如何把打杂的角色转变成HR的角色

如何把打杂的角色转变成HR的角色？随着各种专业性的HRM顾问公司和外包服务公司的大量涌现并日益完善，我国的HRM外包施行正在蓬勃发展。当将一些作业性、行政性事务外包出去后，一些人力资源工提出了这样一个问题：HRM外包后，人力资源部做什么？HRM外包的发展实际上也是伴随着人力资源部门功能定位的转变及人力资源工作人员职业角色的改变而进行的。从这个意义上来说，在HRM外包以后，人力资源部及其工作人员应重新界定自己的角色。依据国内外成功企业的施行经验，人力资源部及其工作人员应在企业发展中着力发挥以下两种作用。第一，企业发展的战略伙伴。HR们发现，除非他们及时更新角色意识，提升战略思维能力，否则，他们在企业高层会议桌前的“话语权〞会越来越少。因此，外包后，HR们应使自己逐渐成为企业CEO和部门经理的事业伙伴，将HRM战略与企业的发展战略捆绑在一起，实现HRM战略与公司战略的“联盟〞。〔1〕推动组织变革。在竞争环境和客户必需求不断变化的今天，组织与管理的变革是企业唯一的选择。作为HR，应站在企业发展的前沿，不断地塑造企业的结构、流程和文化，提升组织变革的能力，以此保持与企业整体战略意图同步。在组织变革的过程中，人力资源部门应该扮演好以下六种角色：①战略伙伴，企业组织变革的参加者，提供相关解决方案。②领导者，必需要依据组织变革的状况改善现有的组织架构和实现革新。③推动者，参加变革和革新工作过程中的人力资源管理。在领导者和推动者的角色里，人力资源部必需要有前瞻性的活动，而不是由公司告诉自己〔人力资源部〕如何去做，自己应该事先明白，为了这样的一个变革，自己必需要准备些什么东西，自己该做什么样的调整。④协调者，员工的必需求是无止境的，而公司可以提供的条件其实是有限的。作为一个协调者，只有了解员工的必需求，才能更好地完成组织变革任务，在完成企业目标的前提下最大限度地满足员工的要求。⑤经理人，保持和改善已有的制度和机制，作为组织变革的指导性文件，推动变革的有序进行。⑥专家/顾问，为企业及员工切脉看病。通过对组织的分析，通过员工满意度调查，了解到组织的问题与员工的要求，同时做好深度沟通，帮他们解决各种问题，从而有助于组织变革的顺利进行。〔2〕努力构建学习型组织。一个组织必必需拥有快速学习和革新的能力，在知识经济社会，这种能力已成为企业唯一持久的竞争优势。彼德？圣吉认为，学习型组织应是这样一种组织：“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起探讨如何共同学习和共同革新。〞人力资源部应在构建学习型组织上，发挥主导性作用，持续地推动企业的知识革新和管理革新。〔3〕做好高价值和高独特性的HRM活动。既然外包出去的是作业性、行政性的工作，留下的工作大都是具有独特价值的。如企业人力资源短期和长期规划、员工职业发展管理、企业文化建设等。这些正是人力资源部作为企业战略伙伴的工作体现。在摆脱行政事务的困扰后，人力资源部可将更多的精力放在这些工作上。尤其是在知识经济条件下，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅希望得到公平、合理的充足报酬，对得到发展自我的机会和条件也提出了更高的要求。人力资源部必必需对员工职业发展管理做更多的思索。第二，企业HRM外包活动的监管者。在HRM外包项目正式启动后，不要寄期望于一切都会按照事先签订的合同和进度表进行，为有效地实施HRM外包活动，减少或降低风险，企业应当成立一个以人力资源部为基础的HRM外包管理委员会，并做好以下这些工作：〔1〕强化与外包商及内部员工沟通。沟通是使HRM外包项目取得成功的至关重要的因索之一。沟通中应注意以下几个问题：一是强化与外包商的沟通。外包商会向企业派出服务代表人员和现场工作人员。与这些人员进行沟通可使他们尽快适应企业的办公环境和氛围，更快地投入到服务工作中去。二是强化与内部员工的沟通。外包意味着变革，员工对变革总会有意无意地保持着一种警惕且排斥的心态，员工对变革的排斥多产生于对将来的迷惘，而当他们清楚地了解HRM外包将发生什么、为什么要发生、怎样发生、结果如何时就会欣然地接受这些安排。与员工进行沟通可以缓解员工由变革滋生的紧张情绪。三是沟通应常常化和制度化。为增进信任，实现合作，在外包过程中企业必需花费大量的时间来帮助和辅导外包商，以增进外包商对企业管理理念、价值观、HRM业务流程等各方面的了解，来制定出并有效实施合适本企业的服务方案。企业与外包商的沟通不仅仅是在合作开始时，也不仅仅是在合作结束时，而应是贯穿于外包合作的全过程，必需要持续不断地进行。同时，为确保沟通有效地进行，必需要合作双方建立起全程沟通的机制，对沟通的方式、沟通的事宜和沟通的原则等作出安排。〔2〕参加外包商的服务提供过程。为提升信息理解的正确性和HRM外包服务工作评价的有效性，最好在外包。大家知道，市场竞争的背后是人力资源的竞争，谁占领了人才的制高点，谁就掌握了市场竞争的主动权。如此严峻的形势，对国内企业的人力资源管理者无疑带来了新的压力和挑战。“物竞天择，适者生存〞，这是千古不变的法则，作为国内企业的HR经理，应怎样审时度势，迎接挑战，把握好市场竞争的脉搏呢？我们得出了这样的答案：必必需重新定位人力资源管理者的角色。A、新角色之一：HR管理技术专家“栽下梧桐树，引来金凤凰〞。许多企业家埋怨没有人才留不住人才其实，最根本的原因是没有建立良性的人才机制，没有栽好“梧桐树〞。而要建立起让人才“进得来、留得住、用得好〞的良性机制，人力资源经理的角色十分重要。我们要求这个角色不仅仅要懂得人事管理的一般知识和技能，而且要成为精通人力资源管理技术的专家，能为企业建立起完善的HRM的制度体系，包括人才战略规划、人才素养测评、工作分析和组织制定、人才引进、员工培训、薪酬管理、绩效考核、资讯管理、员工关系管理和E-HR建设等全方位工作内容。B、新角色之二：员工精神的激励者现在企业的流行语是“以人为本〞，许多企业都把这四个字写进文化手册或张挂在墙上，但真正把握“以人为本〞内涵者并不多。我们要求企业的HR经理对此不仅要有深入理解，而且要在具体工作中施行这一理念。企业发展的最根本的力量存在于员工之中，人力资源管理的灵魂在于激发员工的献身精神，挖掘出潜藏于员工心灵之中的永不枯竭的活力源泉，使员工自动自发地为企业共同的目标而努力拼搏。一般而言，员工新进入一家企业，往往会因新鲜而投入，但几个月后新鲜感消失，这时如果没有新的因素支撑的话，很快就进入疲乏状态，企业HR经理的一个新的角色，就是扮演员工精神的激励者，在员工疲乏之前设置一道“防火墙〞，使员工永续保持对工作的新鲜、激动和投入，从而实现人力资源价值的最大化。C、新角色之三：持续变革的推动者在市场经济环境下，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，企业要在残酷的竞争中永立于不败之地，保持百年老店基业常青，惟有不断变革，持续革新。而要做到这一点，就要求企业的人才团队是一个高绩效的学习型组织，而在这个组织中，企业人力资源管理者要成为企业持续变革的推动者，不仅能不断开发新的知识领域，具有合格的自学习能力和知识革新能力，同时还要成为企业学习型组织中的引导者和优秀的老师，编写教材，组织教学，引导员工积极参加新知识的学习和研讨。D、新角色之四：企业的战略伙伴长期以来大多数企业的HR经理人同一般员工一样，一直是用打工心态来面对工作、面对企业高层领导的。在目前市场竞争十分激烈的形势下，企业对人力资源管理者的角色赋予了新的内涵，即从一般的打工者提升到成为企业的战略伙伴这样的位置，这就要求HR经理人要能高瞻远瞩，能够从宏观的战略高度去观察事物、思索问题，为企业高层领导提供具有参照价值的重要看法和建议。综上所述，对人力资源管理者的角色重新定位，无疑对企业HR经理人个人综合素养提出了更为严格的要求，如思想品德修养、性格心理素养、知识结构层次、专业技术水平、宏观战略能力、语言文字能力、沟通协调能力乃至体能健康状况等方面。变职业生涯：先做后想我们每个人都听说过这样的故事：一个精明能干的商界人士对自己所从事的工作失去了热情，或者某人丢下已经干了20年的工作转而去做某件完全不相干的事。“我做的工作对我来说合适吗？我是否应该换个方向？〞这已经成了如今处于职业生涯中期阶段的经理人们最感迫切的问题。在过去10年中，职业生涯发生过重大转变的人显著增加，而且这个势头现在有增无减。但是，转换职业方向这种事，说起来容易，真正做起来并不轻巧。很多管理人员或专业人士愿意为此投入大量的时间和精力，并承受庞大的职业和个人风险。但无论他们使出浑身解数，却还是困在错误的职业生涯中，潜力得不到发挥，有的甚至连自己的专业还丢掉了。许多学者和职业咨询师都观察到这种状况，他们由此推断出问题出在人的基本动机上。按照他们的说法，人都是害怕改变的，因为他们不愿为破坏自己的现状而做出牺牲。然而，人们之所以失败，绝大多数是由于他们做事不得法。实际上，在有关如何转变职业生涯这个问题上，传统智慧教给我们的不是如何迈出去，而是如何固守在原来的位置上。因此说，问题出在方法上，而不是动机上。大多数人都以为，成功转变职业生涯的关键是先知道我们下一步想干什么，然后据此来指导我们的行动。殊不知职业生涯的转变实际上是以另一种方式进行的：行在前，知在后。变幻职业生涯意味着重新界定我们的职业身份〔workingidentity〕——我们对自己所扮演的职业角色的感觉，我们想传达给他人的有关我们自己的信息，以及我们的工作生活是什么样的。我们的职业身份与我们所做的事情紧密联系，而这正是我们多年行动的结果。假设想要改变这种联系，我们就必必需付诸行动。可是传统智慧却告诫我们不能这么做。传统智慧的做法是遵循一个“三步走〞计划，首先，搞清楚自己真正想做什么；接下来，依据思索结果来确定哪些工作或领域是自己既热爱又能够充分施展技能和运用经验的，同时还要从那些最了解我们的人和熟悉市场脉动的专业人士那里获取建议；然后，只要按部就班地实施由此产生的行动计划即可。然而在现实中，很多成功转换职业生涯的人都采纳了“检验和熟悉〞的方法，其逻辑与传统的方法有所不同。这种职业生涯转变模式认为：使转变发生的唯一途径，就是把我们各种可能选择的职业身份变成更鲜亮、更具体和更可行的现实，依据尝试的结果，再做出最终决定。为此，那些希望转变职业生涯的人，首先要为自己创造各种试验机会，对自己幻想要做的事进行检验，在有限的范围内尝试新的职业角色，比如可以在业余时间做一些兼职项目等。其次，要改变自己的关系网，将触角伸到我们日常圈子之外，去寻找那些可以帮助我们发掘和培养新自我的人。最后，要为自己职业生涯的转变做出解释，即找出寻求变化的诱因，将其编排成一个连贯的故事，只有通过一个合情合理的故事来解释我们为什么必必需做出转变，听取我们重塑计划的人才会相信我们，而我们自己也才会感到踏实。塑造职业身份这一理念，与我们一向接受的有关选择职业生涯的各种教诲完全背道而驰。这一理念要求我们投入更多的时间和精力去行动，而不是反躬自省；要求我们投入更多的时间和精力去做，而不是去规划。这一理念要求我们不再去寻找什么“十步计划〞，而是直面一条蜿蜒曲折的道路，一边往前走一边熟悉了解自己。一般职位与管理人，两者承当不同责任，领取不同的薪酬，基本上是扮演着两种不同角色，企业对两者的期望亦不同。一个一般职员升上管理层时，便很容易混淆两个角色。其间上司及管理层也必必需从旁辅助及指引。引入中国培训网的内容，企业管理层及新丁的上司便必需要让他们明白，管理人的责任除了要完成公司定下的目标外，亦包括发挥下属的潜质及提携下属，而这些无形的贡献，亦同样会得到回报。假设想管理新丁加快掌握新角色的演绎方法，上司则必需从旁协助，如协助他们找寻下放权力的机会，又或者建议他们先行选择一些组织能力及责任感较强的下属，接手一些新项目，成功后，再逐步把大型项目委派给更多的同事。有的新上任管理人员，在一些项目进度碰到阻碍时，常常运用个人的经验和专业技术，加以援手。诚言帮忙是好事，但要先想想，假设不插手，事情是否真的解决不了？管理新丁晋身为管理强人，强化在策略性工作方面的发挥亦是必要的。上司可作出指引，教他们避免把焦点只放在眼前的工作，引领他们建立宏观的思维。5.作为一名新职工,你将如何做好你的角色转变,适应新的岗位工作一、角色的转换从学校进入社会，我们的角色发生了变化，主要表现在以下几个方面：①位置不同：学校――社会②任务不同：以学习为主，是培养能力的过程――以工作为主，是发挥和应用能力的过程；③角色不同，又表现在几个方面：A、首先，我们从消费者――劳作者；B、其次，由原来的别人服务我，别人/社会对自己尽责任和义务――我服务别人，自己对别人/社会尽责任和义务；C、由父母扶养自己，向父母要钱――自己养活自己，并赡养父母，给父母钱；对这些角色的变化。综合起来，最根本的变化还是责任主体的变化，即从一个责任的被动接受者到责任的主动提供者的转变，简单地说，原来由学校、老师、家庭培养我们10多年了，现在该是我们回报的时候了。现在，我们必必需慢慢地学会替别人想事情了。二、如何尽快成长为公司的栋梁1、认真负责的工作态度是最基本的职业道德。不管事情大小，在做完之后，一定要先检查两遍，确认没有错漏和问题存在了再上交，这样可以提升公司对你的信任度。2、做个积极主动的人一是主动按时完成所交待的任务。二是主动汇报工作完成状况。三是主动提出工作中的改善及修改建议。3、尽量提前完成任务，最少一定要按时完成任务。4、尽量独立完成工作。作为员接到任何工作后，都应尽量独立去完成。如果任何事情都是别人告诉你怎么做，你就会失去很多思索的机会，那么你永远比别人成长得慢。5、学习接受别人的批评看法。批评也是一种关爱，批评使人进步。6、学会克服困难。人都是在