营销管理 课件 第七章 营销战略规划与执行

营销战略规划与执行第七章市场营销实战系列“十三五”规划教材营销管理企业战略规划01企业在制定营销战略时，关键是要保证自身能力能够与所处的市场环境相适应，因此,企业不仅需要考虑现在的环境，更需要考虑可预见的未来环境。任何一个有效的战略，都必须与顾客的需求和要求，以及企业所能利用的资源和能力协调一致.如果不能针对顾客的需求和要求，或者企业不能得到实施战略所需要的资源，又或者这种资源根本不存在，那么即使设计精心、表达清晰的战略也注定会失败。正如营销观念需要被企业全体人员接纳一样，战略性思考也不只是企业营销部门的工作，企业所有高层管理人员都对战略规划及其严格执行负有责任。01企业战略的概念总体层战略总体层战略又称公司战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。战略一词的希腊语是strategos，意思是将军指挥军队的艺术，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始被运用于商业领域，并与达尔文物竞天择的生物进化思想成为战略管理学科的两大思想源流。业务层战略业务层战略又称经营单位战略。现代的大型企业一般同时从事多种经营业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。职能层战略职能层战略是为贯彻、实施和支持总体层战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。01企业战略的概念02企业战略的制定定义企业使命企业使命是企业存在的目的和理由，无论这种目的或理由是提供某种产品或服务，还是满足某种需要，或者是承担某个不可或缺的责任，如果一个企业找不到合理的目的或连自己都不明确其存在的理由，企业的经营问题就会很严重，也许可以说这个企业已经没有存在的必要了。每个企业都必须在既定的环境、机会、目标和资源条件下寻找一个最有利于自身长期生存和发展的规划。战略规划就是保持企业目标和能力与不断变化的营销机会之间的战略匹配的过程。企业通常需要制订年度计划、长期计划和战略规划。02企业战略的制定定义企业使命企业使命足以影响一个企业的成败。企业使命不仅回答了企业是做什么的，更重要的是为什么做，它代表了企业的终极目标。企业使命通过使命说明书体现，阐述使命说明书通常需要考虑以下几方面的内容。（1）公司的历史和传统。（2）投资者和管理层的意图。（3）经营环境的发展变动。（4）企业资源。（5）企业核心能力。02企业战略的制定设计业务组合在企业使命和目标的指导下，企业需要设计自己的业务组合。好的业务组合能够把企业的优势、劣势与其所处环境中的机会进行最优匹配。确定企业目标企业目标是企业使命的具体化，企业需要将其使命细化为各个管理层的支持性目标，每一位管理者都应该有各自的目标并实现这些目标。02企业战略的制定设计业务组合分析现有的业务组合企业战略规划的主要活动是业务组合分析，即对企业所有的产品线和业务进行评估。BCG矩阵和GE矩阵是应用较多的两种业务组合分析方法。（1）BCG矩阵美国波士顿咨询公司（TheBostonConsultingGroup）在1970年创立了“市场增长率一相对市场份额矩阵”，也称波士顿矩阵，简称BCG矩阵。BCG矩阵是现今最普遍的一种业务缉合分析法。设计业务组合02企业战略的制定在BCG矩阵中，企业的业务或产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。①明星类(Stars)，它是指处于高销售增长率、高相对市场占有率象限内的业务或产品，这类业务或产品可能成为企业的现金牛类业务或产品，需要加大投资以支持其迅速发展。②现金牛类(Cashcow)，它是指处于低销售增长率、高相对市场占有率象限内的业务或产品，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高，负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于其增长率低，无须增大投资。设计业务组合02企业战略的制定③问题类（Questionmarks），它是处于高销售增长率、低相对市场占有率象限内的业务或产品。前者说明其审场机会大，前景好，而后者则说明其在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。④瘦狗类（Dogs），也称衰退类业务或产品。它是处在低销售增长率、低相对市场占有率象限内的业务或产品。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态、负债比率高、无法为企业带来收益。设计业务组合02企业战略的制定（2）GE矩阵美国通用电气公司于20世纪70年代开发了吸引力一竞争力矩阵，它也被称为多因素投资组合矩阵，简称GE矩阵，它采用由行业市场吸引力和企业竞争力构成的九宫图，根据业务单元运营所处的相关市场的前景和业务单元在该市场上的竞争优势这两个方面来对业务单元进行分析。在战略规划过程中，应用GE矩阵必须经历5个步骤。①确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内、外部环境分析。企业应根据其实际情况，依据产品（包括服务）或地域对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并针对每一个战略业务单位进行内、外部环境分析。设计业务组合02企业战略的制定②确定评价因素及每个因素的权重。企业应确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标及每一个指标所占的权重。③进行评估打分。企业要根据行业分析结果对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力的最终得分。④将各战略业务单位标在GE矩阵上。企业要根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力的总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。⑤对各战略业务单位进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略和指导思想进行系统的说明和阐述。设计业务组合02企业战略的制定在应用GE矩阵时，必须注意以下几个问题，避免出现无法客观准确地确定每项业务的定位和策略的情况。首先，应尽可能地使每项评价指标定量化，对无法定量化的指标要划分量级，并对每个量级的得分进行统一规定。其次，不同业务之间每个评价指标的权重可以不同，由于每一项战略业务单元所处的生命周期不同，每一项业务的特点也不同，企业关注每项业务的侧重点也不同。设计业务组合02企业战略的制定増长和精简战略除了评估现有业务，设计业务组合还包括发现企业在未来应该考虑的产品和业务。企业的发展能够让企业在未来更有竞争力，企业需要满足现有股东的要求并吸引优秀的人才。企业的发展必须能够带来利润，即企业的目标应该基于利润的发展。市场营销的主要功能是帮助企业实现利润增长，市场营销必须识别、评估和选择市场机会，同时制定合适的市场战略。战略管理之父伊戈尔，安索夫(IgorAnsoff)博士在1975年提出了安索夫矩阵。以产品和甫场作为两大基本面向，可以分为四种产品或市场组合及相对应的营销战略。设计业务组合02企业战略的制定（1）市场渗透企业可以在利用现有产品和市场的基础上，通过改善产品和服务等措施来逐渐扩大销售规模，提高产品的市场占有率。这一战略适用于那些处于成长期或刚进入成熟期的产品。市场渗透战略的具体途径包括：①通过各种促销手段，尽可能地使原有顾客更多地购买本企业的现有产品。②釆取各种措施，把竞争者的顾客吸引过来，使其购买本企业的现有产品。③寻我新的顾客，即把产品销售给从未使用过本企业产品的顾客。设计业务组合02企业战略的制定（2）市场开发企业可以把现有产品销售到新的市场，以求不断扩大市场范围，增加销售量。它是在现有的产品在原来的市场上无法进一步渗透的情况下釆取的一种发展战略，一般适用于成熟后期和衰退期的产品。市场开发战略的具体途径包括：①开发产品的新用途，寻我新市场。②刺激现有顾客，实现重复购买。③对产品进行重新定位，寻找新的买主。设计业务组合02企业战略的制定（3）产品开发企业釆取产品延伸的策略推出新产品给现有顾客，利用现有的顾客关系来借力使力，通常用于扩大现有产品的深度和广度。（4）多元化经营企业给新市场提供新产品。多元化经营就是企业尽量增多产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。设计业务组合02企业战略的制定企业多元化经营的形式多种多样，但主要可以归纳为以下四种类型。①中心多元化。中心多元化是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或

服务的增长战略。②水平多元化。水平多元化是企业釆用不同的技术来跨行业发展新产品的增长战略。③垂直多元化。垂直多元化是一种向上下游扩展的增长战略。其优点在于降低成本，

开发新的市场机会，扩大经营领域。其缺点是行业的营利性较低。④整体多元化。整体多元化是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品

或服务的增长战略。设计业务组合02企业战略的制定按照以上四种增长战略的定义，实施市场渗透战略时，未来与现有的产品市场组合之间的差异最小。因此，如果企业现有产品市场组合的潜力尚未得到充分开发，那么实施市场渗透战略的风险会更小，所需投入的资源也会更少。相比之下，实施市场开发战略、产品开发战略的风险和所需投入的资源居其次。实施多元化经营战略的风险最大，所需投入的资源最多。市场渗透战略是企业经营的最基本的增长战略，现有的产品市场组合是企业经营的基础，是企业当前利润和流动现金的主要来源，企业的一切活动都依赖它提供资源支持。此外，企业还需要适时考虑实施精简业务战略。营销战略管理与计划02营销战略管理过程包括四个营销管理职能：分析、计划、实施和控制。营销战略管理首先要对企业的市场环境、目标、战略和活动等进行全面、系统的分析，其目的是识别关键的战略、问题和机会。03营销战略管理过程营销战略管理的中心内容是企业对市场营销活动进行全面的、有效的规划和控制，以及从满足消费者的需求出发，建立一整套系统的管理秩序和方法，把市场需求变成企业的战略目标，以此来编制计划、执行计划并反过来保证市场营销战略目标的实现，保证企业的人、财、物等资源得到合理的使用。企业营销管理的实施过程实际上是从制订营销计划开始的，因此每位营销管理人员都应了解如何制订营销计划。营销计划是指企业从满足发展需要出发制定的，关于企业产品、定价、分销、促销或品牌等营销方面的具体安排和规划。主要涉及两个问题：①企业的营销目标是什么？②如何实现营销目标？没有营销计划，营销管理就是盲目的行动。因此，营销计划在企业营销的实践中具有重要的作用。一份完整的营销计划包括八个部分。04营销计划04营销计划计划概要计划概要是关于主要营销目标和措施的简短摘要，其目的是使高层主管迅速了解该计划的主要内容，抓住计划的要点。营销状况分析营销状况分析主要提供与市场、产品、竞争、分销及宏观环境因素有关的背景资料。具体内容如下。04营销计划营销状况分析（1）市场状况：列举目标市场的规模及其成长性的有关数据，以及顾客的需求状况等。（2）产品状况：列出企业产品组合中每一个品种近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。（3）竞争状况：识别出企业的主要竞争者，并列举竞争者的规模、目标、市场份额产品质量、价格、营销战略及其他的有关信息，以了解竞争者的意图和行为，判断竞争者的变化趋势。（4）分销状况：描述本企业的产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量。（5）宏观环境状况：主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势进行简要的介绍。04营销计划机会与风险分析企业应对计划期内所面临的主要机会和风险进行分析，还要对企业营销资源的优势和劣势进行系统分析。在机会和风险、优势和劣势的分析基础上，企业可以确定在该营销计划中必须注意的问题。拟定营销目标拟定营销目标是企业营销计划的核心内容，企业应在市场分析的基础上对营销目标进行决策。（1）财务目标。财务目标即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报

酬率、利润率、利润额等指标。（2）营销目标。财务目标必须转化为营销目标才具有可操作性。04营销计划营销策略拟定企业将采用的营销策略，包括目标市场的选择、市场定位和营销组合策略等。行动方案企业应对各种营销策略的实施制定详细的行动方案04营销计划营销预算营销预算即列出一张实质性的预计损益表。营销控制营销控制是指对营销计划进行检查和控制，用以监督营销计划的进程。营销战略执行0305营销组织制定好营销战略仅仅是成功营销的开始，如果不能将其很好地付诸实施，再好的营销战略也会失败。营销系统中所有的人都必须紧密配合来实施营销战略和计划，企业必须建立营销组织以实施营销战略和计划。营销组织类型市场营销组织必须与营销活动的四个方面，即职能、地域、产品和市场相适应。营销组织是指企业的营销部门及其子系统，这是一种狭义的营销组织概念，也是人们对营销组织的传统认识。05营销组织地区型营销组织地区型营销组织是指按照地理区域安排其销售力量。在销售范围遍及全国甚至跨国销售的公司中，通常都釆取这种类型的营销组织。在销售任务比较复杂，推销人员报酬很高，推销人员工作的好坏对企业利润的影响极大的情况下，这种组织形式很有必要。职能型营销组织职能型营销组织是最古老也是最常见的营销组织。这种组织是在营销副总裁的领导下,由各种营销功能专家组成的，他们分别对营销副总裁负责，由营销副总裁负责协调各项营销活动。职能型营销组织的主要优点是行政管理简单，易于管理。05营销组织产品管理型营销组织产品管理型营销组织是指在一名总产品经理的领导下，为每类产品分别设一名产品经理，负责各个具体产品。当企业所生产的产品之间差异很大，或产品品种太多，以至于职能型营销组织无法控制的情况下，适合建立这种类型的营销组织。产品管理型营销组织的优点包括：①产品经理能够将产品营销组合的各个要素较好地进行协调。②产品经理能及时地对其所管理的产品在市场上出现的问题做出反应。③由于有产品经理负责，即使不太重要的产品也不会被忽视。④产品经理几乎涉及企业的每一个领域，为培训年轻的管理人员提供了良好的机会。05营销组织产品管理型营销组织的缺点包括：①产品管理容易造成一些部门间的冲突。产品经理权力有限，未必能保证广告、推

销等部门有效地履行其职责。②由于权责划分不够清楚，有些部门会受多头领导。③增加产品管理人员及有关专家，可能会使企业承担更多的间接管理费用。④各个产品经理相互独立，为了保证各自产品的利益容易产生摩擦。产品管理型营销组织05营销组织市场型营销组织市场型营销组织由一个总推销经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所管理的市场的年度计划和长期计划。这种营销组织的最大优点是企业可以针对不同的细分市场及不同顾客群的需要开展营销活动。其缺点与产品管理型营销组织类似，存在权责不清和多头领导的矛盾。矩阵型营销组织矩阵型营销组织是市场型营销组织与产品管理型营销组织相结合的产物。面向不同市场、生产多种不同产品的企业，可以建立一种既有产品经理，又有推销经理的二维矩阵营销组织。05营销组织营销组织的发展趋势在企业的发展过程中，任何一种营销组织形式都只能表现为阶段性适应。尽管各种类型的营销组织各有其适用条件，但面对日趋复杂的市场，设计营销组织必须考虑下列发展趋势。从纵向结构变为横向结构传统的营销组织只局限于营销部门及其附属职能部门，包括销售部门、市场调研部门和广告部门等，营销活动也只涉及这几个部门，部门之间的合作较少，甚至时有冲突。营销组织内部，甚至整个公司都是按照纵向结构进行协调和控制的，决策权往往被高层管理人员所掌握。05营销组织从纵向结构变为横向结构这种结构能够提高生产效率、促进技术的深度开发，尤其是在大型组织中，职权等级化是一种非常有效的监控机制。然而在快速变化的环境中，这种等级逐渐成为一种负担，高层管理者无法对随时出现的问题和机会做出快速反应，而且高层管理者与一线员工之间有着很大的距离。为此，在设计营销组织时，应将纵向结构变为横向结构，使组织更加扁平化，应围绕着横向工作流程而不是部门职能来建立营销组织，并组建一些自我管理的团队作为营销组织的基本工作单元。这样，由于组成团队的成员都来自不同的职能部门，部门间的障碍就能明显地减少。05营销组织从常规任务变为授权角色在传统的营销组织中，营销活动往往被分解为若干个相互独立的专项任务，组织的高层管理者清楚这些任务的内容并操控这些任务的分配与执行，而员工只需要按照要求执行即可，这样会造成工作的不连续及信息沟通的障碍。因此，需要将任务变为角色，使每个员工不再只是机械地执行任务，而是成为一个角色、成为动态社会系统中的一部分。每个角色都有其授权和责任，每个员工都是团队或部门中的一个角色，并通过使用他的权力和能力来实现目标，而这些角色会不断地进行调整。员工清楚每一项任务的内容和目的，并在与其他人或顾客的接触中主动发现问题、解决问题。05营销组织从正式控制系统变为共享信息在传统的营销组织中，由于营销组织规模较小，涉及的员工较少，所以信息沟通通常是非正式的，也没有正式的控制系统和信息系统。然而，随着营销活动的扩展，企业涉及的人员及职能越来越多，有时需要跨职能、跨部门甚至跨组织的协作，信息沟通成为至关重要的因素。信息共享是营销活动有效进行的基础，如果每个员工能及时了解公司及市场信息，就能快速做出反应，从而使公司能快速地应对环境的变化。在营销组织的设计中，需要注意的是组织不是要用信息来控制员工，而是要建立广泛的信息沟通渠道，不仅要保证员工的信息通畅，还要使顾客、供应商甚至竞争对手都能有与公司顺利沟通的渠道，从而提高组织的学习能力。05营销组织从竞争战略变为合作战略在传统的营销组织中，营销战略由高层管理者制定，以实现高绩效为目标，通常考虑的是组织如何更好地参与竞争、有效地使用资源及应对环境的变化。但随着市场导向意识的增强，员工与顾客、供应商及新技术接触的机会逐渐增多，他们也逐渐参与确认顾客需要及战略制定的过程。此外，组织的战略也出现了与供应商、顾客甚至竞争对手的合作。组织之间的边界正在逐渐消失，组织之间既有竞争又有合作，形成了模块化或虚拟化的网络组织。06营销控制在实施营销方案时，会出现很多意外，营销部门必须进行营销控制。营销控制是指度量和评价市场营销战略和计划的结果，及时釆取修正行动以保证目标的实现。营销控制不仅是对企业营销过程的结果进行控制，还必须对企业营销过程本身进行控制，而对过程本身的控制更是对结果控制的重要保证。具体而言，营销控制的方式有年度控制、盈利控制和效率控制。06营销控制年度控制在企业的实际工作中，很多企业都对自己的营销活动制订了严密的计划，但执行的结果常与计划有较大差距，除了外部因素，执行过程中不能及时找出问题并将其解决也是重要原因。年度控制是指企业在本年度内针对销售额、市场占有率和营销费用进行实际效果与计划之间的检查，以便及时釆取改进措施，保证并促进计划销售目标的实现。一般可用以下方法检查计划执行绩效。1.销售差异分析销售差异分析是用于衡量和评估市场营销人员所制定的计划销售目标与实际销售额之间关系的方法。06营销控制年度控制2.市场占有率分析销售差异分析能够说明企业本身的销售业绩，但不能反映企业在市场上的竞争地位，只有市场占有率分析才能显示出企业竞争地位的变化。但是，有时市场占有率下降并不一定意味着企业竞争地位的下降。衡量市场占有率主要有以下几种度量方法。06营销控制年度控制（1）总体市场占有率，用本企业的销售额占整个行业销售额的百分比表示。使用这一指标要考虑两方面：①使用销售量还是使用销售金额作为衡量指标。②确定行业的界限。（2）有限地区市场占有率，即企业在某一有限区域内的销售额占此行业在该地区市场销售额的百分比。（3）相对审场占有率，即将本企业的绝对市场占有率与行业内最大的竞争对手的绝对市场占有率进行对比，若大于1，则表示本企业在行业内处于领先地位。若等于1,则表示本企业与最大的竞争对手势均力敌。06营销控制营销费用率分析年度计划控制必须检查与销售有关的市场营销费用，以确定企业在达到销售目标时的费用支出，因此，企业需要对各项费用率加以分析，并将其控制在一定限度内。如果费用率变化不大，且在安全范围内，企业可以不釆取任何措施。如果费用率变化幅度过大、上升速度过快，接近或超出上限，企业就必须釆取有效措施加以控制。当发现市场营销实绩与年度计划差距太大时，企业就要采取相应的措施，可以调整市场营销计划指标，使其更切合实际，也可以调整市场营销战略、策略和战术，以便计划指标能实现。如果营销战略、策略和战术都没有问题，就要在计划的实施过程中查找原因。可以利用费用一销售额偏差的比较进行分析。06营销控制顾客满意度追踪上述内容都是釆用定量分析的控制手段，而定性分析同样重要，顾客满意度追踪指标既包括定性分析的指标，也包括定量分析的指标。可以通过建立以下制度实现顾客满意度追踪。（1）投诉和建议制度。企业应设置意见簿、建议卡等，并认真予以答复。（2）典型客户调查。企业可与某些顾客建立长期固定的联系，定期通过电话或邮件征求他们的意见和建议。（3）随机调查。企业还可以定期通过随机抽样的方式了解顾客对企业产品及服务的满意程度，进行定量分析。06营销控制盈利能力控制盈利能力控制一般由财务部门负责，旨在对企业不同产品、不同销售地区、不同顾客群、不同销售渠道及不同规模订单的盈利情况的进行控制。盈利能力指标包括资产收益率、销售利润率、资产周转率、现金周转率、存货周转率和应收账款周转率、