制订渠道战略策划方案样本

制定渠道战略策划案对既有渠道进行重新评价始终是每个IT厂商必要进行工作，并且这项工作永远不会轻松。如果不做重新评价，渠道战略很容易与总体战略失去协调，并错失变化渠道环境带来机会。更糟是，自由放任态度等于是邀请竞争对手运用这个机会巩固其地位。

要重新评价渠道活动，最大障碍是既有渠道形式历史以及老式思维方式。为此，咱们有必要应用一种从零开始办法，抛开当前渠道安排，从市场背后发现打开市场最优方式。厂商在拟定了抱负客户群之后，就应当提出如何去接触她们问题。渠道战略必要与公司总体战略相一致，同步还要满足必要效率规定(合理收益率)，并保证其长期灵活性。

第一步：分析渠道形势

这一环节核心是比较本公司与目的竞争对手在货品周转、市场覆盖度和成本变动趋势等方面差别。许多营销经理理解自身渠道中各种联系，她们掌握关于价格、交付条款、收益、存货周转等业绩指标细节。然而她们对竞争对手或价值链中其她阶段理解却很零乱，并且往往是想固然。因而，对于许多IT公司来说，在分析渠道形势时，除了要弄清晰自身状况，更重要是理解到重要竞争对手使用渠道种类以及每条渠道市场份额，并将这些数据与自身状况对比，以便通过度析能懂得：每条渠道相对获利能力、渠道种类增长速度以及市场覆盖率(占实际服务整个市场比例)。

除上述分析之外，营销经理还要密切关注与制定渠道战略有关某些趋势。最重要某些趋势如下：

客户购买方式也许变化。例如，在PC机市场初期阶段，大多数顾客乐意直接向厂商购买，随着市场发展以及顾客对PC机更进一步理解，越来越多潜在客户乐旨在零售店购买。渠道新进入者。其她行业公司受到利润机会吸引，或以为参加这个渠道具备重要战略意义。这种方式可以提供一种进入市场新方法。海尔集团进军信息产业一方面就是从渠道做起。采用新技术进入市场方式增长。Internet发展使得网络营销成为一种越来越重要分销方式。营销经理必要跟踪顾客对此类新技术试用状况以及直接竞争者做出重大举措。从渠道中获取利润压力。这既也许是由于议价力量增强，也也许是由于使用渠道费用迅速增长。

上面趋势都会对当前使用渠道将来吸引力产生重大影响。预测渠道变化能力是康柏公司当年在美国市场上成功秘诀之一。康柏较早地看到，随着个人电脑成为办公用品一某些，大公司会日益倾向于从零售店购买电脑，而不是直接向制造商购买。然而，经销商货架空间总是有限。因而康柏为经销商设计了一种独特办法：不像其她直接销售电脑公司，康柏回绝与自己经销商竞争，绝不向经销商客户直接出售产品。经销商回报是保证康柏得到所需货架空间和销售支持。

第二步：从市场背后开始设计渠道

第一步工作中包括着一种潜在危险，即某些经理睬过度注重从竞争角度和历史角度思考渠道问题，而忽视最后顾客真正想从渠道服务中得到什么。因而第二步工作就是要纠正这种倾向，从顾客角度思考如下问题：

1．渠道中提供服务项目价值

这规定撇开产品特点和性能，只考虑顾客最注重渠道服务项目。对于一台个人电脑来说，也许服务项目涉及：产品演示、保证条款、使用培训、安装和修理服务、维修期间可否使用备机以及技术建议等。思考核心在于顾客也许规定所有服务项目，这就需要在所有服务项目中做出权衡，从而理解提供不同服务项目费用差别。对顾客而言，也许权衡涉及：批量大小、购买与否便利、交货及时性、产品花色品种丰富限度、服务质量、服务支持限度等。

2．细分顾客

不同顾客对渠道服务项目重要性结识不同，这取决于她们需要和购买行为。如果不同顾客之间差别限度很大，则很难用一条渠道满足所有顾客规定。此时可依照不同顾客群体对特定服务项目重要限度结识进行顾客细分，并为每个细分群体拟定能为其提供最优服务渠道类型。如果现成渠道无法满足某一群体服务需要，就应当设计新渠道。因而，PC厂商若能更认真地对待这些问题，就能更有效地运用集中经营某类产品增值中间商和零售商。

3．顾客对各种渠道选取看法

为顾客设计渠道与否可以满足顾客需要，咱们还是应当询问顾客。在询问顾客过程中特别要注意是，顾客对既有渠道在总体上满足往往会掩盖某些核心服务项目上缺陷。研究顾客不满目是得出新构建渠道方式，以克服各种问题。

----总之，在这个顾客是上帝商业时代，渠道设计目的是发现顾客想从渠道中获得什么，并通过改进和创新更好地为顾客服务。所有IT厂商当前面临选取是：仅对既有渠道做出改进，用全新或复合渠道取代它，还是为不同细分市场需要设计不同渠道，从而增长渠道数量。

第三步：渠道决策经济性

营销经理在比较不同渠道选取获利能力时，必要判断不同组合收入、成本和资金需求状况。一方面，公司可以通过仅使用分销商以削减固定成本。另一方面，公司可以对工厂和仓储进行相称大先期投资，以保持与顾客尽量直接联系。

比较渠道选取一种方式是一方面估算转移到一种新渠道逐渐增长成本。如果顾客需要快捷交货，就必要保证本地库存，增长培训筹划，还也许需要建立迅速反映分销中心。通过盈亏平衡分析，经理们懂得某种特定分销方式与否值得采用。在拟定了某种选取后，还应详细估算相对收入、成本以及流动资金和固定资金需求。

1．收入

比较两条不同渠道销售能力，要考虑两种因素。一是覆盖密度，即与市场上购买决策者接触限度。许多渠道留下空白点是由于忽视了某些地理区域或不能到达某类顾客。二是在接触顾客后销售努力效果，这取决于销售人员销售技巧和实际销售行为与厂商差别化努力一致性。

从效率角度考虑，直接渠道也许更有利。公司销售代表仅专注我司产品，不会被其她产品干扰。她们在销售我司产品方面受到良好培训，有更强烈进取心。通过为顾客提供增值服务、提供信息、推动销售、解决顾客不满，她们能与重要客户建立紧密联系。但直接销售最大问题是：公司能否肩负得起覆盖辽阔而多样化市场销售队伍，如果不能，管理者就需要做出艰难选取。

2．规模经济还是控制

直接销售队伍意味着巨大固定费用，特别当公司着眼点放在建立长期顾客联系时。如果销售人员是服务于一种复杂客户多功能小组一某些，或她们首要责任是服务已经建立联系客户，那么将报酬与销售额挂钩则不太恰当。然而，如果每笔交易销售额产生毛利润局限性以弥补交易成本，那么巨大固定成本就会变得不经济。IBM采用直销队伍面向大单位销售大型机是相称合算，但却不能承担以同样方式销售PC机费用。

但是另一方面，虽然直销队伍占用大量资金，但需要大量费用自身也意味着一种进入壁垒。

对于控制问题，人们反对间接渠道重要是由于无法对中间商实行紧密控制。人们普通以为分销商注重短期利益，并且以牺牲供应商利益为代价来侧重维护与顾客联系。有许多例子表白中间商不肯从事为供应商利益活动，涉及填写报告、对新目的市场上促销新产品、收集和反馈竞争信息、市场信息、从事寻常服务和支持活动。因而似乎看上去直接渠道更有利。但这是以直接渠道控制优势为前提，而不论直接销售与否能得到最小化管理和交易成本。但越来越多证据表白这样做成本巨大，并主宰了渠道选取。

3．交易成本

只要中间商之间存在竞争，间接渠道就会显示出成本优势。当厂商可以在几种竞争代理商或分销商之间作出选取时，代理商或分销商几乎无法获取超额利润。但如果可供选取中间商很少，此时应如何做呢？为防止中间商过度运用其垄断地位，公司会承受巨大"交易成本"，涉及制定和执行体现了分销商或代理商意愿非常详尽合约、对合约条款讨价还价、跟踪实行等等，并且代理商或分销商不合伙行为会进一步增长成本，例如对供应商隐瞒信息或有选取地提供信息。此时对厂商来说，进行垂直纵向一体化并直接销售则是一种较好选取。

4．资产特性

当厂商需要特殊或专门资产以支撑自己战略时，则更适合采用直接销售或纵向一体化做法。这些资产源于：对分销商特殊销售和服务培训、专门化运送和贮存设施、顾客规定或购买决策过程。差别化产品经常需要独特能力来销售。

特别当浮现如下因素时，几乎可以必定厂商最佳选取直接销售：

无力追踪销售过程。当厂商很难拟定中间商完毕任务状况时，使用中间商效果会减少。咱们很难理解分销商与否恰本地培训人员、拜访新客户或收集市场信息。协作销售。像计算机之类产品向大客户协作销售规定许多专业人员以及不同管理层次之间协调。此时很难拟定代理商或分销商对销售贡献。滥用职权。当中间商不能弥补其所有活动成本时，就会出这个问题。名牌产品更容易受到这个问题困扰。由于某个零售商也许侥幸提供了劣质售后服务而获益，但这会损害品牌名誉，减少其她零售店销售。大量交易。如果平均订货量大，或顾客订购了能同步交付许多有关产品，则直接销售是经济。----固然厂商遇到大某些情形并不像上面所说那么极端，因而多数公司采用往往是复合渠道安排，而接下来问题就是直接、间接和复合渠道中哪种最能适应总体战略规定。

第四步：战略适应性和可行性

渠道战略决策是在一种广泛背景中作出，因而抱负渠道还必要在战略责任、可用资源、渠道战略历史等限制条件下实行。这一步目就是要把先前环节中辨认出最优渠道暴露在这些现实条件之下。如果确认某项选取适应当前战略，是可行，还必要看它与否适应将来战略需要，并让竞争对手陷入困境。如果一种渠道战略很容易被竞争对手模仿和超越，它就不能提供一种实质性优势。

1．战略适应

管理者必要拟定提出渠道战略能否支持总体战略推动，进而使公司达到预期业绩目的。但诸多公司往往无法完满回答这个问题。例如，某家电脑公司以为：为了满足市场渗入和市场增长目的，需要采用复合、竞争渠道，涉及代理商和零售商。但这些间接渠道提供了劣质服务，而这与短期利润目的抵触，由于短期利润建立在较高价格上，而较高价格则建立在优质服务基本上。公司另一种难题是不为众人所知，并且承担不起足够广告费来建立消费意识和品牌偏好。此时，该公司可以从间接渠道中"抽出"自己服务，建立直接渠道，以保证获利目的可以实现，进而使市场渗入目的也能实现。建立直接渠道是在充分结识到当前间接渠道进取心局限性所导致长期后果状况下做出，而零售渠道和间接渠道却是将来市场增长源泉。

固然，也有时候渠道机会相称诱人，此时产品和服务战略应适合渠道战略规定。

2．可行性

除了战略责任和战略目的限制，