IBM-新奥IT战略规划-01-战略理解与现状分析报告

象舞方案战略理解与现状分析2005年12月27日第一阶段“战略理解和业务现状分析”工作思路对战略的理解对业务转型的理解业务现状〔六大业务流程领域〕的初步分析六大业务流程领域的关键改进时机战略升级和业务转型对六大流程领域提出的战略性要求1报告内容工程进展回忆…………….……………...3对新奥燃气战略升级和业务转型的理解……….…...….6核心流程战略理解及现状分析…………...………..…...21变革管理…………….…..162春节前方案…………………….........….167页码2工程总体工作方案理论来源：IBM咨询方法论启动第一阶段现状分析第二阶段规划与设计T0.启动工程B1.IT现状与差距分析B5.组织、流程优化与IT实施方案B6.核心应用系统解决方案功能评估A6.绩效指标优化A5.部门职责优化实施〔未包含在本工程范围内〕B4.IT治理架构规划A4.核心流程优化B2.IT应用架构规划流程优化实施支持IT系统实施A.流程优化工作系列B.IT规划工作系列B3.IT技术架构规划实施工程，未在本工程范围内第三阶段实施规划A7.变革管理A2.新奥组织、流程、绩效考核现状分析A1.对新奥战略与业务模式的理解A3.管理体系框架设计3过去三周主要工作内容和成果项目启动会人员访谈第一周项目组访谈成员企业和区域中心总经理、专业公司管理层第二周管控组访谈新奥集团和新奥燃气管理层、各职能部门和北京新奥第二周业务组访谈成员企业：长沙、株洲和蚌埠收集和研究行业外部及内部资料收集并研究新奥集团和新奥燃气内部制度，流程及相关研究资料收集外部对标企业和最正确实践资料问卷调查发放250份调查问卷，收回有效问卷243份，并完成问卷数据分析内外部分析和准备报告内部讨论和头脑风暴对前期收集的信息和调研结果进行系统分析，并形成研讨会报告工程背景介绍工程范围、目标、原那么、方案和工程组织架构介绍高层致词和工程签约仪式4报告内容工程进展回忆…………….……………...3对新奥燃气战略升级和业务转型的理解……….…..….6核心流程战略理解及现状分析…………...…………….21变革管理…………….…..162春节前方案…………………….........….167页码5中国外乡企业的开展道路要求全面培育组织和管理能力，以应对本地和跨国企业竞争资料来源：曾鸣《新生存环境下的出路》，2004中国企业的开展道路外乡企业与跨国企业竞争好买卖好工程好企业能力的价值80年代90年代21世纪初寻租一招鲜全面竞争拉关系、找资源能力“通用”能力眼光、广告、销售组织和管理的能力，战略、品牌和创新外乡企业市场份额全面竞争100%开放进一步开放跨国企业大量进入WTO及外资新一轮的攻势优秀外乡企业兴起继续扩大？或再次淘汰？6新奥集团战略演进阶段战略定位战略举措模式总结创业积累99年之前99~0102~0304至今成立新奥燃气和廊坊新奥开展第一次“三个管理年清洁能源利用成立12家成员企业编写企业纲领公用事业城市天然气核心主业完全建立公司集团化管理体系根本建立城市燃气、燃气机械、医药化工、能源化工和房地产互动开展清洁能源开发与利用城市天然气业务抢点布局根本完成时机驱动市场驱动战略+市场驱动先建“根据地”，再将成功模式复制，迅速做大地域扩张时，因地制宜是成功要素战略+市场+管理驱动7新奥集团战略理解战略

致力于清洁能源的开发与利用，创造高科技产品，提供高品质效劳。3－5年，稳固并拓展现有的产业根底；5－10年，完成业务结构的优化调整，形成以能源化工、能源装备、能源分销为核心的、由上市公司支撑的三大支柱产业；10－15年，培育完成新的竞争优势，完成产业战略的升级和拓展，打造一个具有国际竞争力的新奥，实现新的事业提升和跨越。目标2006年—2008年，借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力：完成城市燃气向能源分销的战略跃升；完成燃气机械向能源装备的战略拓展；完成能源化工的战略展开。使命——公司为什么存在？提倡清洁能源，改善生存环境,提升生活品质，保障生命健康远景——希望公司开展成什么样？核心理念：让员工健康成长；为客户创造满意；使股东价值最大化未来的展望：成为客户信赖、社会尊重、最具价值并有国际影响力的大型能源企业集团，成就百年常青企业8新奥集团开展战略进程设想图准备战略方向确定，体系逐步建立根底建设启动，资源要素投入比照国际标杆企业，锻造内功寻找产业国际化切入点2005－2007目前目标2008－20102011－20152016－2020确立各产业的长期规划和部署开展全球范围内的资源配置整合提升经营和管理水平，企业50％的指标根本到达行业的世界一流水平在实现有机增长根底上开展以资产并购为主要形式的行业整合企业单项及综合指标根本到达行业的世界一流水平调整业务战略，完善企业管理，实现企业价值的最大化，各核心业务均能跻身世界前列

营业收入总额进入500强之列起步赶超成熟15年：一个逐步消除差距的过程集团营业额和盈利保持平均每年递增20－25％资料来源：新奥国际化战略框架，XA_INFO_051216_V0.09新奥燃气战略理解业务现状开展策略主要里程碑战略定位:新奥集团产业开展的根底；国内一流、国际水平的清洁能源分销企业。经过近年的布局抢点、快速扩张，新奥燃气已经成为国内城市燃气领域具有较大规模和海内外影响力的企业之一，但与标杆企业相比、与成就新奥百年常青企业的愿景相比，新奥燃气的管理水平和核心竞争能力尤待提高。为协同国家战略、扩大市场外延、解决中游和中上游开展瓶颈、保持并增强创业激情、培养和吸引人才并实现新奥集团国际化开展目标，新奥燃气必须实现从公用事业到能源分销的战略跃升；建立与中石油、中石化和中海油的战略联盟体系，实现强强联合，合作开发大型和特大型城市燃气工程，并对现有城市燃气企业进行整合，以提高燃气市场的规模与质量；整合完善液化石油气销售体系，逐步扩大城市郊区和低端用户的LPG市场占有率，创新业务模式，构建LPG营销平台；随着能源化工工程的稳步实施，借助业已形成的LPG营销平台，分销二甲醚；抓住国内汽油价位持续走高、各大城市普及推广清洁燃料汽车的机遇开展汽车加气业务；建立兴旺的物流输配体系，成为我国气体能源非管道运输和能源物流第一运营商；探索分布式能源开展路径，成为区域性的能源中心；关注国内能源金融及衍生产品市场，伺机进入。2005年开始，用3－5年时间，开展高质量的城市工程到60个、覆盖人口到达5000万人，.搭建起拥有多种终端用户的立体型能源分销体系；用5—10年时间，借助新奥燃气的营销网络和物流平台，构建以天然气、二甲醚、LPG为主要产品的能源分销体系，实现能源产、运、销一体化，成为中国第一清洁能源分销商；开发客户资源，开展增值业务。10新奥燃气在三年的时间内，完成战略升级和业务转型

企业整合（2006年－2008年）行业整合（2009年－2010年）价值提升（2011年－2012年）主营业务（能源分销）加速管道燃气接驳业务，分销业务有CNG、LNG、LPG和DME通过并购、管理扩张和能源分销业务发展，控制的市场规模达到不可超越。客户规模达到最大；能源分销业务壮大，成为主要收入构成。规模化业务（能源物流）内部市场完全占有，业务模式、管理体系完全确立对外开展外包服务对外外包服务成为主要业务来源；经营利润成为新奥燃气重要组成部分。增值业务探索和培育增值业务，形成关联化增值业务盈利水平稳步提升增值业务发展盈利能力稳步提高增值业务规模大、效益好，成为重要利润点销售收入分别达42亿、60亿、80亿2010年销售收入达150亿2015年销售收入300亿11新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业的管理提升提出了严格的要求战略升级要点开展以管道燃气为核心业务，以LPG、加气站为主营业务的终端业务网络开展以能源物流为依托的能源交易平台在客户效劳根底上开展增值业务战略升级核心特征业务转向竞争性市场抢占先机，形成新的更广阔的业务领域新的业务领域有赖于现有业务平台的孵化战略升级核心要求以客户为导向对市场的快速反响高效的内部管控效率对新奥燃气战略升级要点的把握，将有助于战略在企业内部的宣贯和落地。新奥燃气的各项业务改革必须服从于战略升级。也即：各项业务改革必须能提升企业对市场的快速反应，必须以客户为导向，必须提升内部管控效率12新奥燃气已经进入新的业务开展时期，业务正在转型高速扩张期-“攻城掠地”稳健经营期-市场“精耕细作”和新业务培育时期特点对管理要求对业务运营要求业务转型大规模投资和快速增长驱动“攻城略地”，地域和工程扩张追求规模和大市场份额做好政府和合作伙伴工作管理重点在“工程拓展和管理”总部管理层直接进行指挥和运营操作庞大的总部职能部门，职能部门偏重“决策支持、效劳及监督”关注区域和工程扩张和业务规模扩大“结果导向型”偏重培养和使用“工程拓展性”人才关注前期根底网管设施建设投资放缓和利润驱动市场“深耕细作”追求运营效率的提升和投资回报管理的精细化、标准化和标准化管理重点在“企业本身的经营管理”总部管理层对业务进行战略导向、业务辅导和支持职能部门偏重“决策支持和效劳”关注客户和市场，本地市场占有率扩大“结果和运营并举”运营效率不断提升，标准和标准化运作本钱的控制和结构的不断优化偏重培养和使用“经营管理型”人才“根底建设和运营维护”并举业务转型对新奥提出了新的企业管理要求，六大流程领域需要进行相应的转型来效劳新的业务开展时期的要求13什么是商业模式？商业模式是一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能—而不是希望之中的—方向的描述。——拉里·博西迪拉姆·查兰商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的局部就是商业模式所带来的增值局部。——美国著名投资商罗伯森告诉亚信公司创始人田溯宁。商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。企业的创新形式贯穿于企业经营过程的各个环节：企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等，每一个环节的创新都是商业模式的创新。在某个有价值的事情上进行投资、销售给客户、从中赚取利润并收取现金—这就是商业模式的本质。——拉里·博西迪拉姆·查兰14商业模式的根本内容商业模式1价值定位2运营模式3发展模式4收入来源5面临风险6关键成功要素描述产业价值链，识别产业价值增值环节，确定企业经营领域。识别企业利润点和利润控制区，设计企业整体价值链条。组织结构与核心流程〔营销、生产、配送、客户效劳等价值增值流程〕，专业性策略支持〔人力资源、资产管理、财务管理等〕，支持核心流程的内部效劳流程，竞争策略等。企业稳定经营后如何开展？包括业务拓展方向、客户、地域，以及资源的积累和分配等。收入类别、在总收入中所占比重、取得时间及变动趋势分析。财务风险和非财务风险〔政策风险、竞争风险、管理风险、资源风险等〕分析及躲避。企业为取得成功必须做好的事情和必须掌控的资源。15城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求天然气勘探、开采加工及形态转换长输〔管输及CNG/LNG)城市管网建设及接驳天然气分销价值链定位价值定位：运营模式：开展模式：收入来源：面临风险：关键成功要素：天然气分销：天然气进销差价及收费效劳活动扣除企业运营本钱后成为企业当期经营利润；城市管网建设及接驳：接驳费总额折现扣除城市管网建设本钱及维护本钱折现之和后的差额即为企业起始投资的价值增值局部。接驳费，天然气分销收入，燃气灶具销售及维修收入，增值业务经营权及政府关系，接驳速度和接驳率，售气量，本钱控制，接驳价格及气价差政府政策，气源与气价，平安危机管控要求：各企业业务相同、模式统一，使控股集中管控成为可能；垄断经营决定了效益重于效率，战略规划、目标设定、投资审批、要员管理、财务控制宜集中在控股，企业按照统一、优化的业务流程负责日常经营；上述控制职能和提供公共关系、财务、人力资源共享和专业化效劳是集团三大职能；企业开展阶段不同，目标设置和绩效考核、鼓励方面鼓励成员企业自主开展增值业务。通过增加客户数量、提高接驳率及开展增值业务方式来扩大收入规模〔成员企业〕以获取新的城市燃气经营权方式拓展经营地域〔燃控股〕取得城市燃气经营权，建设城市管网，开发居民用户及工商用户，获得收入客户16能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求价值定位：运营模式：开展模式：收入来源：面临风险：关键成功要素：CNG/LNG长输：能源进销差价－当期经营本钱－折旧＝当期利润管网运营及维护专业物流效劳：物料进销差价－当期经营本钱－折旧＝当期利润能源销售收入，管网运营及维护物资销售收入，工程建设物资的销售收入需求管理与订单处理能力，供给商管理，物流运作能源价格波动，管输天然气竞争，气源充足与否管控要求：与城市燃气处于同一价值链的不同环节上，有内部市场作为风险缓冲区；属于成长期的专业性公司，管控上宜选择关键点加强管理，日常运营上宜鼓励探索，给予较大自由度；因业务独立，所以在燃控股组织架构上，与城市燃气企业并立。扩大地域范围和客户数量，开展国际化能源贸易。天然气勘探、开采加工及形态转换长输〔管输及CNG/LNG)城市管网建设及接驳天然气分销价值链定位客户向长输管线没有到达的城市燃气企业提供非管输天然气，如CNG/LNG，获取收入；通过向众多城市燃气企业提供专业化的物流效劳，降低单一燃气企业物流本钱，取得收入。17汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式的要求价值定位：运营模式：开展模式：收入来源：面临风险：关键成功要素：天然气进销差价－当期运营本钱－折旧＝当期利润汽车改装收入－本钱＝汽车改装利润天然气销售收入，汽车改装收入市场培育，本钱控制天然气和汽油价格比管控要求：新兴市场，开展第一，管控为开展效劳；组织架构上：在市场培育期，按“统一规划，属地管理”原那么，即由燃控股在战略层面上统一规划，在管理层面上统一业务流程和管理制度，但其建设和管理交由所在地成员企业管理。在市场成熟期，尤其是油气合建后，那么宜成立专业性公司，集中管理。业务内容上，走向油气合建；地域上，首先在燃控股成员企业所在城市扩展，再伺机向其它有天然气管网的城市扩展，最后向无城市管网的城市扩展。加气母站价值链定位客户天然气勘探、开采加工及形态转换管输加气子站物流标准加气站汽车改装通过汽车改装和政府政策驱动来培育客户，通过天然气、汽油差价带来的经济利益吸引客户，利用城市管网、运营经验和气源优势建立地区性竞争壁垒18LPG商业模式初步分析及对管控模式的要求生产价值链定位运营模式：开展模式：收入来源：面临风险：关键成功要素：LPG批发、零售收入，送货上门收入营销网络建设和控制，客户忠诚度竞争管控要求：价值链各环节均是完全竞争市场，终端市场进入壁垒低，市场特性与快速消费品类似。对新奥来说这是老市场、新问题，如何创新经营思路和运作模式、促进LPG业务快速成长是当前管控的第一要务。因此，管控模式上宜松不宜紧，除三级站投资外，均以出政策、提供效劳为主；各地区有别，但运营模式类同，宜由现有的液化气公司统一管控；运作前期，市场开拓为第一要务，内部组织架构和流程应围绕市场开拓主线设置。市场开发：深度开发，增加客户；区域开展策略：先占城，后进乡；客户细分：先民用、商用，后工业燃料、化工原料一体化经营：先下游，再中游。用户一级物流〔船运/火槽〕一级、二级站〔贮存和大额批发〕二级物流〔汽槽〕三级站〔贮存、分装和小额批发〕三级物流(小车运输)四级物流(单车/流动配送)终端〔门市、供给站/配送中心/呼叫中心/效劳点)建设三级站，分装充瓶后送至终端销售点，再按客户需求送货上门，或由客户自取19报告内容工程进展回忆…………….……………..………..……...3对新奥燃气战略升级和业务转型的理解……….…………..…….…….6核心流程战略理解及现状分析…………....………..….21变革管理…………….…..162春节前方案…………………….........….167页码20作为推进全面信息化的根底准备，工程组以流程为核心对新奥现行的管理体系进行了全面梳理，明确管控关键点战略与文化领导力开展方案业务转型能力提升管理变革能力诊断分析流程优化职责配套信息化规划信息化流程驱动力转型路线图文化融合领导力开展管理细化诊断分析优化思路绩效考核新业务模式21战略绩效管理人力资源管理客户服务管理资产管理物流管理13456财务管理222绩效驱动战略绩效流程是整个管理体系的纲战略牵引资产物流效劳人力资源财务资源新奥干部和员工23战略升级、业务转型对战略绩效流程提出了要求考核必须锁定企业的远景、战略和目标:组织各层级人员对业绩管理的清晰认识与参与战略目标自上而下传导、分解，业务绩效自下而上检讨对业绩的平衡视角，短期到短长期，单一的到综合的，单一业务到能源分销考核选择最适宜的指标

战略升级业务转型24战略管理应当是一个持续的过程2345617在一开始就将预算和平衡计分卡相联系常规报告体系让每个人都可以看到战略报告〔战略是大家的事情〕验证形成战略的假设〔因果关系〕利用分析工具来增进对战略的透彻了解管理层来管理战略方向季度滚动预测更新预算1234567战略循环行动检验战略形成的假设是否正确输出〔结果〕管理报告管理控制循环融资输入〔资源〕更新战略绩效战略平衡计分卡预算目标值3－5年方案满足战略的举措25战略绩效流程概述战略规划年度方案预算组织绩效业绩考核季度滚动预算确认集团总体战略规划的要求分析和预测产业价值链开展变化分析竞争态势与主要竞争对手分析产业内其它几种力量分析拥有和可获得资源与能力〔待续〕资料准备：3/1营销规划；3年经营方案；价格、费用标准等召开发动会议、传达核心思想部门编制编制根底数据表；编制专业方案：业务开展、安装，工程施工、气量销售、管网运行、物资采购等；编制管网、场站、技改等投资方案；〔待续〕成员企业对年度考核进行自评。协调中心审核区域内成员企业考核自评，并上报控股。完成管理要项评分、核定例外事项。完成年度财务指标审核，考核KPI指标。完成整体考核，报控股总经济师审核。〔待续〕调查企业情况，经过分析得出成员企业下一年度经营指标参考值。成员企业依据控股公司的参考值和企业的全面方案预算编制下一年度方案目标。控股公司审核企业上报方案目标，并经过几次沟通后确定目标。〔待续〕成员企业依据年度方案、累计指标完成情况、企业市场开展预测等方面编制后3个季度的滚动预算。区域协调中心审核滚动预算，在平衡后报控股公司。控股公司审核上报的滚动预算，并同成员企业沟通确定滚动预算。〔待续〕26战略绩效流程概述〔续〕战略规划年度方案预算组织绩效业绩考核季度滚动预算〔续〕选择竞争战略并确定阶段目标确定重大战略举措和实施步骤选择战略实施监控点和监督反响措施；〔续〕编制管理及后勤支持工作方案，包括人力资源配置、行政办公、平安保卫、流程改进与信息化；编制年度财务预算，形成损益表、现金流量表和资产负债表。企业综合平衡区域协调中心初审控股公司审批〔续〕呈报控股总经理审批、董事局批准。绩效考核结果应用。〔续〕成员企业同控股公司签订目标责任书，并执行。〔续〕成员企业根据确定后的滚动预算开展工作。控股公司根据确定后的滚动预算调整控股整体的方案和预算。27我们已经建立了方案、预算和考核架构建立了战略规划及管理、方案预算、绩效考核等管理制度和流程；方案、预算和考核组织，年度方案和预算由公司最高层主导，经营方案部统一负责；年度方案和预算在公司的业绩管理体系中处于十分突出的地位。方案和预算中重大的决策由公司最高管理层做出，使得方案和预算的结果能够表达公司决策层的管理意图和思路；方案和预算的内容是十分完整和全面的，根本涵盖了公司运行的所有重要方面；年度方案与业绩考核之间是紧密联系的，方案的控制作用因而被强化；已经建立了完备的PBS(方案、预算和统计)系统。28但是，我们依然在访谈中发现存在以下观点“现在战略不系统，比方能源分销，只是一个说法““我们必须依托核心业务，在核心业务的根底上上开展增值业务““增值业务在每个地方不一样，现没有整体规划” –关于对新奥燃气开展战略的理解方案执行过程的控制效果不到位，且成员企业管理者在方案执行上能力不够，造成执行同方案脱节的情况。“控股没有给出分解的方式方法，不知道如何分解为行为、步骤、工作等” – 关于方案“集团引导关注短期目标，不能实现长期的开展能力”“指标制定不科学，造成上边有病下边吃药的现象；下边大量信息，控股不掌握，职能部门缺少实际工作经验，不能做决策”“成员企业高管更迭过于频繁，大家都主要关注短期财务指标” –关于指标“我们公司做完信息化之后，员工都特别辛苦，但是年底考核只有几分”考核体系不完善，成员企业完成目标的好与不好差距不大，奖惩措施不力，很多情况下存在平衡主义。“高层队伍的提高是一个大问题，是不是能够适应全面信息化” –关于考核与员工开展29我们认为，关键在于“能力”、“传导”与“执行”；

关键问题一：各级员工对公司战略缺乏统一理解问题分析假设战略员工对“能源分销”的理解大多数属于概念层面，具体业务、实施步骤等不详；战略规划职责缺位，战略管理有制度、有流程但缺乏落实；成员企业管理层主要关注现有自身业务战略牵引战略理解总部协调中心成员企业在现有工作中，缺乏战略传导与沟通机制，包括做什么？为什么？如何做？战略传导30战略流程的职能负责状况战略流程概述现状制度规定或者要求基础信息研究追踪研究外部信息策委会、专业集团策委会、专业集团管理和维护竞争情报系统信息中心、总部各职能部门（按分工）策委会、总部各职能部门（按分工）总部战略规划总部战略制定策委会策委会总部战略批准和发布董事局总部职能部门战略制定各职能部门总部职能部门战略批准发布执委会专业集团战略制定专业集团战略制定专业集团总经理、专业集团经营部门专业集团战略批准和发布产业集团董事会缺失未行使31战略流程概述现状制度规定或者要求战略目标分解策委会制定业务模式探索新产业拓展策委会策委会战略实施跟踪监控对宏观政策与经济形势的监控策委会策委会对行业竞争态势的监控策委会策委会、专业集团相关部门、成员企业重大战略部署及实施的跟踪监控总部部门、专业集团（按分工）总部部门、专业集团（按分工）跟踪、督导重大投资决策和项目进展投资中心、财务部门投资中心、督委会战略评价总部战略评价策委会专业集团战略评价战略调整与修订总部战略评调整与修订策委会专业集团战略调整与修订专业集团总经理、专业集团经营部门战略流程的职能负责状况缺失未行使32关键问题二：3年规划可执行性差，1年经营方案质量不高，预算与目标没有实现完全协同问题分析假设方案成员企业3年规划可执行性差;成员企业经营指标与总部战略目标协同缺乏，设定关键指标时存在博弈现象；预算与目标没有完全联系在一起,月度方案与最初预算差异很大。高管频繁变动，存在短期经营思想；缺乏相对独立、客观和准确的市场/行业数据来源；没有将经营方案与员工职业开展结合；经营者规划与方案能力有待提升；成员企业希望能够提供更加简洁易用管理工具33关键问题三：局部绩效指标很难考核，绩效考核结果与鼓励联系不紧密，缺乏绩效检讨制度问题分析假设绩效局部绩效指标很难考核；绩效考核结果与鼓励联系不紧密；缺乏绩效检讨成员企业对方案和考核理解力和执行力不够。缺乏行业相关绩效指标积累；缺乏一定的绩效沟通技能、方法和工具绩效考核结果与鼓励已经建立了流程接口，但是存在人为调整现象34战略绩效流程解决问题的切入点及优化思路变革切入点优化的思路战略传导明确战略管理职能归属；建立战略传导机制并明确沟通责任，并和考核/任职挂钩；简化/优化指标及结构，成员企业与总部绩效统一绩效检讨确立绩效谈话制度，明确绩效检讨模板；确保自下而上数据真实传递。基于风险与收益平衡，系统分析和重点突破的要求，选择战略沟通、员工能力开展结合和绩效面谈作为解决问题切入点。公司高层领导作为变革驱动力同时需要将战略规划及工作方案流程与人力资源流程中相关职业通道相结合35人力资源管理客户服务管理资产管理物流管理3456财务管理2战略绩效管理136财务管理目前状况描述资金方案融资信用管理政策投资评估与监控会计政策价格政策支持本钱标准专业支持与核心职能决策支持交易处理控股财务管理成员单位财务管理交易处理职能有可能由共享效劳中心承担流动性管理长期投资管理方案管理预算管理统计分析报表分析本钱分析资金方案投资评估与监控流动性管理方案管理预算管理统计分析报表分析本钱分析工程会计无形资产管理债权管理债务管理合同管理工程会计固定资产管理无形资产管理核算/报表费用控制本钱核算存货管理37财务管理需要为公司的战略升级和业务转型提供有力支撑核心业务－公用事业主营业务－能源分销业务转型财务管理重点战略升级本钱优势竞争差异本钱管理预算管理保证稳定的现金流决策支持内部控制战略绩效融资管理投资管理公司购并风险管理现金流管理决策支持清晰合理的财务职能定位和组织架构在财务转型中起到提纲挈领的作用。拥有多种终端用户的立体型清洁能源分销体系从高速增长向市场化的精耕细作转型财务转型38财务管理优化是一场提高决策奉献和本钱效益的变革财务管理优化是以提高财务的决策支持能力为目的，以财务职能、流程和系统改进为手段，通过建立集中而高效的财务管理体系，实现管理的全面提升。财务流程重组和先进信息系统的引入为财务职能的转变提供了契机和手段。提高财务活动的现有空间提高管理范畴的延伸管理模式的转变成本效益决策贡献与业务的整合增值战略信息技术的更新流程再造组织结构的优化财务职能转变的结果是：工作效率的提升，运营和建设本钱的降低，带来显著的增值效果。经过财务管理变革后，企业的财务部门不仅仅是会计处理和信息的报告者，而且是风险的控制者，更是业务的支持者。39集团财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销研发采购/物流销售网络人事管理业务运营财务管理模式战略管理模式经营管理模式管理模式功能和人员配置业务单元角色决策中心战略业务单元/利润中心经营单元财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理监控实施与资源协调财务预算和控制集团战略的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并战略制定公关人才培养法律审计营销现金管理+总部组织机构的管理下属业务单元核心功能集团收益最大化红利/资金回收企业的高质量目标战略资源优化配置协调的管理共享平台管理各业务单元的增长所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长不同的管理模式在总部集中的功能各不相同40作为控股总部管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予管控以最有效的帮助。战略规划投资管理(工程投资、兼并、和收购)企业经营和收益人力资源管理研发总部的核心业务职能多元但协同的业务开展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新产品、新业务的开展核心竞争力的强化财务方案预算投资财务管理业绩管理资金管理内部审计对应的财务职能财务信息报告财务分析贯穿始终决策支持报告整合方案流程监控燃气控股需要财务管理帮助进行监控41财务管理的愿景财务管理的战略性主题关注企业战略反响迅速的业绩管理弹性的管控架构可变本钱充分理解有效支持业务对财务提出的关键需求组织&人员深入分析财务组织与策略的协调一致和员工在财务方面的能力业务单元总部财务共享效劳/外包CFO系统管理视角平安视角运营视角集成视角用户/信息视角内容管理视角数据视角企业视角职能视角系统&信息技术提供流程和策略之间链接机制的驱动者业务单元财务共享效劳总部财务费用固定资产收入总帐和报告盈利分析和本钱管理专业流程评估关键财务操作的效率和有效性，发现改进时机流程42财务转型流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制公司警察业务参谋核算人员管理人员决策支持时间价值增加流程别离的侧重内部的集权的业务部门伙伴的角色传统的角色财务变革首先要求新奥财务角色的转型目前的位置200620072008奋斗目标43财务角色的转型要求财务部门明确其角色和定位公司当前的战略升级和业务转型要求财务提供有力的支撑，因而对财务管理提出了新的目标和要求。资金管理和业绩管理等将成为公司管控的重要手段之一，而财务数据的及时性和准确性那么成为这些手段得以有效实施的重要保障但是，目前财务部门的职能定位较注重核算与控制：注重事后，而不是事中和事前注重会计核算，而不是财务管理更多是附属的角色，而不是主动建立在公司战略和管控模式的根底上，财务部门需要明确其角色和定位。44新奥自99年业务迅速开展以来，财务管控根本控制住了大的风险，但是在决策支持方面的作用有待进一步强化成绩缺乏明确了财务的监控与效劳职能通过财务人员的直接委派控制住大的风险财务制度和管理标准相对成熟公司内部对预算的重要性形成共识有预算组织和较详细的预算流程统一了预算模板并采用了预算编制软件在控股层面建立了共享效劳中心，将本地公司的财务核算集中共享建立了初步的内部控制流程和制度标准已经在公司内部初步形成了资金的统一调配和使用融资权已集中在总部层面建立了局部网上银行试点财务分析能反映预算执行情况局部财务人员与经营人员的沟通和配合缺乏强调控制，分析和决策支持的职能较弱战略规划、目标分解没有与方案和绩效进行紧密结合方案和预算的准确性不高预算的过程控制没有真正落实审核过于集中、局部审核留于形式财务核算精度还不能适应新业务的开展的需要业务和财务在流程和关键控制点上衔接不畅缺乏系统的制度和流程支持集中资金管理的需求缺乏资金管理平台和系统工具分析职能较为薄弱决策支持能力尚待提高财务职能定位预算资金管理核算控制财务分析45财务管理能力综合评估改进方向财务职能定位的明晰化，明确总部和成员企业职能分配重点和方向配套的财务人员绩效考核机制，定义适当的考核权重实现战略规划、方案和预算的紧密连接将预算编制和执行情况纳入到绩效考核体系之中采用财务共享效劳模式使核算标准化，同时强化财务控制力度实行集中的资金管理模式，实现整合的投融资管理以业务管理需求为起点，梳理业务和财务数据来源，建立多维度的管理报表和财务分析体系清晰定义财务未来的增值效劳内容，注重投资分析组织定期的培训，提高分析能力，促进个人开展职能定位计划预算核算资金管理分析与决策支持财务的各项职能尚未形成有机的平衡问题点计划与战略衔接计划的准确性计划指导和控制核算流程财务控制效果核算精度资金管理模式资金管理手段决策支持薄弱财务与业务分析分析方法业务流程持续改进财务和内审协同完善、推行并监控内控和风险管理体系内控和风险管理业务和财务衔接流程和控制点不合理、不尽完善46财务管理的改进方向和路线图时间表200620072008上下上下上下管理模式运营管控战略管控总部财务流程优化计划预算资金/投资/决策支持资产管理/内部控制风险管理/价值管理企业能力业务主管

培训/参与实施人员发展（能力水平1－3）*财务主管核算/内部控制/支持决策支持为主（能力水平4－7）*流程设计应付/应收/合同管理/资产核算/总帐共享服务实施推广共享服务内容和对象的持续扩大信息系统IT规划ERP/资金管理系统实施ERP/资金管理系统推广专业财务管理软件，如ABC软件Oros专业业绩管理软件，如Hyperion,BI切

入

点*注：能力水平指财务管理领域的专业技能，最高为10分，最低为0共享效劳中心资金47战略升级和业务转型对财务管理要求控制和效劳能力平衡开展高层推动职业通道总部风险管控价值管理鼓励机制财务

系统控制与效劳平衡参与经营专业能力的提高成员

企业业务支持内部控制控制资金管理财务共享效劳方案预算管理投资和资产管理内部控制风险管理/内审效劳财务分析业务支持……驱动财务人员转变为公司内部客户的全面业务合作伙伴，从而大力提升财务人员为整个公司提供具有行动指导性、可见度、洞察力以及可预见性信息的专业能力！驱

动

力公司高层对财务转型坚决的支持并积极参与推开工作，确保各相关部门和成员企业的积极配合将战略－方案－预算－决策支持流程与HR的干部职业开展流程结合起来。提供纵向与横向的职业通道；促进财务和业务人员全面能力的提高监督职能接受上级财务部门的考核；效劳职能接受内部客户〔成员单位总经理〕考核48财务管理模式的演变财务管理效率财务管理有效性+新奥财务转型的开展方向－控制与效劳的有机平衡决策支持：满足各级管理层经营和管理决策需求的个性化分析，包括统计分析、报表分析、本钱分析、投资分析等交易处理：及时、准确、完整地反映业务交易过程专业财务支持与核心职能：代表公司制定财务制度，实施财务监督和专业化风险管理，如资金管理、税务筹划、资产管理等CFO

集中在公司总部成员企业共享效劳中心49应付帐款应收帐款主数据确认和维护发票验证发票数据输入过帐付款运行合理性检查归档随即检查查询共享效劳业务单元主数据确认和维护清帐

科目维护收款监控信用控制银行会计合理性检查查询催款归档查询查询特殊情形时的主数据维护资产报废管理折旧计算和过帐报告对投资工程的支持资产完工确认资产结构和主数据的维护资产盘点资产会计例如－财务共享效劳与业务单元的职能和流程划分总帐法定科目维护过帐控制报告维护对帐法定报告准备

手工过帐计提对根底数据的正确性负责本地报告特殊的过帐与审计人员的协作50资金监控监督资金流向掌握资金信息资金方案性防止资金失控业务结算多头变一头降低内部欠款统一外部结算提高周转率根据资金管理开展的阶段和管理重点选择适合新奥的模式管理效益第一阶段第二阶段资金融通内部资金融通完善银企关系筹资渠道多元化实现规模效应投资职能制定好长短期资金投放方案投资行为的保值增值平安性时效性流动性盈利性均衡开展国际调控风险管理资金转移跨国调拨银行先进技术以效益为目标以效率为导向，兼顾平安以综合管理为重点资金的集中管理模式第三阶段以平安为根底现在近期目标中远期目标51搭建资金集中管理的平台下属企业1下属企业2下属企业3下属企业4开户行开户行开户行开户行资金池资金池资金池资金池公司总部资金池资金方案资金方案资金方案资金方案银行平台公司内部平台方案信息平台资金量的分布52财务管理问题深入分析－1、财务职能定位主要发现现状分析改进方向财务的职能偏重于控制，分析和决策支持的职能较弱，而且业务人员较少意识到财务增值服务的价值所在，财务与经营人员的相互沟通和配合不好，财务人员有边缘化的现象财务人员的双线管理和激励机制存在矛盾某些成员企业的财务人员不足财务的定位是控制与服务，但尚未找到恰当的平衡点监控职能过于依赖于个人、缺乏流程和信息工具的支持成员企业的财务职能定位、管理架构以及绩效考核尚需进一步明晰较少关注财务服务和决策支持的工作，能力待提高信息的割裂和不对称造成财务控制和分析较为困难，缺乏合适的管理信息系统对于关键流程的固化财务职能定位和管理架构的明晰化，增强财务提供增值服务的意识，并明确总部以管控为主以及成员企业以决策支持为主的财务职能分配重点和未来发展方向配套的财务人员绩效考核机制，定义适当的考核权重采用财务共享服务和资金集中管理模式，寻求服务与控制的恰当平衡规划清晰的财务人员职业生涯，提供必要的专业和能力培训利用先进的管理信息系统整合业务和财务信息，并固化控制手段53财务管理问题深入分析－2、方案和预算主要发现现状分析改进方向发展战略缺乏及时合理的分解，没有与计划和绩效紧密结合计划和预算的准确性不高（主观和客观因素都存在）预算的前瞻性不好，对经营进行指导作用不强，没有真正落实预算的过程控制缺少战略规划自上而下分解到计划目标的过程缺乏历史数据和分析的积累，导致预算预测的依据不足意识里较为注重目标考核体系，而忽略了计划预算对经营的指导作用信息技术方面：缺乏业务和财务信息的整合、目前的预算系统功能和稳定性不足、缺乏预算控制工具实现战略规划、计划和预算的紧密连接将预算编制和执行情况纳入到绩效考核体系之中预算作为资源分配的依据，严格控制预算外资源采用先进的预算管理信息系统将计划预算管理能力与员工职业发展结合起来54财务管理问题深入分析－3、财务核算与审核主要发现现状分析改进方向审核过于集中、部分审核留于形式财务核算精度尚不能完全满足新业务的发展需要，例如：工程公司的单项工程成本核算财务共享服务中心新成立，业务流程尚未完全理顺对于合同管理和信用管理没有形成标准新业务公司成立时间较短，经验不足，人员不够核算的细度和方法缺乏及时的梳理信息技术：业务与财务之间没有信息的整合和共享；核算流程没有标准化和固化；核算信息需要有效梳理采用财务共享服务模式使核算标准化，同时提高核算效率，并强化财务控制力度从管理需求出发，明确核算精度和信息要求实施整合的管理信息系统，避免二次输入，统一数据的口径来源55财务管理问题深入分析－4、资金管理主要发现现状分析改进方向缺乏全面的制度和流程支持资金集中管理的需求成员单位对于资金集中管理较为担心和抵触根据投资需求而匹配资金计划和筹资手段的工作较为薄弱资金集中管理的办法和流程不完善，上下沟通不足，成员企业对资金统支不理解成员企业担心集中资金与公司小股东的利益存在冲突担心受国家政策法规的限制现阶段良好的经营业绩和现金流掩盖了大量的资本性支出给公司造成的长期的资金缺口压力信息系统支持：缺乏与网上银行连接的资金管理系统；另外此系统还需与财务核算系统连接设计集中资金管理模式，包括资金管理组织、管理的成员单位范围、帐户结构、银行关系管理、资金计划和预算、资金监控、资金头寸的管理和资金分析等整合的投融资管理利用资金集中管理收益的内部分配和融资能力的提高吸引成员单位实施专业的资金管理系统，提升资金管理的效率和控制力度56财务管理问题深入分析－5、财务分析与决策支持主要发现现状分析改进方向财务人员主要工作为会计核算，分析职能较为薄弱。例如，财务对于投资可行性分析和投资回报的分析不足经营分析与财务分析的结合度待提高缺少不同业务和同一业务不同阶段的分析方法目前的财务职能定位问题，控制与服务的平衡问题，某些服务职能（如：投资分析）的职责不明确财务人员数量、能力不足问题信息系统支持：财务和业务系统脱节，造成财务分析没有业务信息支持；缺乏有效的分析工具清晰定义财务未来的增值服务内容，并明确相关的组织、流程以及考核与激励机制财务人员参与到经营管理中，提供高附加值的决策支持服务，注重投资分析组织定期的培训，提高分析能力，促进个人发展实施整合的信息管理系统，并利用专业的分析和绩效管理软件，提高决策支持的效率和效力57财务管理问题深入分析－6、业务和财务的衔接业务流程业务职责财务职责主要发现原因分析资产管理工程结算提供设计图纸提供工作量表、工程形象进度表拨付款申请监督施工质量与工期施工队编制工程预算审核工程预算预算员复核工程进度（抽查）拨付工程进度款B、C类进度款付超工程计划不准，导致选择的施工队实力弱，无垫支能力，也不能按时提供竣工资料，致使结算无依据，但根据工程进度要求付款，给财务造成不得不付款的压力。存在大量不做预算就施工的现象，使工程进度的确定没有依据。制度缺乏合理性，制度执行有偏差。58业务流程业务职责财务职责主要发现原因分析资产管理设备类资产管理管理台帐使用监督实物盘点会计核算实物监盘帐实不符未严格按照制度办理资产调拨手续移交手续不及时资产处置闲置资产判定；建议处置方案（方式、方法、价格等）手续办理核算资产价值评估提供闲置资产参考信息未及时处理闲置资产概念模糊，职责不清，动力不足，没有牵头单位。客户服务改管报修受理，预收押金，派工维修，结算退款。收款核算部分企业重控制不重服务风险评估不准确，注重控制效果，忽视了控制效率和成本（制度设计不合理，没有以客户为导向）财务管理问题深入分析－6、业务和财务的衔接〔续〕59业务流程业务职责财务职责主要发现原因分析物流管理采购付款华鼎采购计划签订合同部门资金计划确认发货，提供发票催成员企业付款成员企业采购计划签订合同核对发票数量与到货数量发票提交财务华鼎汇总资金计划计划外采购支出申请开具发票催成员企业付款成员企业审查发票与入库材料情况依据资金情况及合同条款决定是否付款付款不及时物流和成员企业之间缺乏市场化的合同和信用管理物流供应和付款权责不对称：成员企业着急用货，但不着急付款，导致对供应商付款压力集中在物流成员企业采购需求和计划多变，导致物流计划不准财务管理问题深入分析－6、业务和财务的衔接〔续〕60人力资源管理客户服务管理资产管理物流管理3456财务管理2战略绩效管理161人力资源

战略人力资源管理战略人力资源组织人力资源流程人力资源管理人员人力资源信息技术公司战略客户人力资源管理新奥人力资源管理现状分析的方法62我们认为，基于新奥燃气战略升级和业务转型的考虑，人力资源战略应表达在如下方面针对燃气控股的战略升级和业务转型，人力资源战略应该表达在以下几点：配合能源分销战略，搭建从公关型向经营管理型，从面向垄断性市场向完全竞争市场转变的专业化管理团队提高各级干部的管理能力，特别是企业经营决策者的管理能力，提供战略升级和业务转型所需的人才保障建立对人才的评估、选拔、鼓励和开展的一整套机制

企业战略人力资源战略人力资源管理和效劳战略Technology信息技术流程人员组织63人力资源管理模式旨在优化人力资源运作的效率和效果人力资源管理模式，也就是人力资源运作战略，是与人力资源职能相关的策略。针对燃气控股，其人力资源管理模式应表达在：调整人力资源组织架构，明确各级人力资源部门和管理者的责、权、利，形成完整、有效的授权、监督和考核体系；整合优化现有事务性工作，工作重点更多转向对公司经营决策的支持优化人力资源管理流程和制度，做好应对战略升级和业务转型的人才规划和干部培养体系依托信息技术，简化、标准化实施人力资源管理流程企业战略人力资源战略人力资源管理战略Technology信息技术流程人员组织64基于战略升级和业务转型对人力资源工作的要求，我们对人力资源工作的现状有了初步的了解企业战略人力资源战略人力资源管理和效劳战略Technology信息技术流程人员组织新奥已经建立了初步的人力资源管理体系建立了员工绩效考核、任职资格、薪酬体系、培训等管理制度和流程；已经建立了从集团人本中心到产业集团人力资源部再到各成员企业人力资源部门的三级人力资源管理部门体系以及相应的人员配备已经初步建立了E-HR系统。65但是，管理团队能力的提升和人力资源功能转变仍是当前集团人力资源工作的重点问题突破点问题人力资源近期工作重心变革驱动力战略升级业务转型“以人为本”的理念如何从“纸面”走向“具体操作”？管理团队能力提升－“打拼型”向“职业型”转变－“公关型”向“市场型”转变人力资源功能转变－从“管控为主”转向“支持效劳为主、管控为辅”－人员管理责任向直线经理转移58位成员企业总经理的能力提升业绩评价导向转变人力资源工作的重新定位和职责优化调整人力资源部门和业务部门接口流程的优化、简化66定位人力资源工作定位不清，职责不明能力新奥干部的管理能力亟待提升，但缺乏有效的驱动机制和实施手段优化如何优化、简化接口流程，真正表达“以人为本”的理念针对上述发现的主要问题，我们将会做进一步的分析并提出初步的改进建议规划缺乏应对战略升级和业务转型的人力资源战略规划因此，下阶段人力资源工作的重点可以用以下四个关键词来概括：67以下图是联想公司对管理者应具备的根底管理能力的总结，我们依据同样的分类对成员企业管理层的管理能力作了一个初步的判断事管理自己管理团队管理工作管理战略人短期长期进取心效劳客户沟通与影响力员工辅导与鼓励授权与信任目标设定系统思考战略规划与执行战略传承经营敏感1如果以10分作为总分值，经过初步判断，分项打分：进取心：6分效劳客户：4分沟通与影响力：4分员工辅导与鼓励：2分授权与信任：4分目标设定：6分系统思考：3分战略规划与执行：2分战略传承：1分经营敏感：6分68有鉴于以上初步判断：我们认为成员企业管理层能力提升思路如下核心能力业务能力管理技能团队管理员工管理等战略管理战略执行等团队合作客户至上等能力类别举例近期措施中远期措施关键业绩指标强化引导界定管理责任必要技能培训关键业绩指标强化引导素质模型管理团队开发工程(MD)价值观宣导6940%

行政事务40%咨询效劳20%战略功能20%战略功能50%效劳模式20%战略功能60%咨询效劳20%

行政事务注：－具体的比例数值为例如5%战略功能15%咨询效劳80%行政事务人力资源部门工作的重心转移路径人力资源部门须转变职能，提升其战略功能股东价值现有环境目标环境(中期转变)目标环境(长期转变)主要工作 人力资源规划领导力开展绩效管理鼓励性薪酬职业开展生涯

特点深刻了解业务事务性工作量较少预测并主动应对战略功能主要工作 培训和能力开展人才招聘HR流程优化特点优化效劳/作业流程事务性工作量中等主动应对咨询效劳

主要工作

人事管理福利安排薪资发放岗位管理

特点重复性事务事务性工作量很大以服从为导向行政事务信息系统外包70设想中转型后的人力资源部门职能定位和分工人力资源核心效劳组织/岗位

设计和管理人员规划薪酬体系

设计和管理绩效评估

体系建设人事信息

提供人事手续

办理干部管理事务性的人事信息、人事手续员工事务处理……薪酬体系绩效体系…….组织和岗位设计人员规划……战略性的各业务部门的合作伙伴政策中心共享效劳中心专业性的对于各级人力资源部门之间的组织职责定位和接口将在管控模式和流程优化部份详细分析培训员工管理71

人力资源工作不只是人力资源部门的事情，更是公司各级管理者的主要责任，应强化直线经理在人员管理方面的职责员工人力资源直线经理业绩管理职业开展员工直线经理业绩管理职业开展72在直线经理员工管理责任到位后，充实和完善员工职业开展通道，吸引、鼓励、开展优秀专业人员培训路径设计职业开展通道设计

能力模型设计

认证标准设计Level1Level2Level3Level4Level5步骤I明确职业开展路径步骤II自身能力评价步骤III提高技能水平步骤IV实现职业目标Level673明确直线经理对下属的人力资源管理责任，采取措施提升直线经理能力，明晰人力资源相关职责归属公司高管层公司高管层-公司战略的制定者一线经理

具体实施者主要责任者人力资源部门效劳提供者政策制定者能力辅导者基于以上的职能定位，可以通过进一步的专业化分工实现人力资源工作的转型及时获得和保存人才培养和开展员工提高员工工作积极性、主动性团队建设提供人力资源核心效劳：-人力资源战略性效劳人力资源专业化效劳人力资源事务性效劳74调研中我们发现：现有人力资源管理体系中存在一些停留在纸面还无法落地的制度和流程任职资格绩效管理职业开展规划导师制是否需要优化简化现有流程及与业务部门的接口流程？75上述制度在IBM同样存在并有效运作，针对新奥现状，我们做了如下比较：问题以绩效为导向的考核体系绩效沟通和检讨体系的有效运作新奥IBM新奥IBM5分3分8分8分基准线绩效管理的关键成功因素问题任职资格的关键成功因素准确的评价标准公正的评判机构新奥IBM新奥IBM3分3分8分8分基准线76问题导师制的关键成功因素员工对自己的职业开展规划有明晰的认识组织有能力帮助员工管理和实现自己的职业开展规划新奥IBM新奥IBM3分3分8分8分基准线职业开展规划的关键成功因素员工认识到自己的弱点并对辅导有强烈的需求导师对辅导有足够的意愿和能力新奥IBM新奥IBM2分5分8分8分基准线上述制度在IBM同样存在并有效运作，针对新奥现状，我们做了如下比较〔续〕：我们发现：需要进一步优化简化新奥现有人力资源制度以保证其有效落地77应对战略升级和业务转型，需要明晰的人力资源战略规划问题战略规划“能源分销”战略对人力资源工作提出的要求不明晰，对变革准备缺乏人力资源战略规划职责缺位，相关流程和制度尚未建立深入分析改进意见制定明确的人力资源战略规划并遵照执行明确人力资源战略规划的职责定位，并形成制度和流程78关键问题切入点优化的思路流程简化优化简化优化现有流程和制度，使其变得简单可行补充缺失制度或流程，如人力资源战略规划固化流程，确保实施人力资源工作的重新定位和职责优化调整人力资源管控模式的确立共享服务中心的试点和推广人力资源部门决策和支持能力的培养通过对关键问题的进一步分析，按照系统分析，重点突破的解决思路，我们认为关键问题的切入点如下：79人力资源管理变革路线图

2006

2007

2008

短期推进主导力量上下上下上下管理模式

运营管控运营管控战略管控流程内部客户需求和战略升级简化优化现有流程补充缺失流程定期检讨定位与转型战略升级和业务转型优化事务性工作流程共享服务中心试点/

优化战略性工作流程共享服务中心推广/

政策中心试点政策中心推广能力提升业务主管绩效指标牵引基础管理能力的提升（能力水平5－7分）人力资源部门人员内部客户的需求和绩效指标的牵引强化事务性工作能力，培养专业性和战略性工作能力（事务性能力6－8分，专业性能力5－7分，战略性能力5－7分）信息系统

IT规划＋EHR项目推进

EHR系统固化优化后的流程并保证实施80附录〔一〕新奥人力资源管理访谈、调研问题分析〔二〕IBM人力资源转型经验分享81附录〔一〕：人力资源管理问题分析－1、人力资源管理定位主要问题主要原因和制约因素解决思路公司上下对人力资源工作的定位不一致各级人力资源管理部门与各业务单元之间在人力资源管理方面的责、权、利分配不明晰。各级人力资源部门事务性的工作较多，较少精力关注于员工发展和成长等战略性的事务公司前期的发展阶段和战略指引决定了原先的人力资源管理定位侧重管控成员企业的人力资源管理的职能定位、管理架构以及绩效考核体系尚需进一步明晰不完备的信息收集和传递造成人力资源管理较为困难，增加了事务性工作量，同时缺乏有效的管理信息系统整合人力资源管理信息人力资源管理职能定位和管理架构的明晰化明确各级人力资源部门作为政策制定者和提供服务者的角色明确各级业务单元管理者人力资源管理主要责任人的角色配套合适的人力资源人员绩效考核机制，定义适当的考核权重利用先进的管理信息系统整合人力资源管理信息，并固化控制手段82附录〔一〕：人力资源管理问题分析－2、人力资源规划主要问题主要原因和制约因素解决思路人力资源规划的工作主要就是人员编制计划，而现有的人员编制制定时对于不同地区的针对性较差

成员企业编制的准确性不高，超编申请的情况较多对于人工成本的控制主要通过对于员工数量的控制，而不是通过对人力成本总额的控制缺乏自上而下的人力资源规划工作的制度和相关流程配套成员企业在进行人员编制计划时，缺乏对相关历史数据信息的积累和对未来需要的准确预计，导致编制不准确对于人力成本在总成本中应占的比重不了解，也缺乏相关历史和外部数据的支持，导致只能通过控制员工总额来控制人力总成本建立起完整配套的人力资源规划工作制度和流程增加人力资源规划专员的角色，明确其岗位职责制定关键岗位的继任规划利用先进的管理信息系统整合人力资源管理信息，并固化控制手段83附录〔一〕：人力资源管理问题分析－3、招聘与挑选主要问题主要原因和制约因素解决思路

招聘策略在人力资源工作中实践，但还没有形成策略方案相比较公司其他类型人才，应届大学生的流失率较高

对于招聘的高级人才在外部市场的定位缺乏信息和数据的支持缺乏对现有招聘策略的总结和规划应届大学生的期望与企业愿意为他们支付的报酬之间存在差距企业缺乏有效的渠道从外部市场获取对高级人才的定位总结实际经验，梳理现有招聘流程，制定招聘策略进一步完善对应届大学生的评估手段，通过构建员工职业发展通道等方式确保人才保有率多方面、多角度的搭建外部人力资源信息的获取渠道利用先进的管理信息系统整合人力资源信息，并固化控制手段84附录〔一〕：人力资源管理问题分析－4、薪酬与福利主要问题主要原因和制约因素解决思路公司薪酬体系缺乏市场定位，无法了解其竞争性由于工资套改引起的公司内部薪酬同岗不同薪薪酬调整及时性较差现有薪酬体系集团内统一，没有充分考虑不同地域间的差异企业缺乏有效的渠道从外部市场获取对薪酬体系的定位公司出于稳定的考虑和对政府的承诺公司对于薪酬调整的方向性和幅度缺乏数据和信息的支持而不敢轻易调整公司的快速发展没有给予人力资源部门足够的时间来针对不同地域的成员企业调整薪酬体系公司内部：调整现有薪酬制度，对于不同地域，不同发展阶段的成员企业提供不同的薪酬修正系数，通过工资总额的限定来完成对人力成本的控制公司外部：多方面、多角度的搭建外部人力资源信息的获取渠道，特别是外部薪酬信息的获取渠道利用先进的管理信息系统整合人力资源信息，并固化控制手段85附录〔一〕：人力资源管理问题分析－5、绩效与鼓励主要问题主要原因和制约因素解决思路绩效考核中，KPI指标的设置重业绩，轻管理。对于管理部分的考核主要也是通过考核人对被考核人的印象分决定，缺乏考核依据实际操作中，考核人与被考核人之间的反馈与交流较差绩效考核的结果没有与培训和员工的职业发展有效连接对于同一部门不同岗位的员工，实行强制排名有一定的难度各级领导在评判员工绩效时，更重视其业绩指标在实际的绩效考核过程中，没有把考核作为一项应该长期连续关注的工作，导致考核信息的缺失各级考核者的基础管理能力还需进一步提升绩效考核的结果对于培训和员工的职业发展缺乏指导性针对员工的基础能量里定义适当的考核权重提供必要的工具和制度，提高绩效考核的有效性和准确性组织定期的培训，提高分析能力，促进基础能力提高从流程上搭建从绩效管理到培训和员工职业发展的有效接口利用先进的管理信息系统整合人力资源信息，并固化控制手段86附录〔一〕：人力资源管理问题分析－6、培训与职业开展主要问题主要原因和制约因素解决思路

没有明确的职业发展路径，员工不知道自己的发展方向成员企业层面的培训计划性不强，计划与实际需求间存在差距缺乏对于培训有效的评估和反馈机制现有的培训没有做到与绩效管理和员工职业发展规划对接现有的任职资格体系和员工职业发展道路设置还不完善，具体分类和流程都不明确现有培训体系和流程设置还不完善，特别是培训后的评估和反馈在流程和制度上还没有建立现有培训对于绩效考核的结果和员工职业发展的针对性还不强完善现有任职资格体系，制定员工的职业发展模型，挑选试点，分步推广进一步完善从制定培训策略到识别培训需求到制定培训计划到培训实施直至培训效果评估和反馈的总体培训流程和制度利用先进的管理信息系统整合人力资源信息，并固化控制手段87附录〔一〕：人力资源管理问题分析－7、员工关系管理主要问题主要原因和制约因素解决思路

针对现有人力资源管理体系，各级员工相应的基础管理能力（特别是人力资源管理能力）需要提升还存在着一些不符合“以人为本”的人力资源理念的流程和制度企业的不同发展阶段需要企业的管理者具备不同的能力和素质不完备的信息收集和传递造成人力资源管理较为困难，特别是员工关系管理和干部管理

建立各级员工的素质模型，加强对各级员工的能力的培养

对于一些不合理的流程和制度，通过流程梳理的方法发现问题并逐步改进利用先进的管理信息系统整合人力资源信息，并固化控制手段88附录〔二〕：在90年中期，IBM面临的一些“常见”的困难不同国家采用不同的薪酬结构不同的奖金、不同的薪酬调整时间、不同的级别和职位名称不一致的领导力关注点员工能力、员工开展、员工选聘绩效管理面临困难例如各种评价标准、不同的时间表“到处”招聘不同的渠道、不同的企业形象资料培训体系缺乏策略、管理系统、评价体系人力资源信息系统互不相连孤岛、点解决方案，缺乏整体策略 为支持IBM的变革，人力资源必须实现“更好效劳、更低的费用、更高的满意度”。-郭士纳89附录〔二〕：新的人力资源效劳模式第0层第一层第二层第三层人力资源专家领域专家人力资源信息系统知识管理数据仓库其他员工数据第三方提供商客户申请者员工直线经理人力资源经理高管层员工/经理自助效劳网络门户人力资源事务处理中心信息、事务处理和效劳

人力资源专员案例管理初级效劳人员独立核算的效劳机构90附录〔二〕：我们改变了IBM人力资源管理流程、组织结构和效劳模型〔以美国为例〕人力资源操作中心数目主要应用流程数目人力资源数据中心数目人力资源人数人力资源与员工数之比%19922002381

-97%16876-55%211-95%3,4001,400-59%1:611:320w+533%Raleigh,NC显著地降低了费用在线学习-2001年节省3.5亿美元在线健康效劳-2000年节省100万美元员工目录效劳–估计节省1000万美元差旅管理费用降低80%人力资源效劳满意度提高到96%91附录〔二〕：IBM人力资源管理部门的成功经验15%25%60%20%60%20%以前HR战略工作HR政策工作HR一般行政工作为业务带来价值IBMe-HR模型全球Web门户HRIntranet全球人力资源信息共享效劳中心常用联接虚拟团队通知文档资料个性化内容日程安排网络会议个性化员工服务查找人员网上学习***IBMHR部门成功转型创造的价值现在92附录〔二〕：更重要的是，人力资源变革帮助IBM转变了企业文化强化了业绩考评管理基于网络的福利管理效劳便捷的员工沟通渠道有效的员工职业生涯管理工作激情能力个人业绩目标个人职业方案职业开展员工职业生涯管理93客户服务管理资产管理物流管理456财务管理2战略绩效管理1人力资源管理3