综合项目后评价研究报告

**项目后评价汇报一．项目概况：**项目在**、**和***三镇区交界处，占地约**平方米,容积率*，绿化率30%，总建筑面积约**万平方米,其中住宅建筑面积约**万平米，商业面积约*万平方米，*栋7层住宅、*栋11层中高层、*栋24层高层住宅，*栋3层联排别墅。洋房主力户型为90㎡左右3、4房，120㎡以上4到5房；别墅主力户型190-300㎡，洋房*套，别墅*套。是**集团在**地域打造第一个房地产项目。二．项目进度管理：**项目一级节点计划序号项目实际完成时间及预调整时间原计划备注1取得《建筑用地计划许可证》已完成已完成2建筑设计单位确定已完成已完成3完成实施方案图纸已完成已完成取得方案设计批文20**-*-*（已完成）20**-*-*4完成扩初设计图20**-*-*（已完成）20**-*-*取得扩初设计批文20**-*-*（已完成）20**-*-*5完成报建施工图20**-*-*（已完成）20**-*-*取得《建设工程计划许可证》20**-*-*（已完成）20**-*-*6全套施工图完（可用于施工招标）20**-*-*（已完成）20**-*-*7景观施工图完（可用于施工招标）20**-*-*（已完成）20**-*-*8总包单位确定20**-*-*（已完成）20**-*-*较原计划滞后25天9取得总包（含桩基）《施工许可证》20**-*-*（已完成）20**-*-*较原计划滞后2个月土方开工20**-*-*（已完成）20**-*-*10基础施工完成20**-*-*（已完成）20**-*-*较原计划滞后4个半月11地下室结构工程施工至0.0020**-*-*（已完成）20**-*-*（底完成50%）较原计划滞后4个半月12主体结构封顶高层：20**-*-*别墅：20**-*-*（已完成）高层:20**-*-*别墅：20**-*-*较原计划整体滞后4个月13展示区开放高层：20**-*-*（已完成）别墅：20**-*-*（已完成）高层:20**-*-*别墅：20**-*-*高层展示区提前20天完成，别墅展示区滞后3个月。开盘高层:20**-*-*别墅：20**-*-*高层:20**-*-*别墅：20**-*-*高层提前7天，别墅滞后2个半月14外脚手架拆除高层:20**-*-*别墅：20**-*-*高层:20**-*-*别墅：20**-*-*估计滞后3个月（已考虑春节原因）15室外配套、园建高层:20**-*-*别墅：20**-*-*高层:20**-*-*别墅：20**-*-*估计别墅滞后2个月，高层滞后3个月16完工验收高层:20**-*-*别墅：20**-*-*高层:20**-*-*别墅：20**-*-*估计高层滞后3个月，别墅滞后2个月计划验收20**-*-*（**政策要求先计划验收完成后才能完工立案）完成前提：需和计划部门沟通相关售楼处、样板房、红线外停车位等不需按报建图恢复，若需恢复，需营销移交工作面后另预留2个月恢复时间17完工立案高层:20**-*-*别墅：20**-*-*高层：20**-*-*别墅：20**-*-*估计别墅滞后4个半月，高层滞后5个半月18入伙高层：20**-*-*别墅：20**-*-*高层:20**-*-*别墅：20**-*-*估计别墅滞后4个月20天，高层滞后5个月25天回顾整个项目标开发过程，在办理计划用地计划、建筑方案、电子报批、建设工程计划等步骤时过程即使不是一帆风顺，但还是提前10天取得《建设工程计划许可证》完成一级节点，人防、消防、防雷和环评报建等事项也全部能按计划完成，但在办理总包单位（20**年*月*日定标）招标时进度开始滞后，对应监理单位（20**年*月*日定标）招标也滞后，等定标后走完步骤，然后办理协议立案、履约保函公证、开工条件审查，最终拿到《施工许可证》时进度已比原计划滞后两个月。造成这一情况关键原因是建设单位和总包单位全部是第一次在**做工程，而**是全国办理开发办报建要求最严格城市之一，大家初来乍到对**法规、规范和办事程序了解不够透彻，同各方面关系也没有立即建立，表现在办事过程上就是提交资料、方案等总是不能一次经过，往往要反反复复修改几次才能符合要求，办事效率极低，最终造成基础施工完成时已比计划工期滞后了4个半月，而在后续别墅地下室、主体结构施工过程中一样还是因为没有和当地相关职能部门做好充足、全方面沟通，过于依靠施工单位和部分所谓中间人能力，没有主动去获取信息，了解情况，局面一直很被动直至因为别墅地下室问题被主管部门处罚，不仅造成经济上损失，而且还所以耽搁了宝贵赶工时间，以至于工期一直滞后，不能按集团原先制订节点计划完成。为了改变这一不利情况，集团、企业、项目部做了几方面调整：1.梳理计划，合理调整项目部在集团产品管理部帮助指导下，依据现场实际情况，对项目进度计划重新进行了梳理，在之前制订节点计划基础上做了合理调整，确保项目总体目标能够实现。2.优化施工方案，突出关键，加大管理力度为确保展示区开放，优化施工方案，关键突击5号楼施工，同时考虑到别墅区占项目用地大约三分之二，室外工程比较集中，人工湖等大开挖工程集中在别墅区，项目如不抢在雨季前完成，后续施工将十分困难，原计划别墅区外架拆除比高层晚1个月，将严重影响展示区按时开放，计划编排不太合理。项目部快速调整施工布署，关键突出别墅区进度，经过各方努力，别墅外架比原计划提前1个月拆除，为项目整体目标实现提供了保障。在合理调整计划、方案同时强化管理，首先经过工程例会、专题会议、约谈等方法把施工单位弦绷紧，形成高压，其次，切实处理相关单位困难，包含技术支持、提供场地，现场激励，并立即和相关单位责任人甚至法人保持沟通联络，至上而下，全方位推进落实，使得各单位工作主动性、主动性全部被激发，最终售楼处于7月15日实现开放，为营销蓄客争取了充足时间。在主体进度滞后近5个月情况下，快速采取方法，有保有压，突出关键，高层五号楼样板房8月10日移交装修，9月26日实现开放，比原计划提前30天，为营销发明了有利条件。3.加强协调，主动出击，根本改善周围关系**和**存在地域差异，村、镇、市三级联动管理，这么一来管理频度和强度加大，项目各单位也自打小算盘，斤斤计较，加之潜规则存在，成本也大大提升。为了改变前期被动局面，工程部和项目部主动和市计划、建设，房管等部门互动联络，建立直接关系，并加强和村镇相关部门联络，摆脱中间步骤，争取主动；和此同时要求各参建单位，加强协调形成协力，改变以往高层单位和别墅单位各自为战局面，在项目统一领导下一致对外，这么一来成本大大降低，关系反而理顺，在后面全部市、镇、村级检验全部符合要求，各级关系也全部相处融洽。尤其在办理预售证时，高层区单位和别墅区单位共同出击，形成协力，实现别墅、高层交楼标准一次性验收，一次性经过，这么不仅大大降低费用，也为办理预售证争取了时间，为项目顺利开盘提供了保障。验收方面，因为同房管部门建立了良好关系，所以在进行完工验收测量汇报（实测）时，在7号楼两个商铺（现在为营销中心）未按报建图纸恢复情况下，经过协调和沟通，顺利经过市房管局测绘结果立案，并取得《房屋测量结果实测汇报书》，同时完成****项目别墅区和高层区交楼标准样板房检验，在9号楼未办理复工手续情况下，一次性经过市住建局质监站和房管科现场检验。并于20**年*月*日顺利经过市计划局计划验收，取得批复，20**年*月*日取得市住建局批复《完工验收立案证》，提前10天完成一级节点。三.质量管理：1.项目建设过程中严格实施集团制订现场标准化管理，严把安全质量关，做到“样板先行”，严格按标准化步骤管理。尤其是对原材料进场使用控制，对于关键材料，做到每一批材料进场全部必需由监理及我部专业工程师到现场验收，非协议指定品牌材料将给予退场，最大程度上确保了工程质量。完善各项检验制度，加强对监理单位管理。2.经过建立微信群平台方法，创新管理手段，把各相关人员紧密联络在一起，把质量安全问题立即经过图文直播出来，让相关单位和人员无从推诿，这么一来，问题处理愈加立即有效；就施工过程中发觉关键问题和矛盾，要求相关专业人员立即召开工程专题会议针对性处理问题，同时明确责任主体，限期整改闭合。3.鉴于本企业在其它项目中常常出现室外管道质量问题，为了控制施工质量，敦促施工、监理各方各负其责，项目部专业工程师特地制订了室外管网施工隐蔽验收要求。要求要求室外管网施工隐蔽验收须附照片，未附照片工程量一律不予确定。此举对施工单位形成强大压力，促进其管理人员及监理加大了管控力度，管网施工质量得到显著提升和保障，取得了很好实效。4.考虑到**项目购房用户多为**投资客，交楼入伙面临困难更为艰巨，就此，项目部提前组织物业相关人员进场，饰演小业主身份，分户分专业进行交楼查验，问题分类汇总，明确责任单位，限期整改闭合，追究处罚责任单位。同时作为大业主，项目部严把最终一道关口，实施“一票否决”，施工单位任何质量安全问题整改不到位，验收视为不经过，并停止对应工程款支付。经过采取以上方法，**项目未发生一起大小安全事故，工程质量问题返修整改率达成百分之百，**市、镇、村级质量、安全检验全部达标。四．进度、质量经验总结：1.项目发展总体进度计划管理项目发展总体进度计划是项目发展“纲”，编制总体计划一定要结合项目特点，集以往经验和集体智慧，认真推敲，对要求时间较长材料采购，材料认样、设计样板等工作要提早跟进，做到未雨绸缪。同时因为报建工作手续繁多，环环相扣，整体统筹安排也至关关键，所以应对每项报建步骤步骤很熟悉，才能高效快捷地完成每项报建工作，尤其是在在新进入地域施工时要主动、主动了解当地办事步骤，和相关部门建立良好关系，多进行沟通，为以后开展工作打下坚实基础。2.和企业各部门协调。设计出图计划及物资采购计划必需根据项目制订项目发展计划来制订。同时项目应充足发挥对业务部门推进作用，避免过程中跟踪不够，待提交结果时间临近，相关工作还未安排事件发生。3.各施工单位之间协调总包单位是施工单位关键，总包作用发挥不出来，工程进展会很慢也很不协调，要利用总包去管理分包，能够减轻甲方压力和节省精力，但也要进行监督，要遏制显失公平事情发生，要支持分包不能让分包处于绝正确弱势，开展工作才会顺利。因为甲方直接分包单位太多，协调、配合工作量很大，关键是经过开协调会或相关人员现场碰头方法来做好协调、配合工作，为了降低扯皮，各分包单位刚进场就应做好以下工作：组织相关单位审图，处理图纸冲突，明确收边收口责任划分；明确管理制度，严格实施，先严隐患少，先松后严难。4.对监理管理质量控制中一定要坚持施工单位自检在前，监理检验在中，甲方检验在后，这么不仅检验了质量，同时也对监理工作起到了监督和检验作用。对监理企业要按企业标准化步骤进行培训和考评，不达标者严禁任用，增强监理人员责任心和危机感。同时要发挥监理主观能动性，首先激励她们，充足相信她们，其次要加强对监理监督，对监理做出不合适事宜立即给予纠正，采取问责制。5.环境施工和总平管线施工工序穿插安排更趋合理景观施工单位应在总平雨污水管线施工开始时同时进场，雨污水管敷设前对关键景观进行定位（如水体，雕塑、硬质景观上树池等），水池、泵坑等先期施工，这么雨污水管道敷设时能够立即调整有冲突井位和管线走向，尽可能降低后期重新开挖、移位砌筑等返工情况。另外在绿化给水管道和埋深相对较浅总平强弱电管线敷设前完成高大乔木栽种和土壤造坡，这么首先便于总平景观照明灯具部署定位，其次也降低树坑开挖和土坡反复调整对管线破坏。6.现场标准化管理有效运行。项目标整个建设过程中重视标注化管理有效运行。对材料验收、样板先行、过程控制、完工验收等严格根据标准化步骤操作，不得随意变动。五．成本管理：****项目共签署工程类协议79份，协议总金额*****万元。这其中工程咨询服务类协议31份，金额****万元；工程施工类协议48份，金额*****万元。项目预控目标成本*****万元，项目实际发生成本估计为*****万元，较预控目标成本降低1000万元，很好地完成了集团审批控制目标任务。具体数据见下表：六．成本工作经验总结：成本控制改善1、对合约计划制订上，依据项目特征尽可能压缩招标协议数量，使整个项目标工程招标耗用时间缩短。2、招标完成时间实施力上，依据施工进度对整个项目工程招标过程编制具体计划，并对这个计划实施进行考评。3、对标同类项目标产品，并对本项目进行产品优化，比如大面积墙面大理石材改为仿大理石多彩漆，这就是一个很好优化方案。4、依据项目标进程编制合理结算工作并按计划有效推进。改善以往结算工作作风，主动和完工单位联络，加紧项目工程结算时间，有效推进整个项目标决算工作。工作中存在不足1、预算编制审核质量还有待提升。比如咨询企业在总包预算中一些工程量和预算单价偏差较大；因为一些单价大工程量误差问题，在园林工程招标中标后，中标单位迟迟签不下协议。样板房装修工程造价偏低出现流标造成两次招标等等。项目中很多预算均委托造价咨询企业计算和编制，但在审核预算中存在怎样审核、审核关键在哪里等方法方法问题，由经验不足造成多个工程出现漏项和少许问题，给实际施工管理工作带来了一定程度困难。2、和同事间协作还不够顺畅。其关键表现在沟通问题上。样板房和售楼处预算审核由不一样人员负责，但在具体分工和和咨询单位沟通上出现问题，中间两人工作间有相互穿插交换，致使售楼处招标预算出现办公室门和卫生间隔断漏项这类不应发生工作纰漏。3、对设计变更和现场签证审核不立即。整个项目设计变更现场签证共550份，对于审核立即性问题其中有早期对调整后制度了解不到位，后期对施工方有效管理方法缺乏。签证变更网上审批步骤常常是在企业需要检验了，工程口将积压变更联络单报网签。因为担心估算金额和最终核准金额会相差太大，更不能随便乱填数据，致使项目部无法快速完成估算金额核实。但经过合适有效方法可要求施工方立即报送来帮助快速完成估算金额审核。4、对现场施工情况了解不够透彻，只有真正深入了施工现场才能对施工方报审预算做出正确审核。对成本管理部分意见和提议1、对规则了解了解及利用问题。计划和房产面积计算规则差异，造成两边数据相差较大。依据规则差异怎样有效将二者结合起来，优化房屋布局，在规控阶段就要考虑这一问题，尽可能避免出现面积差异。2、设计变更问题。多个单项工程设计变更较多，致工程结算超协议价在10%以上。变更原因很多如产品品质提升，现场依据工期调整设计施工做法，同时也有设计不到位变更增加，如大堂及电梯厅装修工程中4、6栋标准层1#关键筒施工图不完整，售楼处装修工程中变更指定瓷砖、变更定制旋转门，园林景观整体灯光效果不够变更调整等等。加强施工图审查力度，总结和建立一套有效审查方法，尽可能降低设计步骤缺位。3、工程款支付问题。对工程进度款支付把控往往是施工管理一个关键手段。现行标准化协议是基于每个单项协议变更签证均控制在协议价5%以内，对于可能出现变更签证超出协议价很多工程，工程款怎样支付协议中没有细则，尤其是当施工方在该工程中出现严重超支垫支时，将严重影响到工程施工管理。对超额部分工程款支付，应在制度上进行设置完善。时间就是金钱，效率就是生命。在实际施工管理中应提倡按协议约定付款，但在立即付款又足额支付情况下，应对尤其加强其工程质量、进度及处罚管控力度，经过严格奖惩制管理，从而达成甲乙双方共赢效果。4、施工合作单位对集团企业内部管理制度了解问题。售楼处施工中设计部对装修中用到瓷砖进行了更换，且其品牌也不在招标文件指定品牌内，在未经变更审批未确定单价情况下，施工方直接采购回来直至结算才补上系统步骤，给问题处理增添了困难，也增添了和施工方之间矛盾。如在实际管理中编制一份具体变更签证办理说明并为每个合作单位印发一份完整范例样本是一个行之有效方法。5、对项目动态成本了解和掌握问题。现行动态成本编制由多个部门共同完成，但对于表中组成费用较冗杂开发间接费不甚了解。如在表格中增加费用备注说明，具体列出组成明细能使查看报表人愈加好了解。6、工程完工完后对合作单位后评价制度完善问题。现在集团合作商目录中有很大一部分企业是历来没有和**合作过，以后怎样选择，制订标准化后评价体系，为优异企业提供更多投标参与机会，实现双方共赢。七．营销管理：区位情况：1.项目位处**、**和**三镇区交界处，20**年前仅受益于**及**传统商圈辐射，立足于周围片区隶属生活配套区位；用户多以当地为主，以置业自住角度出发，位置认可度较低；2.20**年中下旬，受益于**用户外溢投资导向需求，**受市场追捧，项现在期定位“**概念”,取得投资用户认可，区位优势由**传统镇区配套提升至**北**高新科技板块。推广价值：1.**年**集团，****大成力作2.三位一体：**+**+**区三城中心3.**生态奢住圈：***，**人生4.智慧型墅区圈层：**高新科技园区，高智慧优质人才圈层聚居地5.**大道旁，莞深交通中枢：穗莞深城际轻轨、R3线围绕，莞深高速6.多元生活配套，尽显便利生活：紧邻**创意生活城、**中心等醇熟配套7.低密西班牙式墅区，鼎成私域版图：10万方低密度西班牙式别墅住区，外占据**资源8.190-260㎡高拓墅居，绿墅传家：赠予宽大阳光庭院、户户阔绰空间销售概况1.销售数据项目20**年销售目标约为**亿元。自11月份开盘至12月31号，累计实现签约**套，金额总计为**万元。完成年计划120.3%项目共实现签约**套，签约金额总计为**万元。项目截止至现在实现签约**套，签约金额：*万元。2.成交分析20**年成交用户回顾**批成交用户**用户占比高达65%，**当地用户占比仅为30%，**用户关键集中在**、**、**、**，**用户关键集中在****及城区。用户认知路径中电商比重高达63%，其次是楼体及户外，好友介绍。20**年成交用户回顾410批住宅成交用户中**用户占比为*%，**当地用户占比*%，**用户关键集中在**、**、**、**、**，**用户关键集中在****及**城区，少许周围镇区用户成交用户以老业主介绍或重购占据*%，其它路径中好友介绍、楼体条幅、转介是主力成交渠道，网络、CALL、户外客也有一定效果，其它用户或路径较少项目整体售价走势1.项目入市以略高于当初周围市场均价平稳入市；2.强销期紧抓市场契机，采取“小步快跑，逐步提价”策略，在市场多变情况下，灵活机动调整项目销售节奏，整体实现利益最大化；3.20**年受新政限贷影响及清货阶段，在市场回稳基础上，采取平稳连续消化去货策略，基础实现售罄。项目成交概况1.20**年受大市场改变，项目立即调整销售策略，开盘紧盯**目标用户群。关键以转介**用户为主力用户，整体偏向投资；20**年因为项目品质口碑相传及强调老带新策略，整体成交业主以自主为主，其中来访渠道多为业主介绍及楼体广告。2.住宅、商铺**用户全部关键集中在**、**、**片区；3.泛**及**、城区用户为当地用户群关键组成部分。八．营销工作总结团体进场阶段：因为工程延期原因，前期营销计划被迫延期。其次**年初项目整体定位落位在“**”区域，项目标用户定位为**、**、**三城用户，所以在前期营销团体进场至营销中心开放阶段，相关推广和营销动作关键针对**客。项目形象阶段：项目在品牌及项目形象导入期，采取了户外广告、房产门户网站、微信作为关键线上推广渠道，线下则关键以在目标用户所在区域外展、村委/企业拓展、派单等形式，努力争取快速在当地扩大**品牌及项目标著名度，积累诚意用户。认筹调整阶段：**年8月下旬项目开启自然来访诚意登记营销节点，在近1个月自然诚意登记阶段内仅登记**批，远达不到实现开盘及销售任务策略目标；同时项目组在连续监控**市场市场基础上，发觉9月份**客大规模进入**，尤其是以**为关键外溢区域，项目组快速调整营销策略，将推广关键转向**，开启电商快速高效整合**市场目标用户群，在离开盘仅30天时间，快速占领市场并蓄留大批量高质量诚意登记用户；开盘推售阶段：项目在大批量诚意登记基础上改变原本先别墅后洋房推售策略，将洋房和别墅同时入市，既确保项目标高端占位，又能利用洋房用户气氛倒逼别墅，实现同时热销，实现了超出整年营销目标20%销售目标。关键营销策略1.正确预判，把握市场契机，率先消化难点产品敏锐抓住市场时机，合理安排推售计划，在**前热后冷市场情况下，提前将项目标大户型等难点产品推出并实现了合理去货。2.合理把握推售节奏，快速走量，逐步提价在推货节奏安排上，充足把握市场情况，控制好项目销售节奏，住宅产品经过以少许分批加推形式，成功营造了稀缺气氛促进用户认购，小步快跑逐步提价，在超额完成项目任务目标基础上，最大程度实现价值营销。3.“买房送车位”提升住宅附加值，处理车位销售难点面对项目人防车位（无产权）销售难点，经过采取实施“买住宅送车位”营销策略（车位价格摊入房价），提升住宅产品附加值同时，有效地处理了无产权车位在**市场销售价值不高难题。4.把握有效目标用户群，顺利实现商铺销售**房地产市场商业产品销售表现低迷情况下，将商铺销售节点前置，利用住宅销售火爆气氛做好商铺销售蓄客工作，明确了项目业主为商铺销售目标用户群，且后期成交用户中老业主及老业主带好友成交近90%占比。此次营销推广工作部分亮点1.线上推广在**及**投放了2个户外广告，项目75%进线及26.7%来访来自户外广告4月30日上线，前后针对品牌输出、项目价值点挖掘，有效地将项目标价值点及项目动态立即传输4月份已在**搜房网、网易、新浪、房博士、房掌柜等多家媒体开通了项目页面提供用户主动了解项目标渠道8-10月多种假期选择投放**机场LED广告，由此渠道进线用户占比达15%挑选了城区关键人流、车流集中50个公交站台投放了为期2个月广告成交结果显示城区用户占比达8%开