重庆能投集团母子公司管理新规制度

重庆市能源投资集团企业母子企业管理制度北大纵横管理咨询企业二零零七年五月目录第一章总则 1第二章集团管控模式 1第三章管控基础标准 2第四章战略管理 3第五章对外投资管理 3第六章业务运行管理 3第七章人力资源管理 4第八章财务管理 5第九章审计监督 6第十章审批权限控制 7第十一章信息控制 7第十二章附则 9第一章总则为科学合理地界定重庆市能源投资集团企业（以下简称“能投集团”）和所属全资、控股企业母子企业之间权利、义务关系，建立规范母子企业管理控制体系，促进能投集团可连续发展，依据能投集团实际情况，制订本管理制度。本制度是能投集团母子企业管理体系中基础性文件，各部门能够在本制度框架内制订具体管理制度和实施细则，但不得违反或超越本制度基础管理标准。第二章集团管控模式能投集团下属各类业务处于不一样战略地位、资源水平、发展阶段等多个原因决定了能投集团对下属业务采取复合型管控模式。依据复合型管控模式，能投集团依据下属企业不一样业务特点和经营实际，确定对各企业不一样管理目标和管理关键。再生能源及新能源业务管理目标：帮助其建立风险控制体系，主动扶持其发展，为集团发展培育新业务。管理关键：决定下属企业发展方向、目标；帮助进行业务开拓和市场开发；决定关键投资项目标评定和决议，控制并防范风险；在技能和资源方面全力配合和支持。管理标准：以集权管理为主，加强对运行过程监控。煤炭业务管理目标：帮助下属企业建立关键竞争能力；强化业务间协同效应；发挥规模效应。管理关键：决定决定下属企业战略决议及重大投资项目标评定和前期实施；帮助开展外部资源整合及建立系统管理和运行体系；提供任何须需技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并帮助企业建立自已关键能力。管理标准：集权和分权相结合，既要促进发展和协同，还要增加灵活性和自主性。燃气业务、控股电力业务、建设及民爆业务管理目标：使下属企业含有连续盈利能力并实现规模扩张。管理关键：设定战略和绩效目标并严密监控；在下属企业需要时候，提供必需技能和资源支持，关键是资金和外部资源整合支持；管理标准：适度分权管理，关键抓住战略、投资、关键人事任免、财务。参股电力业务管理目标：提升资产价值管理关键：亲密监控盈利情况及现金流，必需时候，经过资产重组实现价值提升；尽可能避免对集团技能和资源消耗。管理标准：相对分权管理，关键关注企业收益，降低对企业经营活动干预。第三章管控基础标准“内部程序”加“法定程序”标准在实施监控管理时，为确保能投集团股东权益和业务实质性监控，必需坚持内部程序加法定程序。即先由能投集团经过内部程序形成决议意见，再经过子企业董事会等法定程序使能投集团意志成为下属企业对应决议。分级管控标准能投集团实施“三级法人”管理体制。能投集团只负责管理二级法人单位；三级法人单位由二级法人单位根据集团总体要求进行管控。标准上，能投集团不干预三级法人单位日常管理工作。本管理制度所包含关键是集团母子企业管理实质性程序，法定程序关键依据国家相关法律法规要求推行对应程序。第四章战略管理集团总部负责能投集团整体发展战略计划制订、实施及效果评价。各下属企业负责在集团整体发展战略计划框架下制订本企业业务发展战略。集团总部负责对下属企业业务发展战略实施监督、战略实施效果评价，下属企业负责业务发展战略实施。第五章对外投资管理能投集团对外投资包含集团总部对外投资、子企业权限内对外投资、子企业权限外对外投资三种类型，采取分级管理标准。集团总部对外投资，由集团三大业务开发部门报集团党政联席会审批后实施。子企业权限内对外投资，由子企业董事会审批后实施，集团三大业务开发部门负责立案和监控。子企业权限外对外投资，报集团三大开发部门审核后，报集团党政联席会进行审批后实施，集团三大业务开发部门负责监控。第六章业务运行管理能投集团对子企业运行管理包含计划/预算管理、绩效目标设定、运行监控等方面。各子企业年度计划/预算统一纳入集团企业计划和预算体系。能投集团党政联席会负责确定子企业年度经营目标、审批子企业计划/预算、审批计划/预算调整。能投集团企业管理部和财务部负责组织各子企业制订年度、季度和月度计划/预算，并对计划/预算实施情况进行监督检验。每十二个月年底，能投集团党政联席会在回顾该年度战略目标达成基础上，依据能投集团发展战略目标要求，确定第二年企业年度经营目标，并分解为总部各部门和各子企业工作目标和经营目标，作为计划/预算制订基础。经党政联席会同意计划/预算正式下达给各子企业，作为考评依据。各子企业绩效考评指标，一律以党政联席会所确定计划/预算指标为依据。子企业每个月以书面形式汇报一次计划/预算任务完成情况。能投集团企业管理部及财务部应随时监督检验子企业计划/预算实施情况，每个月撰写子企业计划/预算实施情况分析汇报，立即发觉问题、立即采取有效方法给予处理，以确保计划和预算顺利完成。计划/预算方案确定后，必需严格实施，能投集团各部门和子企业不得随意修改。确有特殊情况需要调整计划/预算方案，必需经党政联席会讨论经过。计划/预算调整一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划/预算实施。第七章人力资源管理能投集团对子企业人力资源管理关键点关键包含：子企业外派产权代表、高层管理人员和财务责任人任免和管理。能投集团确定子企业薪酬总额并严格控制，子企业在制订年度预算时应一并考虑薪酬预算。能投集团确定子企业职员编制数量并严格控制，子企业职员基础信息及异动情况立即报能投集团人力资源部立案，人力资源部建立系统内人力资源基础信息库。子企业职员招聘，能投集团人力资源部给指导，特殊人才招聘可委托能投集团人力资源部进行。能投集团人力资源部负责对子企业人力资源管理工作进行指导和监督。第八章财务管理能投集团对子企业财务管理采取集中化财务管理方法。财务管剪发挥决议支持和风险监控作用，财务管理目标是实现企业价值管理。企业财务管理重心放在资金管理，重视现金流管理、资金风险及资本成本。以价值发明，现金流发明为关键，实施财务控制：具体包含会计核实、资金集中管理、投融资管理、计划和预算管理等方面。能投集团统一制订集团会计核实基础标准和政策。子企业在财务部指导下，结合能投集团实际和行业特点，在能投集团财务管理制度框架内制订本企业具体会计核实制度，但必需经能投集团同意后方可实施。集团统一财务报表格式。为了降低因分散管理而造成现金沉淀增加，提升现金周转效率，节省资金成本，能投集团对子企业资金实施集中控制，在能投集团设置资金结算中心，负责资金集中管理。集团对资金管理实施收支两条线，在协议银行设置总账户，各子企业在协议银行设置收入专户和支出专户。资金管理以预算管理为基础，能投集团对子企业沉淀资金要求其上划，在预算基础上，对子企业运行资金进行划拨，以确保子企业正常运行。子企业无对外融资、担保决议权，融资由集团统一计划，子企业能够直接向资金结算中心贷款或子企业上报融资计划、方案提议，融资方案由能投集团统一计划和审批，审批后由子企业具体实施。子企业全部对外担保，上报能投集团财务部审核后，经能投集团党政联席会审批后才能实施。能投集团发放委托贷款或统一安排借款，实施专款专用。外派财务责任人实施每三个月定时述职和重大事项汇报制度。子企业全部关联交易，全部上报能投集团归口管理部门和财务部审核。重大关联交易经能投集团党政联席会审批后才能实施。委派子企业财务责任人负责监控和立即上报重大关联交易事项。对子企业实施预算管理，预算应符合能投集团长远战略计划目标，避免短期经营行为。MBA论文厦门婚纱摄影第九章审计监督能投集团设置审计工作部，代表能投集团行使内部审计监督职责。对子企业进行内部审计工作，总部各部门应提供必需支持，各子企业应给予配合。能投集团对子企业下列事项进行审计：预算内、外资金管理和使用情况审计；经营者经济责任审计；企业重大经济案件专题审计或审计调查；经营管理和绩效审计；子企业技改、基建、大修等工程项目标预算和决算；子企业重大资产重组、吞并、收购、战略投资行为专题审计；子企业风险和危机控制审计；子企业法人治理结构问题评审；内部控制制度健全性和有效性审计子企业财务收支及其相关经济活动；子企业实施企业统一财务会计制度情况；下属子企业总经理和财务责任人离任审计。第十章审批权限控制下列事项，需由能投集团决定，经过能投集团党政联席会审批同意后实施：子企业章程制订和修改；子企业业务战略制订；子企业合并、分立、变更企业形式、解散、开设子企业；子企业增资、减资方案；子企业产权或股权变动、转让、划拨；子企业财务预算、决算方案决定；子企业重大资产处理；子企业对外投资决议；子企业贷款、借款、担保、抵押事项；子企业高层管理人员任免；相关子企业重大经营管理信息对外公开披露事项；子企业薪酬总额；需由能投集团决定其它事项。下列事项，需子企业报能投集团业务归口管理部门审核、经理办公会审批：子企业基建、技改和大修项目；子企业固定资产购置、调动和处理；子企业投资性支出；子企业重大协议；需报企业审批其它事项。第十一章信息控制能投集团对子企业信息控制包含管理者定时述职制度、财务信息汇报制度、经营管理信息汇报制度、重大专题事务汇报制度、重大突发事件汇报制度等内容。定时述职是能投集团管理层以会议形式对子企业经营者在述职期间职责推行情况、成功原因、不足之处、改善提议等进行审议和直接沟通而推行一项正式制度，是述职双方在连续沟通中一个正式形式，它和其它沟通形式相互补充。述职人员范围为各子企业总经理和财务责任人；述职对象为党政联席会。述职审议依据为：企业发展战略，年度计划和预算，述职期间企业经营情况，各述职人员职责等。述职期通常为一个季度。述职人员述职汇报及对述职对象评价和提议，由业务归口管理部门负责保管，作为对述职人员考评和奖惩依据之一。能投集团建立财务信息汇报制度，以立即了解子企业财务情况，包含会计报表、财务预算实施情况、财务情况分析汇报、管理报表。子企业每个月10日前向财务部上报本企业上月财务报表。子企业每个月10日前向财务部上报本企业上月财务预算实施情况，同时抄送业务归口管理部门。子企业每个月15日前向财务部上报本企业上月财务情况分析汇报，同时抄送业务管理归口部门。能投集团建立经营管理信息汇报制度，以立即了解子企业经营管理情况。能投集团建立重大专题事务汇报制度。如包含以下情形，子企业应立即向能投集团相关部门汇报。重大投资项目、业务关键调整、关键市场开发项目、重大经营决议、重大资金支出、重大协议签署等可能对子企业生产、经营、管理工作产生现实或潜在重大影响事项；其