管理学第十一章领导

管理学第十一章领导领导的概念领导是管理的一项重要职能，是影响群体为实现组织目标而努力的过程，与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作（动词属性）领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称领导者（名词属性）对领导概念的理解领导者必须有下属或追随者；领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。领导与管理管理是建立在职权权力（合法的、有报酬的和强制性的权力）基础上的对下属命令和指挥的行为。领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。领导的本质领导的本质是使组织成员追随与服从。领导意味着追随者愿意接受引导或影响，并且为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。因此，可以说领导的本质在于影响或引导，而非指挥或命令。领导的作用1.决策2.用人3.指挥4.协调5.激励领导的权力权力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。领导权力职权权力非职权权力法定权强制权奖赏权专长权感召权职权权力职权权力：是指组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。职权权力的构成①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其可以对下属发号施令。②奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。③惩罚权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。制约职权权力的主要因素①职位因素；②传统观念；③资历因素。非职权权力非职权权力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。非职权权力构成①感召权：使他人追随、服从的个人魅力②专长权：专家级人物的影响力

影响非职权权力的因素①品格；②才干；③知识；④情感领导者的类型（权力与领导）

1.集权型领导：领导个人决定一切，布置下属执行

2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽、合作一致地工作

3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。G.W.Bush的团队

鲍威尔拉姆斯菲尔德布什切尼赖斯美国总统奥巴马911八周年美国总统奥巴马慰问驻伊美军四川乐山领导“冒雨”视察领导者的类型（创新与领导）魅力型领导者：通过个人的人格魅力和特质去塑造和影响他们的下属，让下属感觉到他们肩负的任务的价值和重要性。变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，使下级自觉接受某种价值观，并能对下属产生深远且不同寻常的影响。领导者的类型（思维与领导）事务型领导：

重视非人格的绩效内容，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。战略型领导用战略思维进行决策。战略型领导的行为特征：预见、洞察、保持灵活、授权领导理论领导理论：研究领导有效性的理论，核心是研究影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性。特质理论（Traittheory）行为方式理论（BehavioralPatterntheory）权变（或情景）理论（ContingencySituationaltheory）领导特质论特质理论：研究领导者的个人特性对领导成败的影响。特质是一个领导者十分鲜明的个性，管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性、心理或智力因素等方面的差异。早期对领导的成功的认识主要侧重于领导者的个人性格或特性，尤其是对已经获得空前成功的那些“大人物”的研究。有效领导的特质进取心

领导愿望

诚实与正直

自信

智慧工作相关知识领导特质论的局限性领导的个性特征过于复杂性、个性化和多变很难进行准确预测忽视了被领导者、工作类型和环境的作用领导特质的来源？是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信？领导行为理论行为理论：把研究工作从领导者的内部特征转移到其外部行为方式上，并认为按行为方式对领导进行分类是最恰当的。为什么有的领导很专制？而有的领导很民主呢？领导行为论——1.密歇根大学的研究1947年李克特及其同事进行了研究，试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。

1.工作导向型领导行为：关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来保证工作绩效。

2.员工导向型领导行为：表现为关心员工，重视人际关系,关心员工的需要、晋级和职业生涯发展结论：员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。领导行为论——2.俄亥俄州大的研究1948年，俄亥俄州立大学的弗莱西曼等人的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度和定规维度关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度（双向沟通、关心个体的需要和感情，互相信任）定规维度代表领导者使其自己和员工的角色服从于组织目标的倾向程度（工作程序、分配员工工作和保持清晰的标准）领导行为论——2.OSU的研究四种基本的领导方式：

高关怀—高定规

高关怀—低定规

低关怀—高定规

低关怀—低定规结论：高关怀—高定规一般来说更能使下属达到高绩效和高满意度思考题１你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你认为应当采取哪种领导方式？

高任务，高关怀高任务，低关怀低任务，低关怀低任务，高关怀领导风格评量表1.

你的属下并不听从你和颜悦色的劝告，而且显然地，他们只关心他们本身的利益，且表现得十分糟时：A：强调作一致及任务完成的重要性。B：在不勉强的原则下，使自己和他们有沟通的机会。C：和属下谈谈，并订下目标。D：刻意的不介意。2.你的工作群体显然在进步着，且你相信每个成员都很了解他们的本分及标准：Ａ：和他们友善接触，但继续了解工作群对本分及标准的注意Ｂ：并不采取什么特定的措施Ｃ：让你的工作群有受重视感及参与感。Ｄ：强调限期及工作的重要性。

3.你的工作群遭遇一个问题，而他们自己无法解决，平常你都让他们自行运作，且工作群日常的表现及团队精神都不错:

Ａ：加入这个工作群，并一起努力解决问题。Ｂ：让他们自行解决。Ｃ：赶快纠正，重行指正。Ｄ：鼓励他们对这个问题努力，并提供必要的咨询建议。4.你在考虑作一个重大的改变，下属的工作纪录相当优秀，他们期望这个改变:

Ａ：允许他们参与设计此项改变．但并不强迫。Ｂ：宣布改变事宜，并严密督导其执行。Ｃ：让属下们自行规划新方向。Ｄ：综合属下的意见，但由自己掌握方向。

5.过去几个月来，你的下属每况愈下，他们对于目标漠不关心，虽然重新分配职务曾有所助益，但常须提醒他们准时完成工作:Ａ：让他们规划自己的方向。Ｂ：综合其意见，但务求达成目标。Ｃ：重新订定目标并小心督导。Ｄ：允许但不强制他们加入目标的决定。

6.你新到一个高效率的环境，前任领导人要求很严，你想维持原先的高生产率，但也想加入人性化的措施。Ａ：尽量做一些让工作群感觉是重要且乐于参与的决策。Ｂ：强调最后期限及任务的重要性。Ｃ：刻意的不干涉他们。Ｄ：让工作群参与决策。7.你想在组织结构上作个重大的改变，你的工作群体亦曾建议需要改变，他们在平时表现即表现出具有很大的弹性：Ａ：明确地指示改变之处并仔细督导。Ｂ：征得工作群对改变措施的同意并让他们实行此项工作。Ｃ：很愿意依建议作改变，但控制其执行。Ｄ：避免麻烦，一切照旧。

8.工作群的表现及团队精神均不错，而你对工作群今后的方向不甚确定。Ａ：让他们自行处理。Ｂ：和他们讨论目前的状况并开始采取必要的改革措施。Ｃ：采取步骤，订定计划，并按部就班督导工作群。Ｄ：要小必不要太冲动，以免破坏上下的关心。

9.你的上级交付一项工作，该工作之难度远超过你们所能建议的程度,你的工作群并不清楚目标为何,开会的出席率很差，流于嘻嘻哈哈，他们显然需要有能力者的协助：Ａ：让他们自行解决。Ｂ：收集他们的建议并注意必须符合目标。Ｃ：重新订定目标并仔细督导。Ｄ：让他们参与目标之订定，但并不强迫。10.最近的资料显示属下间有内在的困难，他们有非常好的工作纪录，成员们已有效地维持着长程的目标，过去他们有非常好的工作纪录，成员们已有效地维持着长期的目标，过去和他们工作得甚为和谐，每一位对工作均可胜任：Ａ：和你的属下一起找出问题，并检讨是否需要新的方式。Ｂ：让属下自己找出来。Ｃ：迅速并坚持地改正，并重新规划方向。Ｄ：(使)自己(变得)可以商量,但注意不要破坏上下之关系11.

你调到一个新的职务，前任领导者并未融入工作群的业务中，但此工作群的工作及方向相当正确，其相互关系亦甚好：Ａ：采取步骤使属下按部就班的工作。Ｂ：使下属一起投入决策，并强化良好表现。Ｃ：和下属讨论过去的表现，然后你来检视是否需要新的训练。Ｄ：继续让他们独立发展。

12.

你的下属一向服从性高，但却不服从你最近制订的标准：Ａ：允许他们加入重新拟定标准的工作，但并不强迫。Ｂ：重新订定标准并仔细督导。Ｃ：不施任何压力以免麻烦冲突。Ｄ：综合工作群的意见，但要求符合目标。领导行为论——3.管理方格论美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿提出了关于领导方式的管理方格理论。管理方格将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。思考题2

早晨8:30分，某公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫处，通知他们去处理这项要求；9:15分，老杜接到成品库房电话，被告知房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十项产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况。整个上午老杜接电话、打电话,倒也挺忙。根据管理方格论，老杜最接近哪种类型的领导？

A.1.1型B.5.5型C.9.1型D.1.9型领导行为论——总结

领导行为论将研究重点从内在特征转移到外在行为上，为分析领导风格和领导方式提供了思路以上几种理论共同的问题是：在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功事实上，不同的环境导致了不同的结果，因此很难作出概括性的陈述领导权变论

领导权变论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。可以用公式来表示这一观点：s=f（L,F,E）

s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表追随者的特征，E代表环境。

即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导权变论——菲德勒模型菲德勒模型认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部的因素的综合作用体通过三个步骤实现领导方式与环境的匹配步骤1：确定环境状况环境的构成要素：1.上下级关系——下属对领导者的喜爱、相信和忠诚。即乐意追随。分为“好”与“差”2.任务结构——指任务的明确程度（知道干什么，知道怎么干）和下属的责任心。分为“明确”与“不明确”或“简单”与“复杂”。3.职位权力——享有的法定权力、奖励权力和惩罚权力。分为“强”与“弱”步骤2：判断领导者的领导方式通过LPC问卷（theLeastpreferredcoworkers）测量领导者的领导方式：高LPC：以人际关系为中心低LPC：以任务或工作为中心步骤3：匹配情景类型12345678情景因素上下级关系好差工作结构简单复杂简单复杂职位权力强弱强弱强弱强弱领导所处环境有利中间状态不利有效的领导方式关系导向型工作导向型结论

在有利状态（I、II、II）和不利状态（VII、VIII）下，低LPC领导方式（任务导向方式）有效在中间状态（IV、V、VI）下，高LPC领导方式（人际导向方式）有效路径——目标理论由罗伯特•豪斯发展的一种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径—目标”的概念来自于这样的观念：有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。路径——目标理论（续）

指导型支