开发和确定项目围，是项目计划编制过程的核心，是项目构建

的框架，为项目计划和控制提供基础。

工作分解结构是面向可交付成果的整个项目元素的分组；工作分解结构是将项目按照其在结构或实施过

程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，它将项目分解成相对独立、容单一、便于成本核算和检查的

工作单元；工作分解结构是项目规划的一个重要工具，是项目得到最终产品所必须进行的全部活动清单，

是进行资源计划、成本预算、进度安排、人员工作分配的基础。

建立WBS主要两种工具：WBS模板和WBS分解

WBS的过程：确立项目的可交付成果（计划中是项目任务目标），一般把项目的生命周期的阶段作为第

一季，每个阶段的可交付成果作为第二级；确定可交付成果的组成要素，将不够详细的可交付成果再进行

分解，得到下一级组成元素。最底层的子可交付成果被称为工作包。，一般遵循80小时法则。可以将工作

包分为更小的程序单元来实现，这个程序单元就是活动。

WBS形式有，树状形式、列表形式。

项目一子项目--工作包--活动或任务一工作单元

活动清单是WBS的进一步用延伸，依据及假设

活动的先后依赖关系有两种：一种是活动之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为的组织确

定的，两项活动可以有先后组织关系。

16项目目标

项目达到的产品或者服务，应该遵循SMART原则（具体的、可衡量性、可实现性、有成果决定与其他目

标相关、时间性）

17项目的时间管理，也叫进度控制管理

包括为确保项目按时完成所需要的各个过程。再投入资源合理的情况下，选择最佳的经济工期，以确保项

目在预算围完工。包括活动定义。活动排序、活动持续时间估算、项目进度计划编制，以及进度跟踪与控

制等过程。活动分解的最后成果是活动，围分解的最后成果是可交付成果。

活动持续时间的估算期望时间TE=（乐观时间+4倍的最可能时间+悲观时间）/6

进度计划的种类和形式

里程碑法：仅表示主要可交付成果的计划开始和完成时间及关键的外部界面，一般用于与客户见面和与

高层汇报

甘特图法：横道图或者条形图，能较好的显示出活动的开始时间、结束时间和预计活动的时间，但不能

表示依赖关系。

关键路径法：即表示项目的逻辑关系，又表示项目关键路线上的活动，有助于编制计划和组织活动。

时标网络图法，网络图和甘特图结合起来。

项目进度控制的方法：

A,进行进度分析，找出哪些地方存在进度偏差（实际完成时间和计划完成时间进行比较）进度分析

的重点要放在关键路径和浮动时间为负数的路径。

B,偏差分析，找出哪些地方需要纠偏措施。关键路径和浮动时间为负数的路径。浮动时间的数值决

定进度控制的优先顺序，浮动时间负值最大的路径优先级最后。

浮动时间：是一个活动在不影响整个项目完成时间的情况下可以延长的时间量。=最晚开始时间

—最早开始时间=最晚完成时间-最早完成时间。

C、确定应采取的具体纠偏措施(增加资源投入；缩小围、降低要求；改进方法、提高效率)主要是近期

的未来活动和历时较长的活动。

D、估计纠偏措施实施后的效果

E、重新计算项目进度，对项目进度计划进行变更。

项目进度控制的原则如下。

(1)动态控制原则

进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；否则产生偏差。此时应采取

措施，尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差,

需继续控制，进度控制就是采用这种动态循环的控制方法。

(2)系统原则

为实现项目的进度控制，首先应编制项目的各种计划，包括进度和资源计划等。计划的

对象由大到小，计划的容从粗到细，形成了项目的计划系统。项目涉及到各个相关主体、各

类不同人员，需要建立组织体系，形成一个完整的项目实施组织系统。为了保证项目进度，

自上而下都应设有专门的职能部门或人员负责项目的检查、统计、分析及调整等工作。当然，

不同的人员负有不同的进度控制责任，分工协作，形成一个纵横相连的项目进度控制系统。

所以无论是控制对象，还是控制主体，无论是进度计划，还是控制活动，都是一个完整的系

统。进度控制实际上就是用系统的理论和方法解决系统问题。

(3)封闭循环原则

项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，其中包括编制计划、实施计划、检查、

比较与分析、确定调整措施和修改计划。从而形成了一个封闭的循环系统，进度控制过程就

是这种封闭循环中不断运行的过程。

(4)信息原则

信息是项目进度控制的依据，项目的进度计划信息从上到下传递到项目实施相关人员，

以使计划得以贯彻落实；项目的实际进度信息则自下而上反馈到各有关部门和人员，以供分

析并做出决策和调整，以使进度计划仍能符合预定工期目标。为此需要建立信息系统，以便

不断地传递和反馈信息，所以项目进度控制的过程也是一个信息传递和反馈的过程。

(5)弹性原则

项目一般工期长且影响因素多这就要求计划编制人员能根据统计经验估计各种因素的

影响程度和出现的可能性，并在确定进度目标时分析目标的风险从而使进度计划留有余地。

在控制项目进度时，可以利用这些弹性缩短工作的持续时间，或改变工作之间的搭接关系，

以使项目最终能实现工期目标。

(6)网络计划技术原则

网络计划技术不仅可以用于编制进度计划，而且可以用于计划的优化、管理和控制。网

络计划技术是一种科学且有效的进度管理方法，是项目进度控制，特别是复杂项目进度控制

的完整计划管理和分析计算的理论基础

18项目成本管理

项目造价管理和项目费用，是指项目成本中包含有国家收取的税金和承包商利润。

也叫项目费用管理，其目标是确保项目在批准的预算完成，项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不

超过项目预算而开展的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。

成本控制的事项

包括以下活动：A、监督成本实施情况，查明实际开支偏离计划之处及其原因；B、将所有有关变更豆准确

地记录在成本基准之中。C、阻止不正确、不合理或未经核准的变更纳入成本之中D、将核准的有关变更

通知有关利害者E、采取行动将以后预期的成本限制在可以接受的围。

项目成本包括：项目直接成本、项目管理成本和期间成本

项目直接成本：直接人工成本和直接材料成本

项目管理成本：人工费、固定资产使用费、办公费、差旅交通费、保险费和工程排污费等

期间成本：管理成本、销售成本、财物成本

19项目成本管理的原理：

挣值EV:截止目前完成工作量的预算值=总预算*完成工作量率

成本差异二已完成部分的预算成本一已完成部分的实际成本，负数表示超支；正数表示节支

项目进度差异二已完成部分的预算成本-项目计划此时的预算成本，负数表示进度延误；正数表示进度提前

成本绩效指数=已完成部分的预算成本/已完成部分的实际成本，大于1,节支，小于1,超支

进度绩效指数=已完成部分的预算成本/项目计划此时的预算成本，大于1,快，小于1,慢

有效控制项目成本的关键是要经常及时地分析项目成本时间状况。

一般只有在项目已经完成作业量超过项目计划总工作量的15%以上时做项目成本发展和结果预测才有意

义。

进度偏差SV<0（为负值）时，表示（B）

A）进度提前B）表示进度延误

下面对单代号图描述正确的是（ACE）

A）节点表示活动B）箭线表示活动

C）箭线表示活动（工作）之间的逻辑关系。

D）节点是表示活动开始和结束的标志，又称为事项。

E）单代号图没有虚活动

下面对甘特图的表述中正确的有（ABCDE）

A）甘特图可用于WBS的任何层次，除了用于进度计划的编制外,还可以用于

进度控制。B）甘特图难以进行定量的计算

和分析

C）甘特图一般只适用于比较简单的小型项目

D）甘特图不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系

E）甘特图直观、简单、容易制作、便于理解

20、项目质量管理，质量出自规划而不是出自检查。

管理学上质量是指产品、过程或体系的一组固有特性满足顾客要求的程度。

产品服务在价格、交货期以及适用性上适合用户的全面要求时，这种关系才是建设性的，在这些全面需要

中，产品在使用时能成功地适合用户目的的程度，成为适用性，质量。

项目质量：项目在满足国家有关法律、法规、技术标准的前提下，项目交付物以及项目提供的服务满足项

目业主需求的程度。项目质量是指可交付成果（产品或服务）、体系、过程固有的特性满足业主需求的能

力。

项目质量管理包括了为了保证项目满足目标要求，指导、组织和控制关于质量的相互协调的活动的过程。

保证和提高项目质量进行的一系列活动。

项目质量管理包括两个方面：项目工作质量的管理（过程质量）和项目产品的质量管理（成果质量）。管

理过程又包括三个方面：质量计划、质量保证和质量控制。

质量计划是指确认项目相关的标准，以及这些标准适用与工艺、产品和流程的程度。如行业标准。

质量保证确认了项目的执行标准，从而保证项目的流程是起作用的，而且确信该项目将达到质量计划中所

制定的标准，这一职能要求采用全面的项目质量方法和测量手段以确保产品质量。本质上，质量保证是对

质量计划和质量控制过程的控制。

质量控制用来测量工作成果与标准之间的差异，以确保工作成果符合标准所确定的产品性能、特征和功能。

缺陷成本和预防+鉴定成本成反比p101，理论与实践

项目质量管理模式

学习标准、设计调研、确定原则--标准

标准-设计（程序文件设计和作业文件设计）-设计评审一文件编写（相关手册、施工文件编写、记录文件

编写）一人员培训-实施与改进

项目质量文件，由高到底

质量管理手册

程序文件

质量管理作业文件

项目质量管理计划书（基层作业指导书）

21、项目风险管理

风险，有害结果发生的可能性，是事件、不确定性，有害结果的函数。不确定的事件或状况，一旦发生，

对项目目标产生有利或不利的结果。

项目风险的分类：可预见风险和不可预见风险。

风险来源：自然风险、设计风险、施工风险、经济风险、市场风险、财务风险、合同风险、环境风险、政

治法律风险。

项目风险管理就是对可能遇到的项目风险进行识别、分析和响应计划、应对的系统过程，项目分析管理的

基本过程包括项目风险管理的计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、应对措施开发以及风

险监控等。

风险识别的方法：文件审核、头脑风暴、德尔菲法、访谈法、SWOT分析。

风险应对：减少、预防、规避、转移、缓解、回避、自留、后备措施

22项目沟通管理

是指对项目过程中各种不同方式和不同容的沟通活动的管理。就是信息交流。（参与项目的人、客户、干

系人）

与近外层关系的协调：业主单位、监理单位、设计单位、供应单位、公用部门的关系，都是合同关系和经

济关系。要在平等的基础上协调。

与远外层关系的协调：政府部门、金融机构、。税收部门，现场环境单位，协调更加困难，法规、经济联

系规定、公共关系等来处理。

与部关系的协调：项目部人际关系、组织关系、需求关系。

沟通的技术：激励、交际、批评、会议会谈、报表计划和报告技术。

人际沟通（通过语言，随着信息的交流，也包含着情感、思想、态度等的交流）和组织沟通（正式渠道和

非正式渠道）

沟通渠道数目：C=N（n-1）/2

沟通容：事实、情感、价值取向、基本观点。

沟通管理的过程：沟通计划编制、信息发布、绩效评估、管理收尾。

项目冲突：组织部门间的冲突、项目成员角色的冲突

常见的冲突：进度冲突、优先权冲突、人力资源冲突、技术意见和性能权衡的冲突、管理程序的冲突、成

员个性冲突、费用冲突。

23、项目人力资源管理注重团队、高效、目标

对项目目标、规划、任务、进展情况进行有序的分析、规划、统筹的基础上，采用科学的方法，对项目过

程中所有的人员予以有效地协调、控制、管理，最终实现项目的战略目标。

项目人力资源管理的一般过程，按照WBS人事编制、招聘、培训、配置岗位、考评等

人力资源管理的容：人事编制、人员招聘、绩效评估体系的确认、评估结果。

项目岗位的工作设计：工作设计和职务与岗位的分析。

项目团队，包括项目经理、主管班子、项目团队成员

项目经理A向上级管理层汇报进展，帮助管理层实施管理；B愿意迎合新角色挑战，学习增强扮演新角色

的信心和能力，C、建立哦部门之间的交流渠道。

确定人员的职责和目标

项目团队管理：协调好目标与激励；整合团队成员；确保团队成员的成长和发展空间、归宿；创造聚会场

所和沟通渠道；对团队成员实施有效管理；做好零星资源的管理工作；管理好高层人员、兼职专家人士在

项目中的作用；安排好项目的收尾工作（顶住压力不要让关键资源过早从项目中撤出；分批解散项目成员）

项目冲突与项目阶段的关系。

24项目采购管理是指以不同的方式通过努力从系统外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程，不仅

包括购买货物，而且还包括雇佣承包商来实施土建工程和聘用咨询专家来从事咨询服务等。整个项目过程

中，有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。

有形采购和无形采购

招标采购和非招标采购

采购步骤：识别阶段、准备阶段、评估阶段、执行阶段、总结阶段

采购五环节：项目采购计划（确定采购需求、申请采购、询价、授权）、合同管理（管理同承包商之间的

关系直至合同终了）

合同管理的关键方面是管理各供应商之间的衔接

合同管理的义务：依据合同的条款，监督要完成的工作；对产生的变化做筹备工作并对此进行处理；对合

同所用语言和格式作出解释；当工作得到履行时开具发票。

25、项目的实施过程（项目识别与启动；项目计划；项目实施与控制；项目收尾与后评价）

项目的识别与选择一项目的启动方式一项目前期准备--项目初始建议书及可行性分析--项目评估与决策

-----项目立项…编制整体项目计划一从属计划（围、进度、成本、质量、人员、采购、风险、沟通管理计

划）--项目实施准备工作--项目团队组建和发展--项目信息系统建设--项目计划执行一项目采购管理一

合同管理一招投标管理一项目控制（围、进度、成本、质量、风险）-项目变更管理一项目沟通和冲突管

理一项目收尾一项目实施报告一项目验收--项目移交-一项目后评价

文件管理项目说明书一项目初始建议书一可行性分析报告--项目评估报告一项目章程/设计任务书一项目

围说明书-项目实施计划（围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、风险管理计划、

沟通管理计划、采购管理计划）--组织结构图一建设-经营-转让项目计划一活动顺序表一流程图一关键路

径图-甘特图-实施报告期报告一计划变更文件一绩效报告一项目整体实施报告一完整的项目文件、合格

书、产权证书一项目后报告文件。

项目计划制定流程：确定项目目标一制定概要设计和总体计划一创建WBS—活动定义一活动排序一工期估

计一物资分配一资源分配一成本确定---项目计划一进度、成本、资源分析是否合理---项目基准计划

项目定义。项目目标。项目围，项目输出项目组织，初始建议书，

26可行性分析：是一种系统化的投资决策分析方法，主要用于项目的投资决策、的政策分析；项目可行性

分析研究是指在项目在投资决策前，通过对项目有关工程技术、经济、社会等方方面的条件和情况进行调

查、分析研究，对各种可能的技术方案进行比较论证，并对投资项目建成后的经济效益进行预测和评价，

以考察项目技术上的先进性和通用性，经济上的合理性和盈利性，以及建设的可能性和可行性，继而确定

项目投资建设是否可行的科学分析方法。

可行性分析的阶段划分（机会分析阶段、初步可行性分析阶段、详细可行性分析阶段）

可行性分析报告的容：识别信息（标题、地点、日期、团队组建、职责围、研究目标）；容提要（分析研

究工作简述、结论概述、建议简述）；报告容（主要容、附件、职责围描述、调查容详述）；结论（与可

行性、结果、利益、可能成本、预期遇到的问题、任何领域失败的危险和可能性、成功可能性评估以及可

能的选择方法）；提议（建议开始行动、建议项目周期、如何着手进行、起草项目的各方面的目标、需要

资源、需要资金、管理及人员安排、项目控制、审查计划、关键工作目标）附件（计划图表、相关数据副

本、示意图、流程图、关键员工招聘说明书、）

项目启动的一个明确标志是（）任命项目经理

在一个确认项目正式存在的初始化文档项目章程

项目围（）是成功实施工程项目的关键。

A.定义

招标人可以根据招标项目的要求，在（投标邀请书）中要求投标人提供有关资质证明

文件，并对投标申请人进行资格预审。

项目管理方法的核心是风险管理与（目标管理）相结合。

你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守

的估计。你的第一步工作是：（确定并估计项目的每项工作的成本）

从项目中学到的经验是有意义的，因为它（显示偏差的原因以及选择一些纠正措施的理由

为了选择最佳的项目组织形式，第一步是制度初期项目计划并决定负责单项任务的职能

在一个项目阶段结束时，审查可交付成果与项目完成情况的目的在于：（决定项目是否应

进入下一阶段

沟通上的障碍很可能导致冲突增加

报告准备工作的第一步应该是，确定目标

你刚刚收到客户对项目的正式的确认。你下一步应该做的是BA

把接受到的确认文件分发给其他的项目干系人

在绩效报告的多种技术和工具中，哪一种结合了围，成本（资源）和进度信息，挣值分

析

一个项目沟通管理计划。在准备此计划时，你要做的第一步是什么B!

A、进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求

撰写项目进展报告时所使用的“50-50"规则主要用于CB比较准确的估计挣值的大小

你目前正忙着做项目的收尾工作。在这个令人兴奋的最后阶段，在下列哪个方面最容易

引发冲突DA

A、进度问题

有两种应用广泛的项目管理方式企业型项目管理和管理型项目管理。

较依靠传统的协作机制、计划工具以及分工协作原则

项目管理是以理解项目的目标而开始的

27项目章程是立项完成后，企业部正式确认项目存在或项目启动的企业级文件

容包括：项目的商业需求简述、项目的成果和约束的目标简述、项目的职能简述、项目的负责人（项目经

理）、项目名称和立项日期、项目的主要容简述、项目章程的签发人和签发日期。

27-1项目设计书也叫计划任务书，大中型项目，投资决策转入实施的决定性文件，在可行性报告出来以后

容包括：项目建设的依据和目的、项目的成果和约束的目标简述、项目的职能简述，资源原材料等资源供

应的可能性和条件等、建设条件和征地情况、生产技术工艺、项目的工程量估计、环保措施、组织机构、

投资估算和资金筹措、实施进度和建设工期、经济效果社会效果、附件

28项目整体计划

容：项目名称、项目概述、项目目标、工作分解结构WBS,工作说明和围要求、进度（活动定义、排序、

历时，计划编制）、项目人员安排、预算和资源需求、假设、风险、项目报告和控制、变更控制、约束条

件、沟通计划编制、质量计划编制、合同采购计划编制、项目完成、附件及项目相关计划。

绩效报告的输出：搜集的信息、分析的结果、格式为横道式；变更要求

29项目验收：质量验收和文件验收

质量验收，文件审阅，实物观测，性能检测，结果，质量验收评定报告和项目技术资料

文件验收：项目整个生命周期的记录，只有在资料验收合格后，才进行项目竣工验收。

项目后评价四个阶段：项目自评阶段、行业或地方初审阶段、正式后评审阶段、成果反馈阶段。

后评估报告：项目背景、项目实施评价、项目评价、结论和经验教训。

项目日志，从项目第一天就开始记录，时间。地点。行为，评注。

30,项目围说明书

名称、项目编号、日期、项目经理、项目发起人、项目论证、项目产品、项目可交付成果、不包括的工作、

项目目标（工期、预算）；资源（已有资源。需采购的资源）；约束条件、假设前提、项目的主要风险（组

织、管理、技术、外部风险）

.以下哪些容不应包含在项目定义文件（项目章程和围说明书）中：C

A.项目目标

B.可交付成果

C.资源要求

D.成功关键因素

围核实应该在何时进行？B'

A.项目结束时

B.项目开始时

C.在项目的每个阶段

D.规划时进行一次

将项目管理技术运用于日常运作，被称为

A.帐目编码

B,以项目为手段进行管理

C.目标管理

D.工作分解结构

返工是：BC

A.质量控制过程的输入

B.质量保证过程的输出

C.采取行动纠正不符合质量要求的产品

根据质量控制标准进行的调整

你是某软件公司咨询公司的项目经理，正为另一个国家的客户开发新的软件程序。项目近期

的工作进展不错，你的利害关系者检查了项目工作并正式验收了工作结果。刚进行的过程是

下列哪项？c1

工作分解结构的每一项都分配了一个独特的标识符。标识符的名称是什么？

A.质量检验标识符

B.会计科目表

C.项目活动编码

D.帐目编码

趋势分析被用来监管：DC

A.失误原因

B.质量管理计划

C.顾客满意度

帮助项目经理发现质量问题的真正和根本原因的质量技术是：A

A.鱼刺图（石川图）因果分析图

♦文化项目所开发与生产的是以精神容要素为核心的文化产品，其投入资源，除了资金和实物资本

之外，更重要的是大量的创意、和人力资本等无形的要素。

♦文化项目的生产必须具有相当的创新度。精神容要素的雷同无法吸引消费者的兴趣，也不能在市

场中立足。

♦新的事物总是伴随着高风险，文化项目往往是投资大、风险高，存在较多的不确定因素。因此，

要求项目经理和成员一方面具备较高的创新能力，另一方面要具有较好的市场预测和风险控制能

力。

♦文化项目的复杂性

♦精神容生产存在容的创新，以及从创新到产品化生产的两个过程。前一个是对项目产品中所包含

的精神容的创作、策划与组合。后者是将相应的精神容要素固化到相应的物质载体中去，成为产

品形态。

♦一个文化产品项目要实现纯精神产品到准精神产品的价值转化，是一个复杂的过程。文化项目管

理不但要对项目运行过程中资金、成本、进度和风险进行管理，同时还要建立起完善的容信息管

理、管理与开发系统。

♦文化项目的双重属性

♦文化产品具有意识形态和商品的双重属性，因而存在社会效益与经济利益两个方面的目标。项目

管理必须能够将两者结合起来

♦项目管理主要环节

项目选择

♦项目计划

♦项目团队

♦项目资金筹措

♦成本控制

♦进度控制

♦项目风险控制

♦一、项目选择

♦项目选择就是决定做什么的问题，是确定具有良好潜力的投资对象过程。投资者和企业可能面临

多个可以选择的方案，需要对项目进行分析和评价，确定最佳的投资对象。

♦文化项目在项目选择方面对创新程度要求高。电影制片人会阅读大量的剧本，而最后选择拍摄的

只有几部。出版商对畅销书的选项也是十分严格。唱片公司对新艺人的选择和包装，需要进行大

量的市场调查和评估。在时装和时尚工艺品业，往往是通过大型的展销和展示会，通过市场来检

验和评价样品，然后在获取订单的情况下，才进行投资生产。即使对公益文化项目赞助，也要经

过较多的审核程序。

♦项目经理必须通过项目投入产出分析，写出详细的项目可行性报告。

♦项目经理除了分析项目可得到的利润外；还要分析该项目可能面临的环境，各种有利的和不利的

因素。特别要分析如果资金不能及时到位，项目开发的容与团队要如何处理；如果项目拖延时间

过长，是否对公司有生存影响及公司以后的业务发展等。

♦化项目产出影响具有长期性，在文化项目选择方面要注意项目的长期效益。

♦文化项目的选择要注意项目所产生的社会效益。

♦奥运会的投入十分巨大，其产生效益并不是在当年就结束的，不限于奥运会的盈余结算。会形成

的大量场馆资源具有长期经营的潜力，同时奥运经济对整个地区经济的贡献和拉动作用不可忽视。

同时，奥运会对国家和城市的形象树立有着不可估量的贡献

♦项目选择过程中的谈判与合作

♦文化项目的选择过程中，会涉及到与风险投资商、合作伙伴的合作问题。

♦省文化产业集团与美国Viridian公司合拍《浩劫》电影，项目选择和启动是双方经过多轮谈判达

成了项目的共识。

♦项目洽谈会、项目招商推介会方式。

♦中介机构。好莱坞的电影艺术家经纪管理公司CAA的打包运作模式。

♦二、项目计划

■文化项目的计划过程涉及到两个过程，一个是项目概念策划过程，就是对项目的创意过程，确定

项目的主体和核心理念，项目的定位和项目经营模式。

■另一个是项目的具体计划过程，就是将创意具体转化为项目的目标，并对项目目标分解，形成项

目计划书的过程。

♦项目的策划是项目的创意过程。必须围绕一个核心的理念把各种要素组合起来，将好的创意转化

为切实可行的商业模式。

♦项目的商业模式，就是以项目的创意、目标为中心，将各种要素组合起来，形成的盈利模式。

♦文化项目的双重属性，要求项目盈利模式与社会效益目标结合。

♦项目目标计划

♦明确项目的目标体系，设立项目最终需要达成的目标清单。并且为了实现这些目标，即如何达成

这些目标的问题。

■为项目的进行设定标准，也就是对上述工作分解形成的任务、子任务、工作包等各个层级，确定

其对项目的总体的绩效、进度和成本的贡献。也就是确定每个环节需要达到的绩效、成本、进度

等方面的目标，以及每个环节和层次的分工和责任。

♦分析每个步骤和环节所需要的资源，相关的人员配备和分工等。即为了实现每个环节和步骤地任

务，需要相应地配备资源，制订资源计划和项目预算。

♦最后为了保证项目顺利完成，这个计划当然不是固定不变的，需要不断地进行相应调整。

三、项目团队

——项目经理及其条件

♦项目经理是项目团队的领导，是整个项目管理的核心。以动漫产业说明一个项目经理应该具备的基本条

件：

一对本行业的艺术生产有基本的了解和修养。例如:动画电影制片人应该深入了解动画电影的特性及相关知

识，具备这门艺术中各方面的造诣，并了解它的制作流程。必须是一个行，一个专家，并具备艺术的综合

素质O

一对本行业的市场形势和竞争态势有深入的研究。了解市场，深入研究今天的观众心理，并能高瞻远瞩，

成竹在胸准确地选择剧本，创意，导演、设计和组建团队、才有可能进入良性的资金运作和引领市场导向。

一把握全局，以最经济的方法实现资源的最优配置。现在的中国动画已经不像过去那样人才匮乏，已不缺

少热心投入研究动画的创作者，事实证明中国人并不缺乏想象力和创造性，不缺有导演天赋的人，能力是

从实践中来的，而美术绘画造型更曾是我们的强项，表演及动作设计我们也有成功的经验，特别是电脑技

术的火热，青年一代的纷纷崛起，制作技术也在不断提高，我们还缺什么呢？缺的就是整合资源，缺的是

有效的系统的专业的管理，这一切我们都曾有成功的经验。目前全国各地都有不少承接国外影片加工的动

画公司，但由于没有原创、没有市场运作，终究无法成为独立的盈利组织。

一较单的管理能力和市场运作能力。没有票房也就没有后期产品的开发。没有艺术质量的成功也就没有真

正商业的成功，没有良好的市场开拓，也就没有充足的制作资金和良性的资金运转，动画电影没有市场运

作，没有资金运转，所有的一切都会落空。项目经理必须具备较强的风险控制、团队管理、项目计划于进

程控制和市场营销的能力。

项目团队一团队管理

♦从公司各部门抽调相关的人员，在短期的组成一个团队完成项目；

♦或者是通过临时的招聘，聚集一些相应的专业人员来完成项目的开发和生产；一名影视制片人来说，他

可能需要根据策划方案，决定由谁来完成故事的改编和编剧，由谁来执导，剧中重要角色由什么样的影星

或者新人来出演，再加上各摄影、剧务、场记、服装、道具等专业人员，组建专门剧组。剧组就是一种典

型的项目团队。

♦当然有时正巧企业自己就有已经磨合过一段时间的专业项目团队。

♦决定团队必须是在既定投资总额的基础上确定，寻找一个最佳的组合，而不可能不着边际地追求全是一

流人才。例如一部投资1000万人民币以下的小成本电影，不可能用太多的名角和身价过高的国际大牌导

演。而是要通过较合理的人员组合，来形成投入产出效益的最大化。

♦项目经理必须对团队实行部分工和目标考核，建立起信息沟通的规则和渠道，建立相应的工作程序、激

励和考核制度。及时掌握各小组或者是团队成员的项目进展和问题，并及时加以处理和解决。

四、项目资金筹措

鳏资金来源主要包括部融资和外部融资两个渠道，其中部融资主要是指公司的自有资金和在生产经营过程

中的资金积累部分；外部融资又可分为通过银行筹资的间接融资和通过资本市场筹资的直接融资。直接融

资又包括债权融资和股权融资。

♦按照融资成本的高低，公司融资遵循部融资优于债务融资，债务融资优于股权融资的先后顺序。部融资

不需要实际对外支付利息或股息，不会减少公司的现金流量；同时由于资金来源于公司部，不发生融资费

用，使部融资的成本远低于外部融资。

（一）股权融资

♦股权融资就是投资商投入一定的资金，换取其在被投资公司或者项目的股份。

♦在股权融资过程中，还应当注意到由于文化产业的特有文化意义和意识形态属性，在一些行业，股权融

资尤其是外资的进入受到一定的限制。

（二）债权融资

♦贷款

一文化企业的贷款资金来源可以分为政府的专项资金贷款和银行贷款。

•政府为了扶持文化产业的发展，通常会制定一些专项的贷款政策，常用采用的方式有银行贷款贴息、配套

资助、奖励、项目补贴等方式。

•同时，文化企业可以通过银行信贷市场这一快速便捷的资本市场来进行资本运作以获取发展所需的资金，

一般为信用贷款和抵押贷款。

一文化企业，很多时候是因为特定的项目而产生融资需求。例如好莱坞的电影产业，采用独立的制片人制

度，制片人就是整个项目的核心，每部电影通常都是依靠剧本和制片人大名气，由保险公司提供担保，向

银行贷款，获得项目的资金来源。

♦企业债券：债券融资者为了吸收社会闲置资本，通常发行利率要比同期的银行存款利率要高。大企业的

信誉好，债券利率通常比同期银行的贷款利率低，而中小企业资信度低，通常要高于同期银行的贷款利率。

♦可转换债券：是发行人依照法定程序发行，在一定时间依据约定的条件可以转换成股份的公司债券。2004

年7月，新浪宣布发行总面额达8000万美元的无利息可转换债券，该债券以私募形式发行，在特定条件

下可转换为新浪普通股，转换价格约为每股25.79美元。

♦过桥贷款：在公司收购中，未完全筹集到资金的时候，先由投资银行向其提供过渡性贷款，以使得收购活

动能够顺利进行。对于投资银行来说，提供过桥贷款也存在一定的风险，所以，投资银行队过桥贷款都有

一定的数量限制。通常,在景观地产的开发、主题公园建设等大型项目，以及企业的并购中，通常会利用过

桥贷款筹集资金缺口。

♦融资租赁:融资租赁也称金融租赁。公司、企业（承租人）需要更新或添置设备时，不通过自行购买而是

以付租形式向租赁公司（出租人）借用设备的交易。通常由出租公司按照企业选定的设备进行购买或租赁,

再出租给企业，是一种常用形式。例如出版印刷行业中，印刷设备具有使用寿命长，通用性强而且不易移

动，非常适合融资租赁，通常可以采用融资租赁的方式，，再如像演艺和影视产业中，很多大型的摄影道

具器材的融资租赁等。

♦BOT是英文"BUILD-OPERATE-TRANSFER”的简称，即“建设-经营-移交”。是东道国政府与私营财团的

项目签订特许权协议，由项目公司筹资和建设项目。项目公司在特许期拥有、运营和维护该项设施，并通

过提供产品或收取服务费用，回收投资、偿还贷款并获取合理利润。特许期满后，项目无偿移交给东道国

政府。

♦其主要吸引力在于：

-1）可以减少项目建设的初始投入。

-2）可以吸引外资，引进新技术，改善和提高项目的管理水平。例如我国一些地区的国际知名旅游饭店管

理集团通过BOT方式进行的酒店建设与管理，还有我国某些地区由于财政紧，在大型文化旅游项目开发中

采用对外BOT融资方式等。

五、项目成本控制

-那些跨会计周期的项目，收入和支出的发生呈现波动性，有的文化项目可以通过销售先获得收入，有的则是

收入集中在项目结束之时，收入和成本应当在会计期间合理地加以分配。

［资金回笼的，还要注意对回收资金的管理。如果项目投资期较长，还要考虑如何用回收的资金抵冲下一

阶段投资，比如用预售海外音像抵冲电视剧投资。

—项目经理必须落实既定的各路资金，说服投资者及时拨付资金，确保项目的生产过程的顺利完成。与此

同时，还要配合投资方，对到帐资金进行有效的监管，确保有效使用，防止浪费和不当超支。

—项目工作必须得到严格控制，当拍摄电影需要在异地寻求联合摄制合作，必须对异地拍摄的任务加以明

确的界定，如场景的分解，每个场景所需要的道具、人员工资、周期都要经过严格的计划和预算，项目的

畴和资金配置计划不应该在没有得到准许的情况下加以改变。

-职能部门不能为了改进或者调查那些遥不可及的潜在风险，而随意插手项目工作。一旦职能性工作达到

项目经理的要求，满足了该项任务的目标，就需要砍掉多余的费用，以防止名目繁多的费用堆积成山。例

如，电影的拍摄需要严格的进度和成本控制，不能为了一个场景拍摄或者剧本某个情节的修改而耗费大量

的时间和费用支出。

-项目如果需要采购设备、原材料和分包服务，必须清除地界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格

和最具竞争力的供应商。

—项目经理需要合理地安排各项成本费用支出的承诺时间，即订单确立和付出款项的时间，将项目的财务

成本（利息费用）减至最低。

•可以使用进度冗余时间来拖延付款的时间点，当然这是在不影响项目总体进度的情况下。

•在分期付款中，项目经理可以通过正确安排分期付款的期