岗位胜任特征模型的构建与应用样本

岗位胜任特性模型构建与应用【知识规定】岗位胜任特性基本概念胜任特性概念及内涵通过剖析“胜任”一词中文含义，本教材以为，“胜任”表达是对某项工作卓越规定，而不是基本规定。胜任特性是潜在、深层次特性，即“水面下冰山”（P88页图表）胜任特性必要是可以衡量和比较，即把任何一种胜任特性指标拿出来放到人群中进行评价。胜任特性所指可以是单个特性指标，也可以使一组特性指标。综上所述，本教材对“胜任特性”一词给出如下定义：胜任特性是指保证劳动者能顺利完毕任务或达到目的，并能区别绩优者和绩劣者潜在、深层次各种特质。胜任特性定义有如下几层含义：一方面，胜任特性具有对个体或组织基本规定。另一方面，胜任特性可以鉴别绩效优秀与绩效平平，区别出体现较好和较差个体或组织，即具备可衡量性和可比较性。最后，胜任特性是潜在、深层次，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。胜任特性模型概念及内涵“胜任特性模型”定义：胜任特性模型是指采用科学研究办法，以明显区别某类人群中绩效优秀与普通员工为基本来谋求鉴别性岗位胜任特性，通过重复比较分析，最后确立起来与绩效高度有关胜任特性构造模式。胜任特性模型定义有如下几层含义“它反映了胜任内涵，即胜任特性是区别绩效优秀者和绩效平平者标志，是建立在卓越原则基本之上构造模式。胜任特性模型是在区别了员工绩效优秀组和普通组基本上，通过进一步调查研究和记录分析而建立起来。胜任特性模型是一组构造化胜任特性指标，可以通过数学表达式或方程式体现出来，方程中各个因子是那些与绩效高度有关胜任特性要素有机集合。岗位胜任特性及其模型分类岗位胜任特性分类按运用情境不同，胜任特性可分为技术胜任特性、人际胜任特性和概念特性分析。按主体不同，胜任特性可分为个人胜任特性、组织胜任特性和国家胜任特性。按内涵大小，胜任特性可分为六种类型，即元胜任特性、行业通用胜任特性、组织内部胜任特性、原则技术胜任特性、行业技术胜任特性和特殊技术胜任特性。冯明博士对胜任特性作出了如下描述：元胜任特性属于低任务、非公司详细性和非行业详细生日特性。行业通用胜任特性属于低任务详细性、低公司详细性和高行业详细性胜任特性。组织内部胜任特性属于低任务详细性、高公司详细性和高行业详细性胜任特性。原则技术胜任特性属于高任务详细性、低公司详细性和低行业详细性胜任特性。行业技术胜任特性属于高任务详细性、非公司详细性和高行业详细性胜任特性。特殊技术胜任特性属于高任务详细性、高公司详细性和高行业详细性胜任特性。岗位胜任特性模型分类现将几种常用分类办法简介如下按构造形式不同，胜任特性模型可以分为指标集合式模型和构造方程式模型。指标集合式模型是指胜任特性模型由某些通过研究和筛选胜任特性指标组合而成，这些胜任特性也许是概念相对单一能力原则，也也许是包括各种能力指标综合因素。构造方程式模型多是通过回归分析等数学记录手段建立起来关于胜任特性与绩效之间因果关系模型。按建立思路不同。层级式模型。簇型模型。盒型模型锚型模型研究岗位胜任特性意义和作用人员规划对于人员规划，岗位胜任特性研究意义重要体当前工作岗位分析上。人员招聘对于人员招聘，岗位胜任特性尤为重要。培训开发岗位胜任特性模型建立，为增进公司人才培训开发体系构建和完善提供了重要根据，它将使公司培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性。详细意义如下：岗位胜任特性变化了以往知识、技能培训一统天下格局，使得员工潜能、品质和个性特性培养液跻身于培训行列，各大公司开始注重诸如“员工生存训练”“能力拓展训练”这样特殊培训。基于胜任特性分析。胜任特性研究有助于员工职业生涯发展。绩效管理胜任特性模型建立为确立绩效考核指标体系提供了必要前提。（P94页图表）胜任特性模型建立为了完善绩效考核管理体系提供了可靠保障。（P95页图表）【能力规定】构建岗位胜任特性模型基本程序构建岗位胜任特性模型基本程序和环节是：定义绩效原则选用效标分析样本获取效标样本关于胜任特性数据资料建立岗位胜任特性模型一方面进行一系列高层访谈，理解公司战略方向、组织构造和重要业务流程等然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特性在报告中浮现频次。验证岗位胜任特性模型（P97页图表）构建岗位胜任特性模型重要办法属于定性研究重要有编码字典法、专家评分法、频次选拨法等，而进行定量研究重要办法有t检查分析、有关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。编码字典法编码字典法是指专家依照经验列出胜任特性清单，并对各项胜任特性进行分级和界定办法。专家评分法专家评分法重要以德尔菲法为主，德尔菲是指运用专家、公司管理者或资深员工经验，对某个岗位所需要胜任特性指标进行评估，通过重复讨论，最后达到一致意见，得出该岗胜任特性办法。频次选拨法频次选拨法是基于专家意见并运用频次来记录胜任特性简朴办法。t检查分析（t表达一种记录分析软件一种检查功能）t检查分析与频次选拨法相类似，但运用t检查可以得到比较满意结论。有关分析有关分析可以分为简朴有关分析与偏有关分析。聚类分析聚类分析原理很简朴，在数学上就是将各个点放在坐标体系内，依照各个点彼此距离远近，将这些点划分为类。因子分析因子分析原理与聚类分析相似，其目是用较少互相独立因子变量来体现原有变量大某些信息，以便进行回归分析或其她数量分析。人事测评技术应用第一单元沙盘推演测评法沙盘来源威尔斯1895年一书面一举成名。瑞士荣格学派心理学家多拉卡尔夫是沙盘正式创立者。她在1962年国际分析心理学会议上正式提出了“沙盘游戏”思想1985年发起成立了国际沙盘游戏治疗学会，标志着沙盘游戏治疗体系形成。沙盘推演测评法内容在应用沙盘推测评法之前，需要做好如下几项关于组织性和技术性方面准备工作：在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示公司钞票流量、产品存库、生产设备，银行借贷等信息。每6人一组，分别扮演公司总裁，财务总监。财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。面对来自其她公司（小组）激烈竞争，依照对市场需求预测和竞争对手动向，决定公司产品、市场、销售、融资及产生方面长、中、短期方略。按照规则流程运营。编制年度会计报表，结算经营成果。讨论并制定改进与发展方案，继续下一年经营运作。沙盘推演测评法特点场景能激发被试兴趣。被试之间可以实现互动。直观展示被试真实水平。能使被试获得身临其境体验。能考察被试综合能力。沙盘推演测评法操作流程如下：被试热身考官初步解说熟悉游戏规则实战模仿阶段小结决战胜负评价阶段第二单元公文筐测试法公文筐测试含义公文筐测试，也称公文解决，是被近年实践充实、完善并被证明是很有效管理人员测评办法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、解决信息以及作出决策等活动高度集中和概括。公文筐测试特点公文筐测试合用对象为中高层管理人员，它可以协助组织选拔先进管理人才，考核既有管理人员或甄选出新管理人员。（普通约为2小时）公文筐测试从如下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，重要考察管理者筹划、预测、决策和沟通能力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它规定管理者对多方面管理业务具备整体运作能力，涉及对人、财、物流程控制。公文筐测试对评分者规定较高，它规定评分者理解测试本质，通晓每份材料之间内部联系，对每个也许答案了如指掌。考察内容范畴十分广泛。情境性强、同步，公文筐测试还存在着如下局限性：公文筐测试第一种明显缺陷是平分比较困难。公文筐测试第二个缺陷是不够经济被试能力发挥受到其书面表达能力限制试题对被试能力影响比较大。【能力规定】试题设计程序公文筐测试一项重要内容是试题设计和编写。该工作必要抓住三个环节工作岗位分析。文献设计。拟定评分原则。公文筐测试基本程序常用测试评维度有：个人自信心、组织领导能力、筹划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。涉及下级报告、请示、筹划、预算，同级部门备忘录，上级批示、批复、规定、政策，外部顾客、供应商、银行、政府关于部门乃至来自社区函电、传真以及电话记录，此外尚有群众检举或投诉信等，这些都是经常会出当前管理人员办公桌上公文。公文筐测试详细操作环节测试前20分钟，引导员将被试从休息室（侯考试）带到相应测评室。监考人员到保管室领取公文筐测试试卷。监考人员一一查验被试准考证、身份证及面试告知单。由主监考宣读《考场规则》，请纪检人员和被试代表查验试卷密封状况并签字。测试前5分钟，由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指引语》。监考人员对答题规定和环节进行详细指引。考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试离开测评室，监考人员收卷密封。主监考填写考场状况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋交保管室。（P113-115页图表）。在应用公文筐测试法时，尚有如下两个方面问题应当加以注意：被试书面表达能力是核心测试因素之一。被试常出错误时不理解“模仿”含义。第三单元职业心理测试【知识规定】心理测试及其有关概念心理测试含义“心理测试”是指在控制情境状况下，向被试提供一组原则化刺激，以所引起反映作为代表行为样本，从而对这个人行为作出评价。人格特性与形成人格也即个性，对个性这样一种术语，当前心理学还没有统一定义。但是个性大体可以说是人特性中除能力觉得某些总和，涉及需要、动机、兴趣、兴趣、感情、态度、气质、价值观、人际关系等。也可以说是与社会行为关于怀理特质总和。个性具备如下四个基本特性：独特性。所谓独特性，是指每个人均有自己独特个性。一致性。所谓一致性，是指具备某种个性特性人，在诸多情境下将体现出一致行为。稳定性。所谓“江山易改，本性难移”，说就是个性稳定性。特性性。每种个性特性都可以成为对外界刺激一种习惯性反映，因而个性具备一定特性性。（P117页图表）能力含义能力是指个体顺利完毕某项体力或脑力活动所必须系统和条件，并直接影响着绩效个性心理特性。心理测试特点代表性间接性相对性职业心理测试种类学业成就测试职业兴趣测试职业能力测试职业人格测试投射测试投射测试是指给被试提供某些意义不明确刺激图形，让被试在完全不受限制情形下自由作出反映，使其在不知不觉中表露出人格特点，也就是但愿个体内在动机、需要、态度、愿望、价值观等，通过无组织刺激，在无拘无束条件下投射出来。（P121页图表）【能力规定】心理测试设计原则和规定原则化原则化是指测试编制、施测、评分和测试分数解释必要遵循严格、统一科学程序，以保证对所有被试说是公平。要达到测试原则化，应做到：题目原则化施测原则化评分原则化解释原则化信度信度是衡量测试成果与否稳定、可靠指标，即测试成果与否反映了被试稳定、可靠真实特性。如果测试成果稳定、可靠，将会有如下特点：重测信度高同质性信度高评分者信度高效度测试效度是衡量测试有效性指标。常模常模是一组具备代表性被试样本测试成绩分布构造，涉及它集中趋势（通惯用平均数表达）和离散趋势（通惯用原则差表达）。选取测试办法时应考虑因素时间费用实行表面效度测试成果能力测试应用实例（P125页题）投射测试应用举例依照投射测试中被试反映方式，可将投射测试分为五种详细办法。联想法构造法绘图法完毕法逆境对话法应专心理测试应注意问题要对心理测试使用者进行专业训练。要将心理测试与实践经验相结合。要妥善保管心理测试成果。要做好使专心理测试办法宣传。公司招聘规划与人才选拔制定招聘规划原则在制定招聘规划时，须遵循如下几种原则：充分考虑内外部环境变化保证公司员工合理使用组织和员工共同长期受益招聘规划分工与协作高层管理者部门经理人力资源经理【能力规定】公司人员招聘环境分析人员招聘外部环境分析技术变化产品、服务市场状况分析劳动力市场市场供求市场地区环境竞争对手分析竞争对手正在招聘哪类人员？招聘条件是如何？竞争对手采用如何招聘方式？竞争对手提供薪酬水平是如何？竞争对手用人政策是如何？人员招聘内部环境分析，组织战略组织战略是指组织为自己拟定长远性重要目的与任务，以及为实现该目的、完毕该任务而选取行动路线和办法。岗位性质它一方面使组织明确应当招聘什么样人；另一方面使应聘者明白在相应岗位上工作，应当完毕哪些任务。岗位性质在如下两个方面对招聘设计有影响：（1）岗位挑战性和职责。（2）岗位发展和晋升机会。3．组织内部政策与实践二、公司吸引人才因素分析（一）良好组织形象和公司文化。（二）增强员工工作岗位成就感（三）赋予更多、更大责任和权限（四）提高岗位稳定性和安全感（五）保持工作、学习与生活平衡三、公司吸引人才其她途径和办法（一）向应聘者简介公司真实信息（二）运用便宜“广告”机会（三）与职业中介机构保持密切联系（四）建立自己人际关系网（五）营造尊重人才氛围（六）巧妙获取候选人信息四、人才选拨程序和办法（一）筛选申请材料（P136页图表）特别是如何判断个人简历、履历和推荐信真实性。建议关注如下几种方面问题：1.学历2.职业生涯发展趋势3.履历真实可信度4.自我评价适度性5.推荐人资格审定及评价内事实根据。6.书写格式规范化7.求职者联系方式自由度（二）预备性面试预备性面试重要应关注如下五个方面问题：对简历内容进行简要核对。注意求职者仪表、气质特性与否符合岗位规定，服饰与否职业化通过谈话考察求职者概括化思维水平。注意求职者非言语行为（如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等）以及其中传达某些信息。与岗位规定符合性（三）职业心理测试依照岗位胜任特性模型规定，选取相应职业心理测试办法。公文筐测试规定在规定期间内解决相称数量文献、电话、信件等。这种测试重要考察被试筹划、决策能力。构造化面试评价中心测试北京调查背景调查时须遵循如下原则：只调查与工作关于状况重点调查核算客观内容、慎重选取第三者评估调查材料可靠限度运用构造化表格，保证不会漏掉重要问题。人力资源流动管理第一单元员工晋升管理【知识规定】人力资源流动种类人力资源流动可以分为人力资源地理流动、人力资源职业流动和人力资源社会流动等按照人力资源流动社会方向，可以将人力资源流动分为水平流动和垂直流动两种人力资源还体现为：国家之间人力资源流动，即人力资源在不同国家之间流动。国家内部人力资源流动，即人力资源在国家内部不同产业、行业和部门之间流动，也涉及在不同地区之间流动。从人力资源市场两个主体即用人单位和劳动者角度来分析，人力资源在公司内流动形成了公司内部人力资源市场，而人力资源在公司外流动，即员工流入或流出公司，则形成了公司外部人力资源市场。公司内部人力资源市场。公司员工流动种类：按照员工流出公司意愿来划分，员工流出可以分为：自愿流出非自愿流出自然流出二晋升定义和作用晋升定义晋升是员工在组织中由低档岗位向更高档岗位变动过程。晋升作用采用内部晋升制，重要有如下几方面重要作用：由公司既有老员工接替更高档别岗位工作，可以减少雇用新员工所耗费人力、物力和财力，节约一定期间和管理成本。公司可以构建和完善内部员工正常晋升机制，最大限度地激发各级员工积极性、积极性和创造性，使她们更加注重自身素质提高，不断学习新知识和新技能，更加努力地工作。科学合理公司内部晋升制。公司内部晋升制尚有助于保持公司工作持续性和稳定性。三、员工晋升制种类（一）晋升制度有内部晋升制与外部聘任制之分（二）按照晋升选取范畴，公司员工内部晋升制还可以分为公开竞争型晋升和封闭性晋升。【能力规定】员工晋升方略选取有如下几种晋升方略可供选取：以员工实际绩效为根据晋升方略以员工竞争能力为根据晋升方略以员工综合实力为根据晋升方略二、实行晋升方略应采用办法好晋升方略，除了要注意上述各个方面之外，还要完善如下配套办法：管理者应当强调公司内部晋升政策勉励直线经理和主管容许有能力员工离开自己所负责部门。建立并完善公司工作岗位分析、评价与分类制度，通过工作岗位分析，明确岗位职责范畴、工作内容、工作规定和工作原则，绘制岗位晋升路线图，使每个员工都清晰地懂得本岗位胜任需要具备哪些知识、经验和专业技能，这样才干顺利地晋升到更高一级岗位。公司定期发布内部岗位空缺状况采用有效办法克服并防止员工晋升中歧视行为。公司员工晋升过程正规化。三、公司员工晋升管理（一）员工晋升准备工作1.员工资料2.管理者资料（二）员工晋升基本程序公司可以按照如下程序和环节组织实行员工晋升。部门主管提出晋升申请书各个部门主管一方面依照本部门发展筹划，预测需要增补岗位，然后依照本部门岗位空缺状况提出本部门员工晋升申请。人力资源部审核与调节人力资源在审核各部门提出晋升申请时，应当注意下列几种问题：各部门发展规划与否可行各部门员工流动数据与否属实。各晋升候选人与否符合晋升规定和晋升政策。调查各部门岗位空缺状况，调节各部门晋升申请。提出岗位员工空缺报告选取适合晋升对象和办法。工作绩效工作态度工作能力岗位适应性人品、从个人都市性、勤勉性、容忍性、合伙性等各种角度进行评价。资历，候选人工作年限和各种经历。批准和任命各级员工法晋升均应本部门提出申请，经历人力资源部及主管领导审核，再分别报总经理或董事会批准。人力资源将任职告知发送给员工本人，并由主管进行晋升面谈，对被晋升员工提出详细盼望和规定。将关于文献存入人事档案。对晋升成果进行评估对晋升成果进行评估办法重要有：面谈法评价法。通过人事调动评价表来评价晋升工作与否规范、合理，检查晋升管理与否存在明显失误。再设计人事调动评价表时，重要应涉及如下几种方面内容：（1）与否应用规范晋升办法；（2）与否符合晋升政策和条件；（3）与否参照了岗位分析成果；（4）与否记录了人事调动所有过程；（5）与否引起了人事纠纷；（6）与否与组织发展筹划相配；（7）与否定期理解任职工工工作状况；（8）各个方面状况反映等。选取晋升候选人办法采用如下几种办法选拨晋升候选人。配对比较法主管评估法评价中心法升等考试法综合选拨法第二单元员工调动与降职管理员工调动含义和目员工调动含义员工调动是指员工在组织中横向流动，普通说来，这样流动并不意味着员工晋升或降职。员工调动目员工调动可以免租公司调节组织构造需要。员工调动可以使晋升渠道保持畅通员工调动可以满足员工需要员工调动是解决劳动关系冲突有效办法。二、工作岗位轮换三、公司员工降职降职是公司员工由既有工作岗位向更低档别工作岗位移动过程。【能力规定】员工调动管理对异地调动管理对跨国调动管理二、员工惩罚管理员工不能按照规定中浮现如下几种状况时，公司也许会对员工采用一定惩罚办法。员工不能按照规定上下班，如迟到、早退、无端缺勤等。员工不服从上级领导，回绝执行上级合法批示或者故意蔑视上级权威。严重干扰其她员工或管理者正常工作，如打架斗殴。对同事、上级或下属进行性骚扰等偷盗行为员工在工作