【Y公司人力资源成本管理现状、问题及优化建议探析10000字（论文）】

目录第1章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景国家极大的推动了社会的发展与进步，伴随着在经济的刺激下，我国出现了大量的优秀企业，竞争也十分激烈。所以企业优良的发展环境是支撑企业可持续道路的重要部分。社会在提供一个更稳定、搞笑的发展环境，顺应社会潮流，不断改良，企业发展水平也将得到极大的提升。一个企业要想持续发展，人力资源问题是其必须要重点关注的。但在今天来说，传统人资管理模式难以实现对企业生存及可持续发展需求的充分满足。显而易见的是各个企业在一定程度上都应该对现状做出改变，逐步推动人资管理水平的提升，为自身发展和创新提供动力。1.1.2研究意义弱肉强食，优胜劣汰的规则在任何社会都是存在的，在国内经济体制改革日益深化，完善度不断提升的情况下，如何更有效地壮大企业规模，更高效的实现其价值已成为可诸多企业面临的问题。所以针对于现有阶段人力资源管理的分析，以Y公司为例，对其现状、暴露出的问题提出更合理、科学的建议，并且希望各企业能在日后的日常经营管理中起到一定成都程度上的积极作用，使国家、社会都能因此更加稳定和谐。1.2相关文献综述1.2.1国外文献综述EricFranholz曾经发表了了有关人力资源成本计算的两种会计方法，历史成本法和重置成本法两。将企业所涉及将所有与就业相关的成本进行资本的会计化就是历史成本发的本质，如员工安置、员工生涯规划、招聘和全国各地的选择，在资产生命周期内，对此类就业成本进行摊销。最终被认为的亏损是指在进行会计化计算在这个过程中，对潜在且可以衡量的一切增量成本收益，资产消除后的资产增值进行补偿。就对其人力所运用的会计模式来说,利奥(1971)曾经第一次提出名为折现模型的会计模式。此模式涉及会计审查的单位个体劳工薪酬,弗南赫曾经下过类似定义：企业员工薪酬水平或发展应该用人力资源总体价值来进行衡量和判断,除此之外,该定义所包含的指标是相当丰富的，其中最主要的技术指标为非货币性的统计方法，如人力资源使用率、企业人员离岗离职率等，可以用来分析其对人力资源的价值[1]。1.2.2国内文献综述吴汶平，刘德宏学者在对《CFO财务经理的核心业务与管理》进行阅读后均表示:

在企业研究过程中，人资问题占据了极高的地位，其组织的基本价值是企业员工的组成部分，与人力资源有关的价值会计和资源成本会计属于以报告形式企业的财会管理，人资成本及价值管理活动进行认定和计量。

他们是仅有的能够从阅读钻研中得知很多学者提出了四个人力成本部分的读者，他们提出企业人力资源成本可细分为使用类、开发类、采购类和离职类这四种,并且指出企业人力成本的关键组成部分即：在日常的活动中把所有的费用进行了详细的报告,再进行统筹、准确计量[2]。1.3研究内容与方法1.3.1研究内容通过学生列举Y公司在人力资本资源信息管理工作中所存在的问题，进行研究相关的分析，将合理有效的意见和建议提了出来，对Y企业人资管理方面的问题与不足，为企业持续稳定发展奠定坚实的根基。

1.3.2研究方法1.文献检索法此方法目的是经过对国内外有关研究成果的整合和推理，明确主要课题，构建类似课题和相应研究方法。

2.案例分析法此研究的目标对象为Y企业，提炼Y公司人资成本数据，对其人资成本管理状况及所面临的问题做出研读，以Y企业为对象，从现实问题出发，将合理有效的对策制定出来。

第2章人力资源成本管理相关理论2.1人力资源成本人力资源管理成本有广义和狭义两个基本概念。

广义的人力资源开发成本考虑了经济学和会计学的双重定义，涵盖了如人力资本资源的历史开发成本、重置成本和企业人力信息资源的机会成本。

狭义的人力资源成本指的是获取、开发、使用和保护人力资源的成本。2.2人力资源成本管理2.2.1人资成本管理定义人资成本管理为企业的财务管理奠定了坚实的根基，作为基础的是提高公司人力资源的投入产出比，促进企业发展在我国的经济和社会效益，

并能够建立企业人资成本管理指标体系，不仅如此，还能够确定标准的生产活动中明确人资管理成本，在整个市场环境中，对企业内部的人资成本状况展开全面评析，就此将企业人资成本管理问题及不足明确的提出来,通过对价值的位置和测量人力资源活动的重要性,更合理的分配给企业人力资源成本,创造公平竞争的企业环境,

就此更加科学合理的管理并防控成本风险。

就人资成本指标体系来看，其构成单元主要有：薪酬、招聘费用、培训开支、离职损失及保障费用，在企业人资成本总额中，薪酬成本占据了最高的比例。

人资成本管控体系能够细化不同的人资成本指标，并对整个体系实施分类管理。2.2.2人力资源成本管理的原则2.2.2.1人本原则人力资源以人为核心，其特点是相当丰富且鲜明的，潜力非常大，发展空间相当广阔。就此来看，与企业内部的其它成本相比，人力资源开发成本的个性化特征是非常明显的。

信息管理首先要对人本原则进行严格遵循，就此对管理工作进行组织和开展。就现实的管理工作来看，应该对人的思想、观念、意识、’素质等内容进行重点关注。

2.2.2.2战略导向人力资源成本管理的最终目标为，为企业整体战略的实施提供服务，因此管理层所设定的目标及管理风格应服从于其发展走向，以公司的盈利预测为基础开展业务。人力资源开发成本控制管理在编制预算时，总数上与中国公司的发展预算及收入相适应，就此帮助企业实现经营业绩的提升，对人资环境成本进行全面优化，合理控制人资建设成本的增长水平，确保其比营业额和利润的增长水平要低。此外，对企业内部人资管理成本频繁变化的情况进行严格有效的防范[4]。2.2.2.3系统管理原则人力资源的成本管理需要与人力资源管理的多方面内容联系起来，从整体上考虑，从总体上进行全面考量，对多方力量进行充分调用。对于我们来说，人力进行信息管理由招聘始至培训、绩效考核等环节，是一个首尾相接、彼此促进，协调统一的。人资管理要对所有模块都进行重点关注，对人资成本管理所有环节予以兼顾，就此对最终效果发挥作用。其次，人力资源和其它资源的区别是相当大，人力资源在企业所有活动中都是普遍存在的，所以要凝聚力量，鼓励并引导员工对人资成本管理工作进行积极主动的参与，否则只会是过高过低的结局。2.2.3人力资源成本管理的意义2.2.3.1会计工作缺陷和不足得到了很好的弥补传统管理会计在核算和计量人资开发成本的过程中，暴露出来了诸多的问题和不足。

主要在以下几个方面体现出来:第一，传统财务会计只将科技人才的人资成本划归到研究费用的范畴，与配比原则相违背。人资成本的附加值是相当高的，因为每一项具体的人力资本投资不仅对一定的会计周期有影响，而且具有较强的连续性，将成本划归到当期损益的范畴，缺乏足够的合理性。

其次，传统会计仅仅核算了人资投资成本，并没有全面分析并科学核算投资所创造的价值进和现实利益。如此一来，企业在对利润进行获取的过程中，人资资本所产生的影响被严重削弱，管理者对人力资本关注不足，此种情况下，企业便难以做出科学正确的投资管理决策。

最后，传统会计所提供的财务管理信息往往和实物资本有关，既不承认也不计量和报告人力资本的价值。人力资本的获取和培训投资得不到应有的重视，人力资本自身价值往往被忽略。2.2.3.2帮助企业对人资效率机制进行创建人资成本管理为国内人资工作效率机制的创建奠定了坚实的根基。首先，人才录用机制得到了改进和完善，员工创新拓展能力得到了锻炼和提升，充分发挥人才优势，努力早日实现人力，财力，物资三者资源实现了有机融合。其次，激励机制得到了规范和完善，职工收入能够将其人资价值充分反映出来。正常而言，在人力投资日益增多的情况下，人资管理价值也随时得到了极大的提升，企业吸纳并运用这些公司的人力资本资源的成本也越来越高。要充分发挥人力资源的效率，必须做到人力资源的价值与收益的对称性。2.2.3.3助推科技发展，活跃经济活动就当前的社会形式来看，经济的竞争和发展本质脱离不了先进的科学技术。科技的升级和发展，创新能力的培养和锻炼，对企业和社会的人资管理投入产生了极大的依赖。然而，所有投资都对相应回报产生了旺盛的需求。在人资成本管理严重不足的情况，人资投资回报得不到全面，精准的分析，企业难以对投资回报情况有一个全面的把握。以人力资源为核心，对其成本实施管理，将投入回报确定下来，方可让企业更加积极主动的投资人力资源，对知识更新和科技发展储备充足动力[5]。第4章Y公司人力资源成本管理存在的问题及原因第3章Y公司人力资源成本管理现状分析3.1公司概况Y公司所在城市在国内处于二线，其投资建设主体是两家大型国企。公司专注于工业园区服务项目。就整个园区来看，规划了80万平方米的建设面积，耗费了60亿元的投资。Y企业在产业园的开发和建设活动中，依托母公司园区在产业、市场、人才等优势的辅助下，对全球化的园区进行重点打造。据规划，未来园区将有450多家企业入驻，平均年产值150亿元，年税收20亿元。3.2人力资源成本构成分析3.2.1人均成本以Y公司2019.1.1至2019.12.31不同部门的人资成本数据，详情可参看表3-1。Y企业的人均成本在2019年达到了26.50万元，生产、技术和财务这几个部门的人均成本比企业总体的平均成本要低，就生产部门来看，其仅仅拥有19.71万元的人均成本，就整个企业来看，处于最低水平。3.2.2人均产值近三年Y公司的人均产值逐年降低，人力资源成本占收入的比重逐年上升，人效比下降明显，如表3-2所示。表3-2Y企业2017至2019年间的人均产值3.3人力资源成本管理现状分析3.3.1取得成本管理现状获取成本是人力资源获取过程中所支付的成本。

主要包括全国范围内招聘员工的成本、选拔成本、就业安置成本。

Y公司目前面向全国招聘人才的流程设计的主要内容如下:

用人单位将现实需求提出来，向总经理等主管领导逐一汇报后，汇总了全国单位的招聘信息需求，面向学生群体进行发送，向财务，管理及人事部门发送。

人事主管对全国的岗位招聘需求进行汇总，向各地的招聘网站，招聘机构进行信息的发送，由其进行简历的收集和审核，

之后对面试和笔试工作进行安排，主管单位及招聘人员对有关工作进行规划，招聘候选人，人事主管和申请人沟通并完成人才的挑选工作后，发出offerletter，

从全国各地招募员工的整个过程就结束了。Y公司的招聘要求、录用决定、应聘者信息都被用人单位所掌握，而人资经理仅对信息进行了发布和收集，招聘管理工作的专业性并不强。图3-3-13.3.2开发成本管理现状Y公司不重视员工培训，每年的培训过于形式主义。培训工作计划只为了应付集团的检查而设计的，未能从根本上真正起到切实有效的控制人力资源投资的作用。制定的培训不是专门的，也不是特定的年级。2017至2019年这段时间内，Y企业的培训开支分别为21.82万元、20.8万元和24.5万元，培训成本的人均值分别为4000元、3700元和4100元，相对于人均培训成本而言，算不上太低，然而企业培训的主要方式为，按年度进行报告厅及外联培训活动的组织和开展。下图是Y公司目前施培训的全过程。图3-3-2因此，年度培训成本较高，但大多数员工的经营业绩没有明显改善。3.3.3使用成本管理现状使用成本指的是，对员工资源进行组织和运用过程中所耗费的一系列成本。其由维持、奖励和调剂这一系列的成本因素共同构成。薪酬状况:高级管理人员、中层管理人员和重要职位。表3-3-3企业内部职工的薪酬构成情况第5章Y公司人力资源成本管理的优化策略第4章Y企业人资成本管理所暴露出来的问题及问题成因4.1人资成本管理所面临的问题4.1.1或缺成本的管理问题企业在全国范围内进行员工招聘的方式为:借助于一些从全国各地招聘员工的渠道得到从全国各地招聘员工;第一次面试，当面试通过后经过笔试，当笔试也通过后，企业就可以招聘到合适的员工。同样,Y公司明年来自全国各地招募员工需求需要报告,每年年底由各部门报告可用所属部门的领导工作,经过统计发现，人资部进行核对检验后，向主管领导报告,在总经理审批通过的情况下，人资部于次年年初根据审核结果从全国各地招聘员工。一般来说，对于社会生产和技术部门来说，要从全国各地招聘员工，通过一些渠道从全国各地寻找适合岗位的员工，从全国各地招聘员工;第一次面试，当面试通过后在组织笔试，当笔试也通过后，企业就能够招聘到合适职位的员工了。表4-1招聘渠道、成本及所产生的效果从表4-1可以看出，企业在招聘工作中可以运用内部选拔、员工推荐、校园招聘和网上招聘等多种渠道。从Y公司整个员工招聘管理流程分析，就国内企业来看，校园招聘，网络招聘等，是一些常见的招聘信息获取渠道，对于高管猎头公司在高层次人才招聘过程中可能会受到影响，对成本依赖性极强，人资招聘的获取成本明显增加，在互联网平台辅助下，猎头企业帮助企业实现员工的招聘，首先，人才来源渠道比较单一，与此同时，对这两种招聘方式的依赖度过高，招聘的质量得不到充分，有效的保障，导致员工难以接受并认同企业的文化价值，这直接抬高了招聘成本，还有就是，企业的员工离职率也一直处于高位水平，由于员工对中小企业文化的不适应或不认同，导致Y公司的高离职成本。此外，如果Y公司仅仅依靠一个或多个传统的招聘渠道，很容易无法匹配合适职位所需的人才。结合整个招聘过程，公司无法找到合适的人才是不可避免的。该公司缺乏对招聘成本的有效评估，分析系统和招聘成本的发生情况，只有正确的孔Y责任制原则被包含在当前的成本评估中，并没有对招聘成本进行单独列示，就招聘成本核算过程中，未能规范的运用一些科学性，有效的管理手段。与此同时，Y企业的招聘流程在新员工被录用后结束。缺乏科学有效的员工评价管理体系对招聘过程的效果进行评价，因此对招聘过程的有效评价是不有效的。就Y企业来看，其并未能全面的调研并科学的分析招聘岗位现实需求，也未能精准，有效的评判招聘期间所产生的一切成本，招聘效果的评估更是严重不足。此种情况下，Y企业在招聘时过于依赖猎头公司，这就大大增加了收购成本。单一的传统招聘渠道难以合理匹配与岗位相关的人才，导致该岗位员工的就业稳定性较差，频繁招聘让人才获取成本大大升高。人资管理活动的优化空间是相当大的，唯有如此，人资成本管理的真正价值才得以彰显[6]。4.1.2开发成本管理问题从社会招募的员工和企业中已经存在的老员工都会积极参与教育培训，主要体现在员工的培训成本上。我们需要更新培训的内容，但是方法可以按照原来的方式更新或者保留根据一定的工作经验，对需要培训的员工进行科学有效的分类。为专业人员召开培训计划会议，制定培训计划，发展专业，符合公司的发展，在企业今后的竞争培训中，帮助其获取到相当大的地位优势[7]。表4-2Y企业开发成本状况透过表4-2数据不难发现，员工的培训成本不断缩减，其工作技能的提升幅度并不大，在某种程度上会影响到企业的经营战略及绩效提升。Y公司的员工培训计划往往是以历年的培训内容为基础，与公司内部管理要求或各部门、人力资源部门进行简单沟通后，制定培训学习内容。通常培训内容在形式上，培训方法不创新，员工培训计划完全按照管理层的主观意愿，完成Y企业的既定培训内容。这样一来，企业培训的内容及计划往往与Y公司管理员工提供真实生活需求不匹配，这能够帮助职工提升其素质和能力，不利于Y公司生产经营经济发展的前瞻性战略部署。因此我们一方面通过培训教育内容、方式可以相对滞后，没有从公司企业战略布局的角度分析进行一个系统性安排，更没有将技术的培训学生学习过程中形成周期的职业技能培训常态；另一重要方面培训对象通常是员工集体，没有对培训对象信息进行科学有效分类，且培训课程内容也并不是员工能够真正所需，培训并没有获得很好的效果，导致此种培训方式或培训制度体系不论对公司内部员工还是有限公司社会整体市场发展，均无法得到有效发挥教师培训的价值；而且Y公司每年还支出了巨额培训项目成本的同时，培训效果并未获得员工的肯定或认同，从而导致培训实践活动无法提供有效激发员工工作积极性，反而可能增加员工工作负担。总之，Y企业缺乏对培训内容的创新以及和各部门人员情况的深入调研与交流。未能有效激发起员工积极性。4.1.3使用成本管理问题员工的岗位工资、薪金、福利等所有成本都可以被划归到人资使用成本的范畴。具体体现在员工薪酬方面，这包含员工无责任底薪，员工绩效考核，奖金和福利等；公平，合理的薪酬制度不仅能够留住该公司内部员工激励他们更加努力工作之外还可以在一定程度上吸引社会上一些有能力的人员加入该公司。此种情况下，合理薪酬体系的构建，在企业人资管理工作中占据了核心地位。

表4-3Y企业的使用成本状况由上表4-3可以了解一个科学有效的薪酬制度要求企业在对人资信息管理工作给予重点研究和全面关注，故而说，我们在制定一个薪酬制度的时候，要慎之又慎，切不可盲目。由于Y公司是一家大型综合性公司，内部组织层次多，不同组织间员工岗位差异明显，所以在制定员工薪酬制度时往往采取“一刀切”的做法。已经发展了一些评估方法，评估的结果将确定员工的工资标准或职位级别。这种做法忽视了不同类型工作之间的薪酬差异，导致薪酬体系与公司的核心技术发展和战略目标并不符合。另外，Y公司的岗位薪酬制度基本不对员工的绩效进行考核。薪酬只与工作水平有关，在一定程度上降低了员工的积极性和创造力。这一系统的结果是，员工将通过一些手段使他们的评估分数尽可能高。最后，企业的整体管理效率下降。因此，人力资源使用成本的具体问题是使用成本与企业战略和增值活动不匹配。4.2为何会形成人资成本管理问题4.2.1缺乏强烈的人资成本管理意识这种想法是片面的。实际上，借助于成本的投入到最大的效益。就此来看，人资成本管理应该和系统管理紧密集合起来，让企业成本投入产出比例最大化。但是，目前Y公司仍然没有走出以往传统的管理模式，仍然采用不适合当前发展的旧的管理模式和管理理念。它仍然是一个单一的人事管理，如从全国各地招聘员工，员工管理和员工薪酬考核制度等。Y公司一直无法理解什么是人力资源成本管理的根本，更不理解人力资源开发和成本管理工作对于一个公司的重要性，所以对当前社会的更新对人力资源开发成本管理模式视而不见，还停留在传统观念中无法自拔。例如:对于当前竞争日益激烈的汽车市场，其为了保持企业的竞争能力，不敢突破人力资源成本管理的发展，有在营中尽一切努力稳定市场的心态，少有人想象，如果人力资源开发成本管理模式得到改进，就会给企业创造出大量优秀的员工，就很有可能开拓出更大的市场。虽然人力资源部门在日常生活工作中也能发现一些管理模式上的问题，但随着权力对公司绩效考核体系和工作压力的加大，并不能在基层员工成本管理下系统开发和管理高层员工成本，所以在提出改进措施时谨慎，不敢改革，生怕引起员工的不满。因此，人力资源相关管理部门很难在有限的权力范围内解决问题。企业成本管理情况,它更强调材料社会对人力资源开发成本控制和管理的工作往往存在误解，总是认为它只是为了使人力资源和环境成本最小化。事实上，的管理和控制,生产期间,劳动力和生产成本而忽略了全面管理公司的运营成本,这将不可避免地导致忽视人力资源成本管理的重要性[8]。4.2.2人力资源成本管理方式落后然而，目前为止，在人力资源成本控制管理会计方面的工作整个Y公司仍然未进行进一步的细化不聘请专业规划人员进行科学管理、分析和规划。从基于中国传统文化的人力资源企业的发展和运营成本的角度来看，如何降低人力资源的成本就是提高物流企业降低其财务管理系统的成本。因此，可以说如何有效地降低人力资源成本是其工作的主要目标。例如,在员工选择阶段的企业,如果由于教育水平的原因,相同位置,高等教育要求的薪水,而低教育申请工作的薪水要求也不高,如果都能胜任这项工作,那么高等教育很容易被淘汰;如果我们面试新员工，我们应该更注重他们的工作能力和学习能力。如果他们能力优秀，学习水平高，就能在短期内为企业创造工作价值。相反，如果自己的工作能力远远低于岗位要求，企业就会花费大量的资源去培养，这就导致极大的浪费资源。同时，在控制企业总成本的同时，Y公司的员工不能增长，导致员工流动率增加，人力资源的分离和使用成本增加。如果员工的流动率超过一定的水平，就会给公司的运营带来困难，甚至造成恐慌。因此，降低了公司操作风险管理的技术效率。4.2.3人力资源成本管理人才储备不足在当今的企业管理时代，我们应该把对企业人力资源进行多角度的系统核算当作人资成本管理的核心内容，也是企业发展的重要指标。因此，这项工作必须是专业人员的责任，他们能够根据公司的发展方向和战略目标，准确地确定公司发展所需要的技能和人员数量。不仅如此，它还可以粗略估计培训员工所需的时间、技能和成本。这也需要一个完整的人力资源管理团队，而不是一个临时组织的团队。但是，目前Y公司的人力资源部门是由Y公司负责的，只有5名员工，而且只有大学生。因此，无法进行准确的预算和计算，甚至不能把重点放在留住和吸引更多高精度人才的优先事项上[9]。译文第5章Y公司人力资源成本管理的优化策略5.1取得成本的优化策略就目前的世界形式来看，不同企业所展开的竞争都是以技术和人才为核心的。故而，在企业进行员工从全国各地招收或选拔员工的时候一定要对所从全国各地招收员工或者选拔的人进行分类，尽可能地培养技能熟练地员工与学习能力较强地员工。然而，当今中国地人才选拔模式依然是当初地传统模式，在这种情况下，如何能够快速有效地找到适合岗位地员工成为困难。故而，我们应该合理拓展我们就选拔人才地渠道。这样做，一方面有利于我们寻找一些在某行业地尖端人才。我们可以根据挖对手公司地尖端人才也可以建立自己地人才库根据我们内部员工地推荐，或者社会上对某个人才地认可程度等等。将这些人才作为企业储备人才资源[10]。5.2开发成本的优化策略人力资源相关部门可以在组织岗前培训之前，制定好企业地发展目标，明确所需要人才地类型，去调查所需培养的员工的技术水平，工作经验，知识储备等等各方面因素，然后进行分析，对每个员工进行精确培养，制定合理的员工培养计划使其能够得到合理的学习。在培养的过程中要能够根据员工的培养状况进行培养的调整，使培养更加的合理化，使参与培养的员工能够得到更大的提升，使其更适合于该企业的岗位，创造更大的利润，降低成本。

5.3使用成本的优化策略我们对大量的数据进行统计以及专业且有效的分析，将得到的结果作为有效的决策的基础，我们由针对企业人力资源的开发成本问题的研究分析发现Y公司的人力资源管理模式的不足，得出这种模式在当今世界的企业之中是不可取的。第一呢就是该企划部门要有一套自己的行之有效的方式，要能够自主的对自己进行核算，预测等等。故而，这项工作必定是专业人士所负责的，同时以企业的发展方向为依据，以其战略目标为指引，从其现实发展需求出发，将员工所需技能及所需员工量精准的确定下来。不仅如此，还可以大致估算出员工所要进行培养的时长，技能以及所需成本等。这也就需要有一个完整的人力资源管理的团队，而不是临时组织的队伍。要能够对会计目录和深入的数据挖掘进行了分析，最后提出了管理整理的建议。所以说，只有建立一个属于自己并且适合自己的完善机制才能够让企业更好的发展。这里面必须要有精于核算的人员，要能够将成本与能够获得的纯利润分割出来做到精打细算，这样才能够使得企业的快速发展。

第6章结论本文以Y公司为案例研究对象，对Y企业的人力资源部门所拥有的人力资源成本问题进行了详细的分析，立足于全球，对人力资源有关问题展开了广泛且深入的研究和具体的解读，以此为后续研究奠定坚实的根基。然后，我们开始对Y公司进行一系列的研究和探索，分析了Y公司的风险